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家乐福再现价签事件
进入12月，家乐福原本可以松一口气了：在中国持续了三个季度的业绩下滑得到暂时遏止，11月初的绍兴店停业风波也告一段落。但太原家乐福近日接连发生的两起事端，将这家国际零售巨头再次推向风口浪尖。
12月初，一位消费者向山西省太原市物价局举报，在家乐福长风店购买天津产200克袋装“高乐高”食品时，标价签标示的价格为11.90元/袋，实际结算时却为14.80元/袋。太原市物价局检查后，不仅证实了此事，还发现该店存在“价签标示的产地、规格与实际不符”，“使用误导性语言、文字”，“价外馈赠商品不如实标示馈赠物品的数量”等价格欺诈行为。截至记者发稿时，该局尚未对此作出最终处罚。
时隔两年，家乐福再现价签事件，这家1995年进入中国的世界第二大超市企业，近两年来因为各种负面新闻而多次处境尴尬。
2011年1月，因为旗下数十家门店涉嫌价格欺诈，家乐福遭到国家发改委的重罚。国家发改委以最高罚款额度50万元为限，共对其11家门店罚款550万元。
据太原市物价局有关官员透露，太原长风店是家乐福在山西的第一家店，刚刚开业一年。尽管在全球扩张的脚步有所放缓，但家乐福在中国仍然保持着每年新开20多家店的扩张速度。截至今年12月，家乐福在中国已经开了220家分店，总数比法国本土还多。
家乐福中国区公共事务副总裁戴玮接受中国青年报记者专访时解释，家乐福长风店之所以出现“高乐高”价签失误，是因为之前这款产品在促销期每袋卖11.9元，但消费者购买时促销已经结束，工作人员没有来得及更换价签，而结算终端已经恢复原价，结账时显示每袋14.8元。
“这是工作疏忽，并非有意为之。”戴玮说，家乐福每家店有8~10个价签，都是手工更改的，一旦大意就可能出现有些价签与电脑终端价格不符的情况。
戴玮认为家乐福应该承担相应责任，“家乐福的惯例是5倍差价赔偿。”她透露，事件发生后，家乐福开始自查，对价签做拉网式的排查。
再现全球“关店潮”
新CEO今年上任之后，家乐福再次走上“断臂求生”之路，先后退出希腊、新加坡等市场。
在拉美地区业务的拉动下，2012年上半年家乐福销售额同比增长了0.9%，达388亿欧元(约合485亿美元)，实际净亏损3100万欧元(3877万美元)，比去年同期净亏损2.5亿欧元(3.1亿美元)略有好转。
事实上，从2005年开始，家乐福全球业绩已初显颓势。受经济大环境的影响，家乐福和其零售同行对手们一样遭遇了资金周转困境，走上了“断臂求生”之路：先后退出中国香港、日本、韩国、俄罗斯、墨西哥、意大利南部、比利时部分地区零售市场;2011年，抛弃泰国全部门店。
数据显示，2011年，家乐福利润3.71亿欧元，较2010年的4.33亿欧元下跌了14.3%;运营利润同比下降了19.2%。持续惨淡的业绩让家乐福的股东们忍无可忍。今年4月，时任家乐福总裁的罗盛中正式下课。61岁的乔治·普拉萨被临危受命接替总裁职位，他也是家乐福近4年来第三位首席执行官。股东们期待这个有过零售集团管理经验的新CEO能帮助家乐福重振山河，以扭转持续巨额亏损的局面。
普拉萨上任之后，家乐福再度出现了全球性的“关店潮”。
6月15日，家乐福将此前同希腊Marinopoulos集团共同持有的合资公司中的股份出售给后者，换取2.2亿欧元资产。
8月底，家乐福宣布，将于2012年年底前关闭新加坡现有的两家卖场。新加坡分公司表示，家乐福退出新加坡市场的原因是“新加坡零售业市场未来的发展潜力不足以使家乐福在中长期内成为当地零售业的领军企业。”
10月下旬，家乐福以26亿美元的价格，将集团在哥伦比亚经营了14年的业务卖给桑科萨集团(Cencosud)，其中包括72个大卖场、16个便利店、4个现金兑换点、900家门店和26处商业中心。
11月，家乐福宣布，计划5.25亿欧元出售其在印尼的分支机构。
