- 注册
- 2003-11-24
- 消息
- 36,346
- 荣誉分数
- 9,547
- 声望点数
- 373
著名乌鸦嘴雕爷，上次判断区块链乱象的狂热气息将会大幅凉凉，你看现在咋样？韭菜们宁肯去炒椰子鞋，也不去买空气币了。当然，我只是理性趋势判断哈，我后来专门又写了一篇挺区块链未来大好应用的，甚至我个人还有投资超好吃的“黄翠仙”豆腐乳老板做的一家区块链公司呢，只是不割韭菜罢了。
没办法，昨天实在被Costco上海店开业刷屏刷到恶心了，所以再来给中国的Costco发展大业算算命哈：
第一年，Costco在中国将会信心满满，大肆开店，这个阶段叫“高歌猛进”；
第二年，咦我艹，怎么一直亏损呢？左右为难之下开店缓慢，变成了“踟蹰不前”；
第三年，在美国董事会的争吵之下，为避免中国区亏损进一步拖累股价，开始进行“敦刻尔克”。
光说结论不算本事，下面我来分析分析为啥Costco在中国成功的几率无限接近于零，有三大挑战：
美国大神级零售品牌Costco在中国首先面对的第一大挑战就是：“傲慢”。你说啥意思？嗯，这个意思就是说，你问问中国Costco的管理层，从CEO到COO等核心管理层，中国本土人占了几成？另外重大决策的拍板权是否本地说了算？还是要汇报到美国总部？坦白说，这一条几乎就会判Costco死刑——亚马逊在美国的经验更无敌，好歹Costco头上还有个更狠、营业额更大的沃尔玛呢，可亚马逊在美国没一个像样对手，亚马逊的成功经验总结出来出十本书都讲不完不是吗？可为啥在中国水土不服？别说天猫京东了，连拼多多都可以蔑视亚马逊中国……亚马逊进中国可真不算晚，说是中国电商鼻祖之一也不过分，但为啥从来都是扶不起来阿斗？主要原因就是，“我们美国这么成功，所以当然复制这些成功经验到中国啊！”
这还不死等啥呢？中国创业团队们都是上午开会有个创意，下午就开始执行了，第二周就复盘改进迭代中。而这些总部在美国的大企业，如果选个网红当大促的代言，等美国那边批准下来，中国这边该网红已经过气了……
那你问了，如果这次不一样，万一Costco的美国老大洞悉了这一切，给了中国区管理层全权呢？而且充分信任中国本土高管拍板一切，会不会又不一样结局？答案是：仍然没戏，这就涉及到本文最核心、最有营养价值的第二条挑战了：“生态位所需的时间和空间，不能重来。”
这句话，将会反复出现在雕爷未来写的那本巨著
《战略就是生态位》
一书中（虽然这书我一个字还没写，“思想坑位”先占上）。举例来说，考拉和袋鼠，在澳洲很能繁衍啊，算是成功的物种。前提是，在考拉和袋鼠生物演化的过程中，澳洲这个自然环境，给了它们充足的时间和空间去试错——然后考拉负责懒洋洋吃桉树叶就行，袋鼠妈妈蹦蹦跳跳愉快的进行亲子教育——你把野生考拉和袋鼠放进中国的自然环境中试试？不但考拉没得吃，袋鼠的育儿袋也许成了累赘。
这两天各种公众号吹捧Costco的成功经验我看来看去，也没啥新意，请相信，早十年前，中国零售业的这帮大牲口，就潜心研究Costco了，也就那点秘密，早已是“显学”。根据吴怼怼的数据，美国Costco的生意中，只有四成来自于包装食品、饮料和清洁用品等产品，18%收入来自于汽车加油、卖场餐厅、医疗服务等等增值空间，中国国内你倒是想学啊，可惜汽油加油这事……中石油中石化不答应。
在Costco全球七百多家门店当中，美国就占了五百多家，事实上，最赚钱的样本就是这个规模带来的。比如Costco在美国卖鸡肉销量实在太大了，所以他们干脆拥有养鸡场，把养鸡的钱也赚了。也因为有五百多家大卖场，所以25%的品牌干脆是自营品牌，没别的，量够了，铺上货就能让生产线一直开工；但你日本(专题)Costco那区区25家店、韩国那13家店，养鸡场办一家我看看？把25%的品牌用自有品牌试试？规模效应不够啊！这些部分拧毛巾拧不出水，就极大影响最终的利润率。
居然有媒体把这次Costco卖便宜茅台这件事，归功于Costco“供应链能力强”，这可真是天大的笑话了——相信我，您Costco就算在中国有一百家大卖场了，茅台这个分销体系也不会鸟你的……要不是扭曲的价格管控，茅台比现在价格再加一千块都睡着卖掉，怎么会闲着蛋疼自毁形象，给Costco便宜一千块供货？除非，你Costco在中国也拥有五百家大店，占到茅台总销量的10%以上后，你才有资格和茅台认真谈谈砍价这事儿。
