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TOM科技专栏：强盗的新业务――国际咨询公司中国用法
作者：康国平 2003-11-15 17:13:18
出处：博客中国(Blogchina.com)
from：http://tech.tom.com/1121/1793/20031114-66991.html
强盗的新业务
――国际咨询公司中国用法
我的一个朋友在上海的一家医药公司做信息总监，也就是时下流行的CIO的角色。国庆前他跟我说过，因为前一年忙于公司业务和跨国咨询公司的整合，他已经2年没有回老家了。不到二个月的时间，他再次来到北京，跟我讲述了下面这个故事。
――在上海，甚至中国，如今能看到很多跨国公司，从事的业务非常诱人，中国稍微有点想法的企业，都成为了他们的客户。他们的业务很特殊，说出来非常之吓人，就是他们能提供“炸取款机”的业务。比如你们公司需要他们的服务，一个电话过去，对方会派人过来，先考察一下你是否需要炸取款机，然后要求你预付一笔不菲的预付款，如果炸取款机不成，还要求你把你和他所各自承担的后果写成书面文字。这最后一步，就是他根据你所指定的取款机，或他给你指定一台取款机，安装好炸药包，轰隆一声，取款机炸开，博得路人一路喝彩。至于炸开的取款机中有没有钱，是否有人员伤亡，银行和公安局会不会找上门来，他们一概不管。据说他们还恪守一个职业准则，就是炸开的取款机哪怕有取之不尽的钱，他们一分也不会要，只收你那预付款和后续的炸药费用。所谓的职业准则，就是必须遵守的一套法则，他们都遵守得很好。因为一旦介入他也想要取款机里面的钱的话，他们的业务就进行不下去了。以前中国有“包打听”的轻松活儿，现在就有“包炸钱”的新业务了。
朋友讲得绘声绘色，说真有这样的业务，不信，你去打听打听。他就和这么一个“强盗公司”合作了两年，“取款机”也炸了不少，可至今收入全无，还搭进去了几百万元的合同费用。这不，最近他们公司已经和原先的那家公司脱离了关系，他们的大老板叫他来北京重新找寻合作伙伴，说北京有更多的合格的“跨国强盗公司”聚集。
我笑了。我明白，他是在讽刺一些国际咨询公司呢。说得不无道理，可能他们公司的情况很特殊，所以国际咨询公司在他们眼里，就成了炸银行ATM机的强盗。这怪不得他的刻薄，也就只能一笑了之。
事情的缘由是这样的。他们公司是一家中型的制药企业，在中国进入WTO后的那个冬天，他们老板感觉到国内和国际同行竞争的压力，也从国外带回了一些新的经验，就很放心国外的医药咨询公司能帮助他们摆脱竞争的压力，使企业能在WTO大环境中生存。事实情况是，从选定合作咨询公司到实施直至今年9月份，咨询公司在企业呆了2年的时间，企业管理没上台阶不说，内部管理层对实施管理咨询后的一系列制度也很抵触，企业员工对新的企业发展思路更是感到迷茫。最关键的是企业似乎变成了脱离管理咨询公司就无法运作的状态――得了“管理咨询依赖病”。老板对这个事情也很着急，但一个周期还没过，只能想办法找一家新的顾问公司来给自己治病了。
我不知道这家上海的制药公司和国际咨询公司之间的配合在哪里出了毛病，但总的感觉，我们的跨国咨询公司还真就跟这上面说的炸ATM机的强盗一样。他们最拿手的一套方法就是：绝不介入企业运营，只给出谋划策，做好咨询，其他不管。
换种思路想想，这种种关系很有意思。如果咨询公司没有积累丰富的经验，他们如何给企业真正的脱胎换骨的改变？可如果他们每次实施管理咨询都能让中国的企业脱胎换骨，为什么不可以投入到中国这个无穷大的市场来自己搏杀一番？作一个军师、谋士，真的就会过得很好？10个项目6个失败，难道真要归结于我们中国市场之特殊？