业界分析认为，家乐福这一系列变卖资产的举动，意在获取资金支援其欧洲区“战场”。据了解，家乐福70%以上的业务集中在欧洲，欧洲区的成败对家乐福而言意义重大。此前有媒体报道称，家乐福在欧洲地区的业务已陷入困境，可能需融资30亿欧元才可重新振兴其在欧洲开展的大型超市销售业务。
即便是在力保的欧洲市场，家乐福也开始了精简收缩。8月，家乐福法国总部宣布裁员500-600人，约占员工总数的8%。
中国市场连关6店
尽管多次表态“坚持在中国的长期投资和发展”，接连的关店，仍让外界猜测家乐福抛弃中国市场的可能性。
12月初，家乐福太原长风店因某商品结账价比标价高出2.9元被消费者投诉，此后因“涉嫌低标高结的价格欺诈”被工商部门查处。12月11日，当时正处于“自查自纠”整改阶段的家乐福再陷“篡改生产日期”风波。家乐福太原某店被发现将当日未售完糕点的生产日期篡改成次日。
这不是家乐福在中国市场的首次信誉危机。今年央视3·15晚会，家乐福被曝将超过保质期限的食品再利用;6月，深圳梅林家乐福店发生袋装米发霉结块事件;12月，曝出“低标高结”价格欺诈……
针对业界对家乐福“或放弃中国市场”的猜测，家乐福方面始终予以否认。11月21日，新任CEO乔治·普拉萨赶赴深圳，重复了和前任罗盛中同样的话——“家乐福坚持在中国的长期投资和发展。”同时，家乐福高层奔走各地，以各种合作意向来表明对中国市场的忠诚。
2011年，家乐福在中国市场上的营业额达452亿元。在全球经济严冬下，中国作为新兴市场国家的代表，与家乐福其他地区市场相比，已然成为家乐福的高地。
尽管如此，在有“未来之星”之称的中国市场，近年来家乐福也接连“弃守阵地”。据记者粗略统计，从2010年到2012年，家乐福在中国市场已相继关闭了6家门店：大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、长春春城店、浙江绍兴店。
2010年3月，经营7年之久的家乐福大连新华绿洲店正式闭店。同年7月，家乐福西安小寨店由于经营业绩不佳，宣告停业。9月，家乐福河南焦作店悄然关门。
2011年1月，家乐福佛山家天下店连续亏损三年之后宣布退出。同年2月，长春春城家乐福关店。
今年10月，家乐福放弃了经营5年的浙江绍兴店。
对于关店原因，家乐福高层回应称“正常的战略调整”。“关店并不一定是坏事，从战略来说，业务调整，可能有助于整体利益。”家乐福华东区相关负责人以此解释绍兴店的停业。
这并未消除外界疑窦。有业内人士分析认为，未来几年内，家乐福将面临门店续约考验，中国持续上涨的租金成本有可能令一直实行“大卖场”模式的家乐福无力承担。另外，从家乐福不断卖掉全球业务“舍卒保车”的趋势来看，也并非不存在抛弃中国市场的可能性。
今年8月，有消息称，家乐福中国计划与华润集团组成合资公司，扩大在华市场份额，华润也可能购入部分家乐福股份。家乐福新闻发言人否认了该消息。而对退出中国的传言，家乐福方面回应称“无稽之谈”。
今年前9个月，家乐福在华销售额下滑了5.7%。
业内认为，国际零售业巨头家乐福，开始在中国市场遭遇考验。
家乐福的中国之旅
北京东北三环的国际展览中心曾是对外开放以及各类商贸活动的一个窗口，也是北京的核心商业区之一。17年前，家乐福就是在这儿开了第一家中国分店。此后，家乐福的门店逐步走向各地，家乐福也成为中国最知名的商品超市之一。
家乐福在中国的17年，正是中国制造走向世界的17年。中国的社会消费品零售总额也在这期间成倍增长。 2002年，中国社会消费品零售总额为4.8万亿元，2011年增长至18.4万亿元，年均增长16%，国内消费处于快速增长阶段。
中国社会消费零售总额用40年时间实现了第一个万亿元，近10年先后突破了5万亿元(2003年)、10万亿元(2008年)、15万亿元(2010年)大关。
搭上中国经济的快车，首家进军中国的外资零售企业家乐福在中国的扩张一直顺风顺水。其商品布局摆放、促销等经验领全国之先，堪称国内大型超市“教父”。
家乐福也是中国化非常成功的外资企业。
据戴玮介绍，家乐福中国区员工98%以上是中国人，在中国63个城市里经营4万多种产品，覆盖5亿消费者。家乐福在各地吸收中资入股，入股比例可达35%~45%。
