[ZT]中兴：稳健为王

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中兴：稳健为王

　　自从中国有了真正意义上的企业竞争后，各类管理教育广受欢迎，管理书籍和期刊大量出版，管理话题被广泛谈论，各种各样的西方管理被介绍到中国来。但无法确定的是，这些主要源于西方正式组织的管理理论与方法中，哪些适用于快速变动的中国市场环境，哪些需要修正，哪些完全不适用。不过能肯定是一些管理专家奔波于各类研讨会场，在以深奥的语言讲述离实用很远的东西。

　　第一节 中国最稳健的高科技企业

　　每四年增10倍

　　作为一家高科技公司，中兴算不上是成长最快的，相反，侯为贵大多数时间是在有意控制它的发展速度，以免它太快而脱轨。作为一家每年销售额达几百亿元的大公司，中兴的管理不是最有名的，它不像很多公司一样在管理上推出一套又一套吸引人的理论或体系，在管理学者们眼中，它的管理甚至是不专业的，侯为贵和殷一民也在不同场合多次坦承公司“做事不够专业”。但是，毫无疑问，中兴是中国目前所有拥有十几二十年历史、而且在所处行业数一数二的公司中，成长最为稳健的公司。

　　统计数据显示，在成长的前四个四年中，中兴的成长速度基本上是每四年增长约10倍，从2001年到2004年的这个四年中，由于基数大了，速度有所放缓，但每年的复合增长仍然超过30%。这个速度意味着什么呢？意味着比市场的整体增长速度要快一些，而比这个行业增长最快的公司要慢一些。近四年是整个电信行业增长趋于平缓的四年，行业平均的增长速度大致在20%左右，中兴在这四年也渐渐趋于成熟，30%多一点的增速应该比较合适的――就像惠普公司在1998年一直坚持的一个不成文规定所表明的：15%到20%的增长是最佳的增长速度，众所周知，惠普是公认的全球管理最佳的公司之一。

　　中兴也是所有A股上市公司股价波动最小的公司之一。从1997年上市以来，除了2002年至2003年因为H股风波曾短暂停留于十几元的低位外，其余绝大多数时间都维持在20元到35元之间。这样的股价对于那些追求短期回报的投资者而言，的确缺乏一些吸引力，但从1998年起，中兴却得到了注重价值的国内外基金公司的重视和捧场，这是对中兴稳健经营的最大肯定――因为在中兴发展的大多数时间，其增长都是可以预期的，即便在全球电信和中国电信业的低谷 2001年和2002年。

　　纸面财富

　　2004年的11月29日，正在进行H股全球路演的中兴（000063）股价站稳28元。　有一个令许多投资人扼腕的小故事：2002年9月13日，中兴通讯公告称“公司部分董事及高级管理人员于近日个人出资购入了不同数量的该公司流通股股份（见下表），根据《公司法》和《深圳证券交易所股票上市规则》的有关规定，公司已经向深圳证券交易所申报持股变动情况，并已经对以上董事及高级管理人员所增加的流通股股份转为高管股并进行了冻结”。侯为贵等人买入价是17元，从高层购买的股票数量可以看出，此举完全是为了增强投资者信心。此后好一阵，中兴股价一直在17―18元间徘徊。2年过去，中兴股票稳步上行，如果那时大胆买入，回报率高达100％（其间10送2股），错失大好投资机遇，怎能不扼腕叹息？!可惜侯为贵本人作为高管买入的5万股尽管盈利83万，也只能是纸面财富。
　　姓名　　　 职务　　　　　　　持股数量变动　　目前持股数量
　　　　张太峰　　董事长　　　　　　　 ＋10,000　　　　 67,600
　　　　侯为贵　　副董事长、总经理　　　＋50,000　　　　122,000
　　　　殷一民　　董事、副总经理　　　　＋10,000　　　　 67,600
　　　　史立荣　　董事、副总经理　　　　＋10,000　　　　 53,200
　　　　何士友　　董事、副总经理　　　　＋10,000　　　　 50,560
　　　　韦在胜　　副总经理、财务总监　　＋10,000　　　　 53,200
　　　　周苏苏　　副总经理　　　　　　 ＋10,000　　　　 53,200
　　　　倪勤　　　副总经理　　　　　　　＋600 　　　 43,800
　　　　谢大雄　　副总经理　　　　　　　＋250　　　　 24,910
　　
在《从优秀到卓越》中有一个“第5级经理人”的说法：那些贡献最大的卓越企业家，通常不是所谓的“公众英雄”，而是具有如下的主要特点：第一谦虚，第二克制，第三持久。这正是侯为贵的真实写照。与之相应，体现在中兴的管理中就是稳健、低调和追求永续经营。从中兴成立之初起，侯为贵就将永续经营作为一个理想――而为了将中兴打造成一家永续经营的世界一流的公司，稳健的发展轨迹就成为最大的挑战，为此，在低调和表面的不专业背后，中兴逐步发展出了一套独有的、但的确是有效的管理理念和体系。
　　