远的不说，就拿麦肯锡来说，不可谓不是国际最知名的管理咨询公司。麦肯锡进入中国后，许多大型的管理顾问咨询业务都被其拿走，据说有联想公司、中国联通等等，因为业务多，一些问题也就随之而来来了。所谓的“常在河边走，哪有不湿足”。可我总觉得，麦肯锡每到河边一次，却是“失足”，几乎总有跳入河里洗个澡的习惯，这就难免会给人“炸取款机”的不良印象。
麦肯锡有一种说法是，坚决不直接参与被咨询企业的经营，这还真跟我那朋友说的，他们恪守一个职业准则，只负责炸取款机，不指望取款机中的钱财。可这就有一个问题，是不是每一家公司都值得去咨询呢？换句话说，是不是每一台取款机都值得去炸呢？因为有可能炸开的取款机根本就没钱，这炸的成本是不是也太大了一些？
现在很多国际咨询公司匆忙进入中国，是看中了中国巨大的市场。但有一个关键问题，我们国内很多企业其实是没有起死回生的能力的。这点也是麦肯锡决不介入被咨询企业经营的前提条件。可很多国际咨询公司，不管你企业如何，业务一概接过来再说。比如一个房地产公司本应该找房地产咨询公司来作，一些医药咨询公司都敢接，这不是很可笑么？这样，出现偏差的几率也就无形增大了。如果企业确实难以往好的方向发展，比如竞争太激烈，人才储备不够，资金问题多多等，这时候企业的最大需求可能是找家企业并购了事，让别人来评判是否值得收购，而别指望咨询公司“顾问顾问”就能让企业起死回生。有时候其实只要请专业的调查公司先期调查一下公司的弊端，企业或许自己就能纠正过来，没必要拉来一个国际大咨询公司从头到尾肢解了企业再说事情。试想，如果真胆大包天了要去炸ATM机，总得调查一下机器里面还有没有钱再说吧？如果企业实在无药可救，就跟ATM机里面压根没钱一样，你炸开了，能得到什么呢？
当然，我们不能怪咨询公司为“强盗”，我们的企业自己要反思的地方太多。比如福建实达公司，请麦肯锡对其业务进行重组并对企业营销提出新的方案，但从98年开始到2001年，不到3年时间，即宣告麦肯锡在实达的失败，彻底的滑铁卢！这一事件，也成为国际咨询公司在中国遇到的最大挫折。我个人认为，者一事件中，最该反思的不是麦肯锡，而应该是实达。中国的IT 企业，都有一个共同的特征，就是幼稚，企业还没完全发育好，就想跑步前进。实达对麦肯锡的理解就是，“你来了，就得给我带来快速的业绩增长”，而不考虑，麦肯锡提出的一套东西是否合适，是否会有时间差？一旦业绩在引入管理咨询后下滑，就宣告重组失败，这是谁的错？
还有，我们国内很多企业连产权都还没明晰呢，就着急地请管理顾问公司来给自己会诊。经济学家告诉我们，当一个企业产权明晰了之后，企业的很多问题会迎刃而解。当产权不明晰的企业，谁都想当主人，可谁都不是主人，如何能搞好企业的经营？在这种情况下，企业内部权力斗争频繁，请来咨询公司，能有什么用？当大问题没解决的时候，就首先将责任推到管理不善上面，以期请来咨询公司就能解决一切问题，这只不过是企业自己在掩耳盗铃罢了。这样的情况下，咨询公司就只能当“强盗”了，跨国咨询公司照样无计可施。
既然给这些“强盗”提供了施展的空间，我们的企业是不是也要考虑一下，让他们开辟新业务的同时，我们不要为一些眼前利益所迷了眼？既然人家咨询公司都能忍住不贪吃，为什么我们的企业就不能考虑清楚了再上？我的朋友所在的医药公司，一样属于新体制下的新公司，老板很有个人魄力，一两次失败，绝不言败。他还要求我朋友带着一群人继续在北京寻找新的咨询公司，就很能说明问题。他们还是看上了“取款机的钱途”，更加相信“炸取款机”是这些咨询公司的实实在在的业务。既然不能平白无故地造钱，不如请一个有经验的“强盗”呢，强行进入企业内部，打破常规，总能置之死地而后生吧。他们老板的魄力，不知道对这个企业是好事，还是坏事。
朋友离开北京回上海，我问他，请的是谁，他告诉我，肯定不是麦肯锡。这就是他们对国际咨询公司的理解！
keenkang@hotmail.com