家乐福甫入中国是在1995年。当时中国尚未加入WTO，也未完全开放零售业，家乐福那时已经相当活跃，闪转腾挪，在2004年商务部兑现入世承诺，放开商业管制之前，家乐福在中国已有不少门店。
近年，随着门店数量增多，家乐福的价签问题、供货商问题不断爆发。2010年底家乐福将康师傅方便面下架更是将与供货商的矛盾推向了高潮。
意识到这个问题的新总裁唐嘉年已经开始调整了对待政府部门的态度。家乐福提供的一份文件中说，家乐福跟中央政府、省级政府以及家乐福所在的63个城市的市政府保持良好的关系尤显重要。而唐嘉年倾注大量的工作时间和各级政府保持沟通，家乐福中国另有70名工作人员专门负责和政府的联络工作。
大卖场曾创销售奇迹
与沃尔玛等竞争对手相比，家乐福在中国市场最先实现盈利，在2005年前，也是唯一实现盈利的外资零售企业。
亚洲第一、世界第二大零售商家乐福，于1995年打入北京市场，1996年进入上海和深圳，隔年进入天津市场。之后，试水成功的家乐福开始了在中国其他城市的野蛮生长。短短几年间的扩张和发展，家乐福已在中国市场创造出了销售奇迹。
据一位90年代末在家乐福工作过的员工回忆，当时分店达到一定级别的负责人月薪上万，这无疑是一个令人眼红的收入。“很多课长、处长走路都呼呼带风。”他说。
“家乐福进入中国后，迎合了中国人情社会传统，实行了“人治”，即“店长负责制”。这种采购权和定价权由各分店负责人全权决策、自负盈亏的管理模式在一开始发挥了其灵活优势。但过于分散的门店管理逐渐成为滋生腐败的温床。
2006年8月，家乐福8名CCU(城市采购中心)人员因采购受贿被捕;次年6月，北京CCU再遭调查，数名员工被拘留。
家乐福首创了大卖场模式：一站式服务、交易便捷、免费停车、价格低廉、甚至能与大量货品面对面。这对于当时习惯了隔着柜台买东西的中国消费者而言，是前所未有的购物体验。
家乐福的出现大大冲击了本土零售业。据一位业内人士回忆，在家乐福刚刚打进北京市场的一两年间，许多人宁愿转车多次到家乐福，也不愿在家附近的商店买相同的东西。
独特的商业业态成为本土零售商争相效法的范本。大场地、分类摆放货架、购物车等经营形式逐渐被本地零售商模仿。有本地零售商透露，当年为了偷师家乐福，曾经连续在家乐福卖场蹲点。
除了新鲜的商业业态和创新的管理模式，有分析人士认为，善于钻营、深谙“制度营销”也是家乐福在中国初期成功的重要因素。
广受追捧的家乐福很快成为地方政府争相引进的优势项目，许多地方为家乐福开出“超国民待遇”。
“一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠。在中国，家乐福依靠迎合地方政府屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。” 国内商业零售专家王蓁曾如此评价当时的家乐福。
业内认为，对彼时的家乐福来说，中国本土零售市场的落后，和中国市场法制的不完善，成全了家乐福的暴发。
被指与供应商交恶
冯骏认为，在中国发展十几年间，与供应商的交恶，也是家乐福的一大危机所在。
曾经担任过家乐福中国区区域采购总监的冯骏见证过家乐福中国最为辉煌的时代，也目睹了家乐福后来在中国的一系列走衰。2009年，他因“价值观与公司冲突”，从工作了12年的家乐福中国管理岗位离职，转而创业。
“在家乐福长期的压榨下，供应商苦不堪言。随着其他大卖场的崛起，供应商有了更多的选择。”他说，“所以矛盾开始爆发出来了，从康师傅到卡夫，以及更早的炒货行业、纸制品行业对家乐福的联合抵制，就能看出来。家乐福没有双赢的概念，只要供应商还有油水，就一定要想办法榨出来;当供应商不愿意时，就不断出现假的费用单、供应商不承认的促销进价、强行退货再收为赠品等现象。家乐福没有与供应商形成真正的战略合作关系，有的只是利用。当家乐福有难的时候，绝不会有供应商愿意出来和你一起共渡难关。”