　　诚信守法

　　《基业长青》中发现，那些实现基业长青的公司一个共同点就是：都将稳健经营作为一项基本方针，并非常注意降低经营中的风险――有时在外人看来甚至有点保守。从这一点来看，从一开始侯为贵就力图使中兴具备这一特点：他这样做或许并不是基于这样的认识，而是基于企业生存和发展的需要，他的个性和中兴的经历都使他倾向于求稳。

　　首先，他将诚信和守法经营作为中兴经营管理中的天条，这避免了各种非经营的风险，也是永续发展的一个基本前提。但同时他又希望中兴有比较大的发展，这使它不能错失任何大的机遇――在通信行业，错失这样的机会可能是致命的。所以，他发明了低成本尝试这种战略，并且20年始终固守住通信这个行业和自主知识产权研发的道路，抵抗住了各种诱惑，即便在网络泡沫泛滥的年代；当2000年形势大好竞争对手展开上万人的大招聘时，它也没有因此乱了阵脚，而是将招聘的目标定在3000人这个比较符合实际需要的数字，结果当2001年到2003年竞争对手停止招聘甚至大规模裁员时，它仍然保持了稳定的招聘规模；当然，这种管理风格也使中兴在万门机上比竞争对手晚了一些，因为从500门到2000门再到万门机，无论如何是稳健的，如果中间跳开2000门直接上万门机，也许会在万门机上领先于对手，但也许会因为技术和资金跟不上而失败。

　　抗拒诱惑

　　要实现稳健的成长，除了抵抗住各种诱惑――作为一家有良好业绩的上市公司，中兴所受到的最大诱惑可能就是流行的股市炒作――将速度控制在一定的范围之内外，还必须随时解决公司在成长中可能出现的各种新问题，尤其是当公司发展到一定规模时。

　　对中兴而言，1998年下半年到1999年这短短的一年多的时间，就是一个非常关键的成长时期――作为一家上规模的高科技公司，在稳健和永续发展的道路上各种可能遇到的管理问题，在这期间都相继出现。

　　从公司层面来说，发展到了这一阶段，公司的增长接连超出预期（先是1998年的增长超出预期，接下来是1999年的增长严重低于预期），在这一系列急剧的变化面前，原有管理上的不足暴露无余，公司需要建立一个完全适应新规模的管理体系。1998年，中兴的发展速度之快始终在侯为贵的预料之外，1997年底时，他为这一年确定的目标是18亿元，到1998年年初时，他又将其提高到23亿元，7、8月份时，他再次将目标提高到30亿元，但这个目标到9、10 月份时仍然显得太低，他不得不再次给销售部门下达了一个更高的标准：39亿！即便如此，全年的销售额仍然比39亿元多了两亿元！这期间，中兴的人数也急剧扩张，1996年还只有1400人，1997结束时就达到2600人，而1998年则进而增加到5400人。

　　员工的心态不能变

　　其次，员工的心态也在发生着微妙的变化：公司创业初期那种同甘共苦的氛围被迅速增加的人员数量有所冲淡，甚至有一部分人萌生了骄傲情绪。为了使公司保持增长的活力，他必须让每个人始终保持工作的积极性和谦虚感。

　　在一次会议上，侯为贵谈了自己的认识： “市场的竞争日趋激烈，对我们的工作提出了愈来愈高的要求。从市场方面反映出的问题说明公司的工作还有很多缺陷，大家要认识到这些问题，充分体会到市场的危机。有些公司曾经一度辉煌，一两年下来就一蹶不振，全面滑坡；也有些公司即使经营很好，危机感也很强，采用‘末日管理’，给公司的每个领导、每个员工时时敲响警钟：如果大家不去努力争夺市场，提高市场应变力，企业就会进入末日，即濒临破产。正是这样一些危机感强的企业始终在蓬勃发展，不会走向衰退。反而，在危机感问题上认识不足，或者说没有拿出雷厉风行的行动，企业必然会走向末日。”