那Costco有机会在中国开五百家店么？应该是永远没机会了。家乐福中国鼎盛时期是三百多家店，沃尔玛中国是四百几十家店，然后就开始漫长的下坡路旅程……Costco在美国没能打败沃尔玛，在中国更是晚来了二十多年。要知道，尤其最近几年，中国零售翻天覆地，“大卖场”这件事的群众基础，就被瓦解得鬼哭狼嚎——从盒马鲜生的3公里范围圈，到每日优鲜的前置仓，最近如火如荼的社区生鲜社交团购，甚至火过一阵貌似死翘翘但其实正在酝酿咸鱼翻生的办公区无人货架……
各种货架的半径逻辑，从3公里到1公里到300米到30米，几乎每一种可能性，每一个潜在的“生态位”，中国零售都在数以十亿计的烧钱试错。
美国本质上是个低密度国家，除了纽约(专题)等例外，大部分城市都和大农村似的，大家住的宽松。我上个月还和58同城的姚劲波夫妇在美国硅谷的一家Costco购物闲逛，当时我想了想，旧金山(专题)洛杉矶(专题)这种说起来是大城市，但密度低成这个逼样的地方，也确实没办法出现美团外卖小哥送餐和30分钟生鲜送货这种事，因为没有任何配送效率可言，唯一可行的还就是自己开着车去沃尔玛或Costco，一次采买一周的生活用品才划算。
而中国这种连二三线城市都是高密度的生态，在孕育更多复杂性——而且特么的每一个分叉的路口下，都埋着一具价值烧钱十亿的尸体。尸体看起来很不幸，但是他是接下来下一个超级巨头的必要养分。所以中国“新消费”的这帮兔崽子有福气了，中国土壤肥沃程度甩美国同行三条街不止……Costco这种古老的“近郊大卖场”底色的零售逻辑，就算做成功了，在中国也仅仅是一种小补充，奢谈大胜利？
第三条挑战更致命，就是Costco本质上还是“古典零售”，所有武功都在线下，是离线售卖，买完拜拜，下周再来。而今天“新零售”的杀手锏是数据沉淀，异步销售，是线下赔钱交交朋友，线上随时复购，一天可以见三次。你固然可以说，现在很多新零售也活得很艰难，但你别忘了，淘宝京东当年还亏损好多年呢，可一旦盈利，就是巨款，就是摧枯拉朽的抢纯线下生意。
OK啦，这篇刚好就算是雕爷“新消费滔天巨浪”三部曲的结尾好了。总之千言万语一句话，中国这波新消费大潮开始了，大家就别拿旧思维来衡量新未来啦，噢对了，俺本人甚至会在接下来几个月内，开一家“新消费、新物种”实体潮店出来——别说我是光说不练之人，到时候你就知道，我是真的相信这次天文大潮。没办法，中国就是这么神奇，永远爆发着巨大新机会，无论老兵新兵，而只要你心还没老，还在牌桌上，你就该感受到……
愿你出走半生，归来仍是少年！
没办法，昨天实在被Costco上海店开业刷屏刷到恶心了，所以再来给中国的Costco发展大业算算命哈：
第一年，Costco在中国将会信心满满，大肆开店，这个阶段叫“高歌猛进”；
第二年，咦我艹，怎么一直亏损呢？左右为难之下开店缓慢，变成了“踟蹰不前”；
第三年，在美国董事会的争吵之下，为避免中国区亏损进一步拖累股价，开始进行“敦刻尔克”。
光说结论不算本事，下面我来分析分析为啥Costco在中国成功的几率无限接近于零，有三大挑战：
美国大神级零售品牌Costco在中国首先面对的第一大挑战就是：“傲慢”。你说啥意思？嗯，这个意思就是说，你问问中国Costco的管理层，从CEO到COO等核心管理层，中国本土人占了几成？另外重大决策的拍板权是否本地说了算？还是要汇报到美国总部？坦白说，这一条几乎就会判Costco死刑——亚马逊在美国的经验更无敌，好歹Costco头上还有个更狠、营业额更大的沃尔玛呢，可亚马逊在美国没一个像样对手，亚马逊的成功经验总结出来出十本书都讲不完不是吗？可为啥在中国水土不服？别说天猫京东了，连拼多多都可以蔑视亚马逊中国……亚马逊进中国可真不算晚，说是中国电商鼻祖之一也不过分，但为啥从来都是扶不起来阿斗？主要原因就是，“我们美国这么成功，所以当然复制这些成功经验到中国啊！”
这还不死等啥呢？中国创业团队们都是上午开会有个创意，下午就开始执行了，第二周就复盘改进迭代中。而这些总部在美国的大企业，如果选个网红当大促的代言，等美国那边批准下来，中国这边该网红已经过气了……
那你问了，如果这次不一样，万一Costco的美国老大洞悉了这一切，给了中国区管理层全权呢？而且充分信任中国本土高管拍板一切，会不会又不一样结局？答案是：仍然没戏，这就涉及到本文最核心、最有营养价值的第二条挑战了：“生态位所需的时间和空间，不能重来。”
这句话，将会反复出现在雕爷未来写的那本巨著
《战略就是生态位》