“家乐福现在并没有‘进场费’这个叫法，但是其他各项费用五花八门，一样也不少。”一位曾与家乐福有过两年合作的食品类供应商陈先生说，“各种过节费、条码费、促销员费、陈列费、损耗费、宣传费、各项罚款等等，这些所有的费用，包括我们供应商的损失，最后肯定是转嫁给消费者来买单。如果供应商不能合理的控制这个中间成本，那结果只有一个，卷铺盖走人。”如今，他也不再与家乐福合作。“当时看起来，生意像是不错的样子，但经过他们的这些克扣，最后算一算，到我自己手上的钱也没剩几个了。”
对此，家乐福公关部门一位负责人告诉新京报记者，家乐福没有“进场费”概念，“但很多时候，在广告宣传促销等一些方面的成本，我们需要供应商一起分担。”
2010年，康师傅控股有限公司康师傅方便面与家乐福发生纠纷，康师傅以“断货”方式予以反击;2011年，中粮集团旗下的食用油“福临门”与家乐福因进场费等问题一度陷入谈判僵局。随即，中粮开始在上海、大连、成都布局自营店铺，向传统零供关系正式宣战。
“宁失欧洲不愿失中国”
中国被认为是家乐福“着重发展”的目标市场之一，2013年家乐福将在中国新开24家门店。
乔治·普拉萨的上任，是新一轮“止损”行动的开始。这位新上任的CEO以助企业脱困而闻名于世。尤擅削减成本的普拉萨，已帮助集团“在自愿基础上”裁减了法国境内600余行政岗位。对此，他的解释是：“管事的人越多，事情就越复杂。”普拉萨说，要叫醒麻木的团队。
乔治·普拉萨曾在今年上任时表示，家乐福至少需要三年才能实现复兴。法国媒体评论称，新任CEO需要花费一定时间来实现减轻集团负债、缩减集团开支并着重发展在新兴国家的业务等目标。
中国被认为是其“着重发展”的目标市场之一。有传言称，乔治·普拉萨曾对身边人说过这样的话：“从内心讲，我宁愿失去欧洲大本营，也不愿失去中国。”
根据中国连锁经营协会发布的“2011年中国连锁百强”报告显示：2011年，家乐福的销售规模达451亿元左右，比竞争对手沃尔玛高出21亿，单店业绩约2.2亿元，比沃尔玛的1.59亿高出近四成。
11月27日，普拉萨称：“在过去的两个月里，家乐福在中国的门店销售额已经停止下滑，预计明年会出现反弹。”他还透露，2013年，家乐福将在中国新开24家门店。
业内认为，普拉萨及其带领下的家乐福，要在中国市场上立足，接下来将面临越来越激烈的竞争。2005年之前，外资零售企业在中国总量并不多，当时大卖场总量第一的家乐福风头无两。之后零售业进入了全面开放阶段，沃尔玛、大润发等实力显现。家乐福必然面临来自外部的生存压力。
现在，家乐福正积极为其在中国市场面临的危机付出成本。
为缓和与供应商日渐僵化的关系，今年5月，家乐福在北京启动“扶植中小供应商”计划，之前沿用的“无条件返点”规定被取消。中国区公关负责人李嘉说：“未来家乐福会坚持发展和谐互利的零供关系，为改善零供关系做出努力。”
此外，2012年，家乐福投资500万元，在上海建成了食品安全检测中心。李嘉称：“检测中心每天可对近65个类别的食品进行安全检测，这是为消费者的健康负责。”
对于家乐福整个集团来说，外界对其未来并不敢马上乐观。法国Natixis银行在发给投资者的一份提示中称，普拉萨是家乐福首席执行官的合适人员，但投资者不要太过乐观。“静等几个月才能看出他的手段究竟如何。
进入12月，家乐福原本可以松一口气了：在中国持续了三个季度的业绩下滑得到暂时遏止，11月初的绍兴店停业风波也告一段落。但太原家乐福近日接连发生的两起事端，将这家国际零售巨头再次推向风口浪尖。
12月初，一位消费者向山西省太原市物价局举报，在家乐福长风店购买天津产200克袋装“高乐高”食品时，标价签标示的价格为11.90元/袋，实际结算时却为14.80元/袋。太原市物价局检查后，不仅证实了此事，还发现该店存在“价签标示的产地、规格与实际不符”，“使用误导性语言、文字”，“价外馈赠商品不如实标示馈赠物品的数量”等价格欺诈行为。截至记者发稿时，该局尚未对此作出最终处罚。
时隔两年，家乐福再现价签事件，这家1995年进入中国的世界第二大超市企业，近两年来因为各种负面新闻而多次处境尴尬。