　　大生态催生小环境

　　再次，从外部来看，竞争日趋激烈，过去那种供不应求的时代再也不会出现，竞争管理将成为中兴日常经营管理中的主要主题。这期间的确是个转折点：一方面，是受电信第二次分营的影响，各邮电局建设处于停滞状态；另一方面，国内外的竞争对手，特别国际大公司，不惜血本抛售，而电信运营商选择余地更大，它们往往将价格下降的压力转嫁给设备提供商。

　　此外，由于规模的增长和部门的增加，协调的难度也增加了，导致对市场的反应速度和执行效率下降，管理费用膨胀，服务跟不上，管理干部的能力不再适应市场发展的需要，等等问题便应运而生。

　　从“救火”到“防火”

　　中兴一位高层这样描述当时的管理问题：“许多本应在低层解决的事情都需要高层领导出面，使高层领导整天陷于‘救火’之中，难于对公司战略管理投入更多精力。另外，责、权、利不能统一的问题也越来越严重。随着公司规模的扩大，分工越来越细、大平台上部门越设越多，许多人进了‘岛心’，感受不到来自市场这个 ‘汪洋大海’的竞争压力，不同程度地滋生了追求稳定、贪图安逸、大锅饭的情绪和现象，责、权、利的关系不那么紧密了，过去小公司的紧迫感、危机感越来越少。”

　　也就是说，规模和增长管理、活力、竞争、协调、执行力、管理效率、服务、人才等问题，成为稳健发展必须经常要面对的主题；如果这些问题不能得到认真对待和解决，稳健的发展就将受到严重挫折。针对1998年到1999年的情况，中兴最大的举措就是实施了准事业部制的管理。但这并不意味着会万事大吉，上述这些主题将伴随中兴成长的每个阶段，直到目前它们仍然是侯为贵和新任总裁殷一民最常面对的问题。

　　不过，经过这两年的管理改善，侯为贵的管理理念已经越来越明确，那就是将中兴打造成一家稳健发展、市场导向、高效运作的公司，而它的核心就是稳健和永续经营，一切与这些理念相违背的管理行动，都会自觉不自觉地受到限制。中兴式的管理开始觉醒了。

 

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第二章 中兴的春天
　
　第一节 思科新对手

　　钱伯斯眼里的卓越公司

　　2004年9月10日，约翰•钱伯斯，全球最大的通信设备制造商思科系统公司的首席执行官。

　　在与中兴的同城兄弟华为的知识产权官司握手言和之后，钱伯斯先生在美国纽约举行的花旗美邦技术会议上，这位过去一直鲜逢对手、甚至有些“目空一切”的 “互联网福音传播者”，对思科未来5年的竞争状况进行了一番重新审视：随着中国等亚洲国家增加技术开发，思科在今后五年内的主要十二个竞争对手将有一半来自亚洲。中国最大的电信设备厂商华为技术和中兴通讯凭借政府的支持和较低的人力成本，向美国企业销售廉价的设备，并取得了卓越成效。

　　就在钱伯斯和他的思科还处于顶峰的2000年春天（此时思科以5310亿美元的市值跃居全球最值钱的公司的宝座），“ZTE”还可能只是一家他很少听说的年销售额才不到百亿元人民币的小公司，他大概知道他必须花一些时间来熟悉这个以前他不曾关注、但现在看来不得不经常关注的名字了。

　　众所周知，2000 年下半年，随着纳斯达克互联网泡沫的破灭，全球电信行业遭遇寒流，我国电信运营商也在这期间进行了重组，冻结或推延了部分固定资产投资。有数据称， 2002年我国电信领域内的基础设施投资额同比下降了25%。在这种大背景下，中外多数电信设备提供商的业绩大幅下滑，“冬天”论调一时盛行坊间。

　　中兴却没有“过冬”的迹象，主要得益于CDMA与小灵通方面的大量订单，经营业绩稳中有升，好一番冬天里的春天景象。2001年，除中国以外的地区通信业全面进入漫漫寒冬，这一年思科的亏损额就达10亿美元，其股价更是一落千丈，中兴通讯这一年的增长高达40%。2001年5月，在中国联通CDMA一期建设采购招标中，中兴通讯获得了10个省份的订单，成为国内电信设备商中最大的赢家。这一年它的销售额突破100亿元，比上一年猛增了100%。