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作者：康国平 2003-11-15 17:13:18
出处：博客中国(Blogchina.com)
from：http://tech.tom.com/1121/1793/20031114-66991.html
强盗的新业务
――国际咨询公司中国用法
我的一个朋友在上海的一家医药公司做信息总监，也就是时下流行的CIO的角色。国庆前他跟我说过，因为前一年忙于公司业务和跨国咨询公司的整合，他已经2年没有回老家了。不到二个月的时间，他再次来到北京，跟我讲述了下面这个故事。
――在上海，甚至中国，如今能看到很多跨国公司，从事的业务非常诱人，中国稍微有点想法的企业，都成为了他们的客户。他们的业务很特殊，说出来非常之吓人，就是他们能提供“炸取款机”的业务。比如你们公司需要他们的服务，一个电话过去，对方会派人过来，先考察一下你是否需要炸取款机，然后要求你预付一笔不菲的预付款，如果炸取款机不成，还要求你把你和他所各自承担的后果写成书面文字。这最后一步，就是他根据你所指定的取款机，或他给你指定一台取款机，安装好炸药包，轰隆一声，取款机炸开，博得路人一路喝彩。至于炸开的取款机中有没有钱，是否有人员伤亡，银行和公安局会不会找上门来，他们一概不管。据说他们还恪守一个职业准则，就是炸开的取款机哪怕有取之不尽的钱，他们一分也不会要，只收你那预付款和后续的炸药费用。所谓的职业准则，就是必须遵守的一套法则，他们都遵守得很好。因为一旦介入他也想要取款机里面的钱的话，他们的业务就进行不下去了。以前中国有“包打听”的轻松活儿，现在就有“包炸钱”的新业务了。
朋友讲得绘声绘色，说真有这样的业务，不信，你去打听打听。他就和这么一个“强盗公司”合作了两年，“取款机”也炸了不少，可至今收入全无，还搭进去了几百万元的合同费用。这不，最近他们公司已经和原先的那家公司脱离了关系，他们的大老板叫他来北京重新找寻合作伙伴，说北京有更多的合格的“跨国强盗公司”聚集。
我笑了。我明白，他是在讽刺一些国际咨询公司呢。说得不无道理，可能他们公司的情况很特殊，所以国际咨询公司在他们眼里，就成了炸银行ATM机的强盗。这怪不得他的刻薄，也就只能一笑了之。
事情的缘由是这样的。他们公司是一家中型的制药企业，在中国进入WTO后的那个冬天，他们老板感觉到国内和国际同行竞争的压力，也从国外带回了一些新的经验，就很放心国外的医药咨询公司能帮助他们摆脱竞争的压力，使企业能在WTO大环境中生存。事实情况是，从选定合作咨询公司到实施直至今年9月份，咨询公司在企业呆了2年的时间，企业管理没上台阶不说，内部管理层对实施管理咨询后的一系列制度也很抵触，企业员工对新的企业发展思路更是感到迷茫。最关键的是企业似乎变成了脱离管理咨询公司就无法运作的状态――得了“管理咨询依赖病”。老板对这个事情也很着急，但一个周期还没过，只能想办法找一家新的顾问公司来给自己治病了。
我不知道这家上海的制药公司和国际咨询公司之间的配合在哪里出了毛病，但总的感觉，我们的跨国咨询公司还真就跟这上面说的炸ATM机的强盗一样。他们最拿手的一套方法就是：绝不介入企业运营，只给出谋划策，做好咨询，其他不管。
换种思路想想，这种种关系很有意思。如果咨询公司没有积累丰富的经验，他们如何给企业真正的脱胎换骨的改变？可如果他们每次实施管理咨询都能让中国的企业脱胎换骨，为什么不可以投入到中国这个无穷大的市场来自己搏杀一番？作一个军师、谋士，真的就会过得很好？10个项目6个失败，难道真要归结于我们中国市场之特殊？
远的不说，就拿麦肯锡来说，不可谓不是国际最知名的管理咨询公司。麦肯锡进入中国后，许多大型的管理顾问咨询业务都被其拿走，据说有联想公司、中国联通等等，因为业务多，一些问题也就随之而来来了。所谓的“常在河边走，哪有不湿足”。可我总觉得，麦肯锡每到河边一次，却是“失足”，几乎总有跳入河里洗个澡的习惯，这就难免会给人“炸取款机”的不良印象。