一书中（虽然这书我一个字还没写，“思想坑位”先占上）。举例来说，考拉和袋鼠，在澳洲很能繁衍啊，算是成功的物种。前提是，在考拉和袋鼠生物演化的过程中，澳洲这个自然环境，给了它们充足的时间和空间去试错——然后考拉负责懒洋洋吃桉树叶就行，袋鼠妈妈蹦蹦跳跳愉快的进行亲子教育——你把野生考拉和袋鼠放进中国的自然环境中试试？不但考拉没得吃，袋鼠的育儿袋也许成了累赘。
这两天各种公众号吹捧Costco的成功经验我看来看去，也没啥新意，请相信，早十年前，中国零售业的这帮大牲口，就潜心研究Costco了，也就那点秘密，早已是“显学”。根据吴怼怼的数据，美国Costco的生意中，只有四成来自于包装食品、饮料和清洁用品等产品，18%收入来自于汽车加油、卖场餐厅、医疗服务等等增值空间，中国国内你倒是想学啊，可惜汽油加油这事……中石油中石化不答应。
在Costco全球七百多家门店当中，美国就占了五百多家，事实上，最赚钱的样本就是这个规模带来的。比如Costco在美国卖鸡肉销量实在太大了，所以他们干脆拥有养鸡场，把养鸡的钱也赚了。也因为有五百多家大卖场，所以25%的品牌干脆是自营品牌，没别的，量够了，铺上货就能让生产线一直开工；但你日本(专题)Costco那区区25家店、韩国那13家店，养鸡场办一家我看看？把25%的品牌用自有品牌试试？规模效应不够啊！这些部分拧毛巾拧不出水，就极大影响最终的利润率。
居然有媒体把这次Costco卖便宜茅台这件事，归功于Costco“供应链能力强”，这可真是天大的笑话了——相信我，您Costco就算在中国有一百家大卖场了，茅台这个分销体系也不会鸟你的……要不是扭曲的价格管控，茅台比现在价格再加一千块都睡着卖掉，怎么会闲着蛋疼自毁形象，给Costco便宜一千块供货？除非，你Costco在中国也拥有五百家大店，占到茅台总销量的10%以上后，你才有资格和茅台认真谈谈砍价这事儿。
那Costco有机会在中国开五百家店么？应该是永远没机会了。家乐福中国鼎盛时期是三百多家店，沃尔玛中国是四百几十家店，然后就开始漫长的下坡路旅程……Costco在美国没能打败沃尔玛，在中国更是晚来了二十多年。要知道，尤其最近几年，中国零售翻天覆地，“大卖场”这件事的群众基础，就被瓦解得鬼哭狼嚎——从盒马鲜生的3公里范围圈，到每日优鲜的前置仓，最近如火如荼的社区生鲜社交团购，甚至火过一阵貌似死翘翘但其实正在酝酿咸鱼翻生的办公区无人货架……
各种货架的半径逻辑，从3公里到1公里到300米到30米，几乎每一种可能性，每一个潜在的“生态位”，中国零售都在数以十亿计的烧钱试错。
美国本质上是个低密度国家，除了纽约(专题)等例外，大部分城市都和大农村似的，大家住的宽松。我上个月还和58同城的姚劲波夫妇在美国硅谷的一家Costco购物闲逛，当时我想了想，旧金山(专题)洛杉矶(专题)这种说起来是大城市，但密度低成这个逼样的地方，也确实没办法出现美团外卖小哥送餐和30分钟生鲜送货这种事，因为没有任何配送效率可言，唯一可行的还就是自己开着车去沃尔玛或Costco，一次采买一周的生活用品才划算。
而中国这种连二三线城市都是高密度的生态，在孕育更多复杂性——而且特么的每一个分叉的路口下，都埋着一具价值烧钱十亿的尸体。尸体看起来很不幸，但是他是接下来下一个超级巨头的必要养分。所以中国“新消费”的这帮兔崽子有福气了，中国土壤肥沃程度甩美国同行三条街不止……Costco这种古老的“近郊大卖场”底色的零售逻辑，就算做成功了，在中国也仅仅是一种小补充，奢谈大胜利？
第三条挑战更致命，就是Costco本质上还是“古典零售”，所有武功都在线下，是离线售卖，买完拜拜，下周再来。而今天“新零售”的杀手锏是数据沉淀，异步销售，是线下赔钱交交朋友，线上随时复购，一天可以见三次。你固然可以说，现在很多新零售也活得很艰难，但你别忘了，淘宝京东当年还亏损好多年呢，可一旦盈利，就是巨款，就是摧枯拉朽的抢纯线下生意。
OK啦，这篇刚好就算是雕爷“新消费滔天巨浪”三部曲的结尾好了。总之千言万语一句话，中国这波新消费大潮开始了，大家就别拿旧思维来衡量新未来啦，噢对了，俺本人甚至会在接下来几个月内，开一家“新消费、新物种”实体潮店出来——别说我是光说不练之人，到时候你就知道，我是真的相信这次天文大潮。没办法，中国就是这么神奇，永远爆发着巨大新机会，无论老兵新兵，而只要你心还没老，还在牌桌上，你就该感受到……
愿你出走半生，归来仍是少年！