　　在2002年，中国通信业也步入冬天，当时宣称中国销售额最大的通信制造企业华为在这一年也出现历史上的首次负增长，而中兴通讯的销售额仍然增长了 20%以上。当年11月底，在联通CDMA二期建设招标中，中兴通讯又获得了总额为15.7亿元的12个省份一类主设备采购合同。2003年，全球通信巨头仍然处于雪藏期，除了思科外，另外几大国际巨头爱立信、阿尔卡特、朗讯等，仍然处于亏损的深渊中，中兴通讯的增长则高达50%。这三年间，中国电信与中国网通也陆续建设了一些小灵通(PHS)无线市话网络。中兴通讯成为除UT斯达康公司以外的最大获益者，占据市场份额第二名的位置。

　　2003年，这家让钱伯斯称赞为取得了卓越成效的公司，被业界评为中国通信业成长最快的公司。

　　QFII眼里的中兴

　　素来关注公司价值的国外基金的介入，更增加了中兴通讯的神秘感。2003年7月9日，中国首支QFII瑞士银行就将中兴通讯列为重点购入对象。2004 年的中报也显示，该公司截至公布时的前十大流通股东均为基金，它们合计持仓占流通盘比例达到29.96%，其中摩根斯坦利以2126.64万股的持股数成为中兴通讯流通股的最大股东，德意志银行以１７４１．３９万股的持股数成为第二大流通股股东。这两家在金融界具有权威地位的机构的态度足以说明任何问题。

　　人们都在问：是什么原因帮助这家公司实现逆市而上的呢？是贵人相助的运气，还是有其他不为人知的秘密杀手锏在起作用？这种势头能够持续多久呢？

　　2004年三季度基金重仓股前十名排名

　　www.chinafund.cn中国基金网数据中心

　　简称 本期市值(万元) 本期持有数量(万股) 占流通A股比例(%) 本期持有家数 增减数量(万股) 增减比例(%)
　　上海机场 711021.99 50326.45 66.49 75 8178.36 19.4
　　长江电力 644379.41 73812.07 31.73 70 15991.07 27.66
　　招商银行 425497.77 45459.16 25.26 48 11368.57 33.35
　　中国石化 423778.27 90121.11 32.19 51 -5.13 -0.01
　　宝钢股份 396166.69 59988.49 31.96 43 11669.99 24.15
　　武钢股份 278107.52 34656.51 36.56 43 21151.83 156.63
　　中集集团 276285.43 12112.68 39.98 37 -649.48 -5.09
　　中兴通讯 274037.86 10310.56 34.13 40 1102.89 11.98
　　中国联通 251662.34 76653.13 11.79 34 12558.97 19.59
　　贵州茅台 191395.57 5340.65 47.49 29 2792.87 109.62
　　
　　
　　全球经济的冬天

　　2000年是一个内涵丰富的年份：人类又一个千年的结束和一个新千年的开始，“千年虫”问题的虚惊一场，纳斯达克的一泻千里和互联网泡沫的破灭，新一轮全球性经济冬天的开始……不同的人从不同的角度都可以找到自己的定义，却总是免不了希望多多，失望多多。对在新经济大潮中出尽风头的全球通信设备企业而言，境况尤其惨烈，深渊就在眼前。

　　2000年4月，美国纳斯达克突然暴跌，在此后短短数月内，从5000点以上狂泻至2000点左右，回到了两年前的水平。以此为起点，全球经济尤其是高科技业迅速进入冬天。2000年7月，中国概念股搜狐、网易等在纳斯达克已经进入垃圾股的行列。但起初，人们对这场风暴并未在意，以为它只是互联网泡沫撑到一定程度后的自然破裂，它并不会波及到更多的行业，也不会持续得太久。

　　电信行业似乎可以从高科技行业中划分出来，得以享受一枝独秀。就在一个月前，全球最大的电信设备企业思科公司刚刚达到它的巅峰――以5130亿美元的惊人数字成为全球市值最大的公司！电信行业的投资仍在继续。美国AT&T、WorldCom、Qwest、SBC及Bellsouth等前五大电信公司2000年的资本支出仍然高达518亿美金，较1999年成长18%。同时，1999年开始的3G牌照拍卖也冻结了大量资金。据统计，美国最大的44家通信公司的有息负债额到 2000年下半年已突破3000亿美元，这一数额为这些公司销售额的97％，也就是说，他们的负债已相当于他们的营业额！