麦肯锡有一种说法是，坚决不直接参与被咨询企业的经营，这还真跟我那朋友说的，他们恪守一个职业准则，只负责炸取款机，不指望取款机中的钱财。可这就有一个问题，是不是每一家公司都值得去咨询呢？换句话说，是不是每一台取款机都值得去炸呢？因为有可能炸开的取款机根本就没钱，这炸的成本是不是也太大了一些？
现在很多国际咨询公司匆忙进入中国，是看中了中国巨大的市场。但有一个关键问题，我们国内很多企业其实是没有起死回生的能力的。这点也是麦肯锡决不介入被咨询企业经营的前提条件。可很多国际咨询公司，不管你企业如何，业务一概接过来再说。比如一个房地产公司本应该找房地产咨询公司来作，一些医药咨询公司都敢接，这不是很可笑么？这样，出现偏差的几率也就无形增大了。如果企业确实难以往好的方向发展，比如竞争太激烈，人才储备不够，资金问题多多等，这时候企业的最大需求可能是找家企业并购了事，让别人来评判是否值得收购，而别指望咨询公司“顾问顾问”就能让企业起死回生。有时候其实只要请专业的调查公司先期调查一下公司的弊端，企业或许自己就能纠正过来，没必要拉来一个国际大咨询公司从头到尾肢解了企业再说事情。试想，如果真胆大包天了要去炸ATM机，总得调查一下机器里面还有没有钱再说吧？如果企业实在无药可救，就跟ATM机里面压根没钱一样，你炸开了，能得到什么呢？
当然，我们不能怪咨询公司为“强盗”，我们的企业自己要反思的地方太多。比如福建实达公司，请麦肯锡对其业务进行重组并对企业营销提出新的方案，但从98年开始到2001年，不到3年时间，即宣告麦肯锡在实达的失败，彻底的滑铁卢！这一事件，也成为国际咨询公司在中国遇到的最大挫折。我个人认为，者一事件中，最该反思的不是麦肯锡，而应该是实达。中国的IT 企业，都有一个共同的特征，就是幼稚，企业还没完全发育好，就想跑步前进。实达对麦肯锡的理解就是，“你来了，就得给我带来快速的业绩增长”，而不考虑，麦肯锡提出的一套东西是否合适，是否会有时间差？一旦业绩在引入管理咨询后下滑，就宣告重组失败，这是谁的错？
还有，我们国内很多企业连产权都还没明晰呢，就着急地请管理顾问公司来给自己会诊。经济学家告诉我们，当一个企业产权明晰了之后，企业的很多问题会迎刃而解。当产权不明晰的企业，谁都想当主人，可谁都不是主人，如何能搞好企业的经营？在这种情况下，企业内部权力斗争频繁，请来咨询公司，能有什么用？当大问题没解决的时候，就首先将责任推到管理不善上面，以期请来咨询公司就能解决一切问题，这只不过是企业自己在掩耳盗铃罢了。这样的情况下，咨询公司就只能当“强盗”了，跨国咨询公司照样无计可施。
既然给这些“强盗”提供了施展的空间，我们的企业是不是也要考虑一下，让他们开辟新业务的同时，我们不要为一些眼前利益所迷了眼？既然人家咨询公司都能忍住不贪吃，为什么我们的企业就不能考虑清楚了再上？我的朋友所在的医药公司，一样属于新体制下的新公司，老板很有个人魄力，一两次失败，绝不言败。他还要求我朋友带着一群人继续在北京寻找新的咨询公司，就很能说明问题。他们还是看上了“取款机的钱途”，更加相信“炸取款机”是这些咨询公司的实实在在的业务。既然不能平白无故地造钱，不如请一个有经验的“强盗”呢，强行进入企业内部，打破常规，总能置之死地而后生吧。他们老板的魄力，不知道对这个企业是好事，还是坏事。
朋友离开北京回上海，我问他，请的是谁，他告诉我，肯定不是麦肯锡。这就是他们对国际咨询公司的理解！
keenkang@hotmail.com
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