　　电信制造商的乐观预期

　　形势急转直下。年底，除中国之外全球经济都感染了严重的感冒.幻想依然存在，钱伯斯起初也希望这场洪水能在一两个月内消退，或者至少思科仍然可以找到一个安全的港湾。直到2001年3月份，他不得不一次性处理了几十亿元的库存，并做出了他担任思科CEO以来的首次裁员。2001年，思科公司的亏损额达到 10亿美元；同一时期，朗讯公司的亏损额高达162亿美元，阿尔卡特亏损近50亿欧元，爱立信亏损212亿瑞典克朗。裁员接踵而至。时至今日，除了思科以外，这几家主要的电信设备提供商仍然处于亏损的阴影中。
　　
　　中国则是另外一番景象。在这场寒流中，中国经济整体上始终是“一枝独秀”，因此人们自然认为通信业也不例外。人们有理由这样相信。2000年上半年，中国通信产业以改革、重组为动力，加快网络建设及改善服务质量，在经历了 1999年的短暂调整之后重新步入了快速发展时期。至六月底，全国通信业务收入完成1773.5亿元，较去年同期增长22.60%，大大高于国内生产总值 8.3%的增幅。

　　中国国内的电信设备商乐观之情溢于言表。就连一向嗅觉灵敏的华为，也没有意识到萎缩会降临到自己头上。华为开始了从未有过的扩张步伐：一方面强制性地抽调优秀员去开辟海外市场；另一方面大规模招聘，向高端路由器和3G领域发起进攻。任正非显然认为，这是一次难得的扩张追赶国外厂商的机会。从2000年10月份开始，在短短的时间内，华为向全国10000多名大学本科毕业生发放了接收函。任正非在大会上曾表示，招聘如此大数量的毕业生主要是为2001年和2002年的销售目标做储备，他将形势描绘成“一片大好，不是小好，是大好”。

　　决定中兴命运的判断

　　但此时的中兴总裁侯为贵却并没有这么乐观。这位处事低调谨慎、与任正非一样四十岁后才来深圳开始创业的传奇人物认为，情况并不是表面的这样简单。在一般人看来，纳斯达克暴跌的背后只是网络泡沫的破灭，他却感到可能还有更深层次的原因。

　　在欧美电信市场，由于传统话音业务已趋于饱和，各大电信设备巨头便将目光放在了宽带及数据等新兴业务上。他们坚信，宽带网络是互联网的未来。人们沉浸在电信运营商和设备厂商编制的美丽设想中，在这里，目前尚无法在窄带网上全面实现的视频点播、网上远程医疗、实时视频会议等将在宽带网上美梦成真，这将在通信、商务、娱乐等领域催生出新的并且是庞大的市场，如宽带接入、网上交易、后台信息支持、内容服务等等。
　　
　　但侯为贵认为， “宽带建设与宽带应用是两码事，而且包括中国在内的广大发展中国家的电信市场，与发达国家有很大不同，不能盲目跟风，处处照搬国际电信厂商的做法。宽带、数据业务虽然在那些经济发达地区会率先应用，但短期内，在国内大部分地区，以话音为主的通信业务还会有相当稳定的增长”，因此如果继续按照欧美的模式做下去，那么中国就可能出现在基础话音市场尚未满足的情况下，新的应用投资却出现过剩的情况。

　　与此同时，中国电信历史上最大的一次电信重组发生了，原邮电部经营的电信资产被分为三部分，即中国电信、中国移动和中国卫星公司。结果，固定资产投资由于重组的需要降低了速度。同时，通信制造行业竞争进一步加剧，部分国外厂商以远低于成本的价格进行竞争，原有交换机和接入产品的利润越来越薄，空间越来越小。
　　中兴的内部形势也急需这样的决策。前些年中兴将主要精力用在了市场和规模的扩张上，管理上的短板到此时已经暴露无遗：此时的管理架构基本上都是根据需要随机设立的，这种结构的一个典型缺陷就是职能部门臃肿，不同的产品缺乏有效管理，同时又由于缺乏一个强有力的整体协调部门，导致协调难度增加，尤其是影响了新业务的推广，和全国各地市场的均衡发展，以至于尽管公司从1996年起就开始实施多元化战略，此时新业务仍毫无起色。这一年，中兴目标是完成70亿元的销售额，但到年底一算帐，才做了 50亿元，而同期它的同城兄弟则做到了120亿元，彼此差距急剧扩大。

　　何去何从呢？如果说十几年前侯为贵果敢将身价押在数字程控交换机上赢得了此后中兴的高速发展，那么此时他的任何作为或不作为都将决定中兴能否继续辉煌下去。
　　
　　附录
　　
　　QFII重拳非做秀 摩根斯坦利押宝中兴通讯
　　
　　瑞银华宝当初相中中兴通讯只是小试牛刀，如今摩根斯坦利以2126．64万股的持股数成为中兴通讯流通股的最大股东。在前10大流通股股东中，QFII连续占据前2位的情况十分罕见――QFII重拳非做秀

　　日前，中兴通讯向投资者交出的一份满意答卷让我们对QFII的投资策略有了更加深刻的了解。中兴通讯是近期走势最强的科技股，该股中报显示摩根斯坦利与德意志银行两家QFII是其流通股的最大股东。前十大流通股东均为基金，合计持仓占流通盘比例达到29．96%。在前10大流通股股东中，QFII连续占据前2位的情况十分罕见。
　　
　　　　行业龙头续写传奇　　
　　
　　　　中兴通讯半年报显示该公司各主要业务指标同比均实现了100%以上的增长。2004年上半年，该公司实现主营业务收入117．74亿元，同比增长100．7%；主营业务利润43．03亿元，同比增长 108．1%；净利润5．13亿元，同比增长163．5%；在上半年实施每10股送2股的2003年度分红情况下，每股收益仍达0．641元。而且中报还披露，该公司2004年1-9月的净利润将比去年同期增长50%以上。
　　
　　　　我国电信业今年上半年继续保持快速增长势头，全球信息与通信市场也逐步复苏。有利的国际、国内市场环境，加上公司采取的稳健而适度的可持续发展策略，使得该公司2004年上半年的销售规模迅猛扩大，移动终端产品的销售与国际市场的销售均表现突出，保证了公司各项主要业务指标的同步、大幅增长。
　　
　　　　截止2004年6月底，全国通信业务收入完成2815．9亿元，较上年同期增长13%。中兴通讯中报显示?CDMA系列产品、WCDMA全套系统、TD-SCDMA系统的研发、GSM系列产品、光通信产品在国内继续领先，不断打开国际市场。GSM、CDMA、PCS三种制式的手机主营业务收入比去年同期增长194%，外销市场扩大迅速。
　　
　　　　QFII重拳出击　　
　　
　　　　在前10大流通股股东中，QFII连续占据前2位的情况十分罕见。瑞银华宝当初相中中兴通讯只是小试牛刀，如今摩根斯坦利以2126．64万股的持股数成为中兴通讯流通股的最大股东。此举不是一般的“做秀”行为，显然，摩根斯坦利是在充分分析行业背景和中兴通讯的成长前景下，所作出的投资行为。
　　
　　　　摩根斯坦利的大首笔，让国内的机构投资者对QFII及其所倡导的“价值投资”理念有了更深刻的理解。事实上，在瑞银华宝之后，摩根斯坦利之前还有一家QFII――德意志银行。中兴通讯2003年年报显示，德意志银行以711．81万股的持股数成为中兴通讯当年最大的流通股股东。
　　
　　　　2004年中报显示，德意志银行以1741．39万股的持股数成为中兴通讯第二大流通股股东。如果以20元的股价计算，QFII在中兴通讯的投资已达7．78亿人民币。尽管2004中报显示，新进申银万国（1142．78万股）等几家基金投资者，南方稳健成长证券投资基金在增仓，但是，国内基金对中兴通讯的投资则出现了分化现象。去年底新进的丰和价值证券投资基金、普丰证券投资基金以及海富通精选证券投资基金在中报中转眼皆无。难怪有市场人士质疑基金到底是价值投资还是价值投机?价值投资理念凸显
　　
　　　　瑞士银行的选股标准主要基于四点：一要流通性比较好；二是企业管理的透明度要高，信息披露要规范；三是公司的基本面和赢利增长能力都要不错，以及与盈利率相对应的股价是否合理；最后就是考察整个行业的基本状况，主要看中在中国经济增长中能够受益的行业，主要是行业的龙头股。
　　
　　　　大摩之所以相中中兴通讯，业内专家分析认为：
　　
　　　　首先，本土优势领域具有中华概念的上市公司格外受到QFII青睐。“中国的就是世界的“这个道理在证券市场中同样适用，比如白酒类企业中的五粮液、贵州茅台有多家QFII积极介入，同样道理作为通信行业龙头的上市企业，中兴通讯不仅在国内遥遥领先，甚至在世界范围内都处于领先地位。
　　
　　　　其次，QFII选择的A股投资对象多为业绩常年保持稳定增长的企业。中兴通讯连续三年业绩保持稳定增长。下半年以来，中兴通讯喜讯频传：在印尼NGN -DLC下一代接入网项目招标中脱颖而出成为主选设备供应商，将为其最大电信运营商TELKOM提供ZXA10-MSAN新一代综合宽窄带接入系统；承建的香港九仓电讯NGN网络正式开通运营；为印尼第二大电信服务运营商IN-DOSAT承建的CDMA20001X网络正式开通运营；ADSL产品打入欧洲市场，尤其是雅典奥运会场馆ADSL宽带接入工程；在中国电信ADSL统谈招标中获近百万线订单，继续保持了市场领先的地位。这些，无疑让人们看到了公司业绩持续增长的希望。
　　
　　　　有分析师表示，QFII看中的企业无一例外地具有业绩托底，同时有着成长性拓展空间，正由于此，QFII才能在国内震荡的股市中占据先机。

 

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管理实用主义

　　在中国企业界，流行着一种被学者称为“花瓶症”的现象。有这种症状的企业的决策者在制定决策或在选择管理者时，只讲求流行风尚，而不注意与实际情况相结合，只要业内流行什么，一律不拒，加以引进或采用。于是，一些企业不切实际地赶管理时髦，引进了各式新的管理技术，造“程序花瓶”，或引进一批高学历的管理人员或MBA，甚至成立了各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。接下来，扁平化组织结构、办公全自动化、高级智囊团纷纷出台，结果，现代化的设备使用率极低，高层次的决策者不具备进行关键决策的能力，顾问团或委员会不是成了验证主要决策者决策的 “弄臣机构”就是形同虚设，你说什么我都不听，纯粹一个花瓶。但是，企业经营管理水平却并未因此成比例提高。

　　中兴不要花瓶

　　教师和工程师出身的侯为贵，从一开始就不是一个盲目凑热闹的人。在移交总裁接力棒时，他曾坦陈他最大的遗憾就是“创业时没有注意管理”。侯为贵的遗憾在中兴并不是秘密，他曾在多个场合提到，中兴与戴尔、思科是同时成立的，同样走过20年，但它们的资产额都是中兴的十几倍、几十倍。“这些年中兴在国内的发展速度比较快，财务也比较健康，但这只是相对而言，我们和优秀的国际企业相比差距还很大。”侯为贵说，“我们的环境是比人家差一些，但这不是全部原因。创业时我们脑子里想的全部是技术，很少想管理。如果我们能早一点拥有国际化的经营理念，早一点熟悉国际化的竞争规则，中兴决不会是现在的中兴。”

　　但这并不意味着中兴就是一个没有管理或管理很糟糕的公司，实际上，他将中兴这家国有背景的公司经营成为中国同行业中绩效最高者之一，深圳市和广东省都高调宣传中兴是“国有企业的一面旗帜”，人民日报也组织过专家专题研讨“中兴模式”，山东省委书记张高丽在深圳市委书记任上，还在中共中央委员会的机关刊物《求是》杂志上发表了署名调查报告，专题介绍“中兴模式”，这些都可以从一个侧面体现中兴的管理水平的认同度。

　　侯为贵所称的“没有注意管理”只是一个相对的概念，他是站在如思科、戴尔这样世界一流公司的起跑线上来比较，不同的经济环境用一根尺子来丈量。事实上这还与他的经营管理理念有直接关系：在他眼中，不存在为管理而管理，也无意于塑造一个个管理的“花瓶”，中兴所有的管理行为只是为了企业的经营使命和各种经营目标；而他给中兴确立的使命就是“中国兴旺”，是永续发展，而不是一时的表现，而中兴所追求的经营目标也是稳健的增长、而非大起大落的辉煌与跌落；在这样的使命和目标之下，自然最需要的管理必然要能够同时有利于长远发展和短期经营目标实现的。

　　“拿来”主义

　　因此，一种权宜的、但随着情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和方法，就成为他的首选。“尽管绝大多数管理者认为自己不属于理论驱动型的，实际上他们却是狼吞虎咽的理论消费者”。侯为贵也属于此列。中兴并不排斥各种新的管理理念和工具，相反，对各种新理念和工具的学习和了解在公司内部非常盛行，比如6西格玛、CMM、全面质量管理、ERP、EKP、ECC、第五级经理人等等，但是，不同于有的公司在采用这些工具时采取一刀切的强制做法，中兴采取的是一种实用主义的立场：学习时是全公司范围的，但最终的实施很少是强制性的，而是以实用为主要标准，有的甚至依靠公司各个部门依据自己的需要去进行选择。中兴将微软、英特尔、摩托罗拉、DELL等公司都当作自己的标杆企业，但它又不完全照搬每家企业的做法，而是学习每家企业最擅长的东西，并加以改造，使其成为适合自己。比如美国首创的集团式管理，特点是建立执行委员会，以一批人来取代一个人决策。这种管理模式也正是中兴组织结构中的一大特色，从五人经委会最高决策到不同工作性质组成的各类工作组。但是美国企业管理的专业性显然在中兴没有站住脚，中兴更多是中国式管理的变动性、一切看情况，应变能力大有市场。

　　“严格的务实取向，使那些华而不实或暂时不适用的理论和方法在中兴很难得到强烈的反应，只有当一种理念和工具能切实解决实际问题，或者企业出现了一些既有的管理理念和方法没法解决的难题后，一种理论或体系才能很快得到实施。这就是中兴的特点――它选择适合自己的管理理念和工具，而不是相反。”一位中兴高层这样评价中兴的管理独特性。

　　务实还是凌乱？

　　这种务实取向，使中兴管理在早期的很多时候给人一种“头疼医头，脚疼医脚”的感觉，而不是像很多企业那样，从一开始便有一个形而上的体系。以市场部门为例：随着业务的需要，在1996年到1998年之间，公司相继设立了市场一部（负责接待），市场二部（负责商务），市场三部（负责宣传和品牌），市场四部（负责专网），市场五部（负责国际业务），市场六部（负责接入网的推广），市场七部（负责联通等新兴运营商），市场八部（负责接入网以外的新产品）。其中一、二、三部是按照专业来分工的，而四、六、八则按产品来划分，五、七则按客户来划分。这种做法可以使中兴快速反应市场的需要，因为要推行一个大而全的体系，在任何组织都不是一件轻而易举的事（而且大多数情况下还是吃力不讨好的），这种从局部入手的做法，倒可以使企业保持一定的灵活性。只有当市场和规模发展到一定阶段后，中兴才对这些错综臃肿、但尚能各负其责的部门进行整合。2002年春节前，侯为贵在中兴经营计划会上宣布组织机构调整，很大程度上就是面向主要客户――几大运营商的调整而调整，除了公司高层有所知外，几乎就在一夜之间组织体系就发生了变化，但中兴员工应变能力完全能适应这种变化，当年的业绩依然保持高速增长。

　　从需要出发

　　在销售方面也有现成的例子。上个世纪八、九十年代，国内外的设备厂商还很少在除深圳、北京、上海这样城市之外设立销售服务中心，但客户的确有这个需要，于是，在稳定性和质量等方面尚不能与国外厂商相比的中兴，将自己的差异化定位在“第一时间响应客户需要”上，并且为了解决服务的距离问题，率先在地方城市建立销售处――先在西安，接着在南昌、贵阳等地建立起全国销售处。到后来，逐步形成一个非常完善的遍布全国的销售体系，这一体系完全按照区域进行划分，下设八大片区，片区下又辖26个销售处和24个维护中心。这种做法非常有效，到后来，便有越来越多的代销商开始模仿它的做法，而一直到上个世纪90年代中期，中兴的服务在口碑上都是国内最好的。这些销售处对中兴走出一条“农村包围城市”的道路奠定了坚实的基础。

　　这样的例子还有很多。实用主义的管理观，帮助中兴以一种中国式的做法，在瞬息万变的市场中保持了足够的灵活性和适应性。