2011年1月，因为旗下数十家门店涉嫌价格欺诈，家乐福遭到国家发改委的重罚。国家发改委以最高罚款额度50万元为限，共对其11家门店罚款550万元。
据太原市物价局有关官员透露，太原长风店是家乐福在山西的第一家店，刚刚开业一年。尽管在全球扩张的脚步有所放缓，但家乐福在中国仍然保持着每年新开20多家店的扩张速度。截至今年12月，家乐福在中国已经开了220家分店，总数比法国本土还多。
家乐福中国区公共事务副总裁戴玮接受中国青年报记者专访时解释，家乐福长风店之所以出现“高乐高”价签失误，是因为之前这款产品在促销期每袋卖11.9元，但消费者购买时促销已经结束，工作人员没有来得及更换价签，而结算终端已经恢复原价，结账时显示每袋14.8元。
“这是工作疏忽，并非有意为之。”戴玮说，家乐福每家店有8~10个价签，都是手工更改的，一旦大意就可能出现有些价签与电脑终端价格不符的情况。
戴玮认为家乐福应该承担相应责任，“家乐福的惯例是5倍差价赔偿。”她透露，事件发生后，家乐福开始自查，对价签做拉网式的排查。
再现全球“关店潮”
新CEO今年上任之后，家乐福再次走上“断臂求生”之路，先后退出希腊、新加坡等市场。
在拉美地区业务的拉动下，2012年上半年家乐福销售额同比增长了0.9%，达388亿欧元(约合485亿美元)，实际净亏损3100万欧元(3877万美元)，比去年同期净亏损2.5亿欧元(3.1亿美元)略有好转。
事实上，从2005年开始，家乐福全球业绩已初显颓势。受经济大环境的影响，家乐福和其零售同行对手们一样遭遇了资金周转困境，走上了“断臂求生”之路：先后退出中国香港、日本、韩国、俄罗斯、墨西哥、意大利南部、比利时部分地区零售市场;2011年，抛弃泰国全部门店。
数据显示，2011年，家乐福利润3.71亿欧元，较2010年的4.33亿欧元下跌了14.3%;运营利润同比下降了19.2%。持续惨淡的业绩让家乐福的股东们忍无可忍。今年4月，时任家乐福总裁的罗盛中正式下课。61岁的乔治·普拉萨被临危受命接替总裁职位，他也是家乐福近4年来第三位首席执行官。股东们期待这个有过零售集团管理经验的新CEO能帮助家乐福重振山河，以扭转持续巨额亏损的局面。
普拉萨上任之后，家乐福再度出现了全球性的“关店潮”。
6月15日，家乐福将此前同希腊Marinopoulos集团共同持有的合资公司中的股份出售给后者，换取2.2亿欧元资产。
8月底，家乐福宣布，将于2012年年底前关闭新加坡现有的两家卖场。新加坡分公司表示，家乐福退出新加坡市场的原因是“新加坡零售业市场未来的发展潜力不足以使家乐福在中长期内成为当地零售业的领军企业。”
10月下旬，家乐福以26亿美元的价格，将集团在哥伦比亚经营了14年的业务卖给桑科萨集团(Cencosud)，其中包括72个大卖场、16个便利店、4个现金兑换点、900家门店和26处商业中心。
11月，家乐福宣布，计划5.25亿欧元出售其在印尼的分支机构。
业界分析认为，家乐福这一系列变卖资产的举动，意在获取资金支援其欧洲区“战场”。据了解，家乐福70%以上的业务集中在欧洲，欧洲区的成败对家乐福而言意义重大。此前有媒体报道称，家乐福在欧洲地区的业务已陷入困境，可能需融资30亿欧元才可重新振兴其在欧洲开展的大型超市销售业务。
即便是在力保的欧洲市场，家乐福也开始了精简收缩。8月，家乐福法国总部宣布裁员500-600人，约占员工总数的8%。
中国市场连关6店
尽管多次表态“坚持在中国的长期投资和发展”，接连的关店，仍让外界猜测家乐福抛弃中国市场的可能性。
12月初，家乐福太原长风店因某商品结账价比标价高出2.9元被消费者投诉，此后因“涉嫌低标高结的价格欺诈”被工商部门查处。12月11日，当时正处于“自查自纠”整改阶段的家乐福再陷“篡改生产日期”风波。家乐福太原某店被发现将当日未售完糕点的生产日期篡改成次日。
这不是家乐福在中国市场的首次信誉危机。今年央视3·15晚会，家乐福被曝将超过保质期限的食品再利用;6月，深圳梅林家乐福店发生袋装米发霉结块事件;12月，曝出“低标高结”价格欺诈……
针对业界对家乐福“或放弃中国市场”的猜测，家乐福方面始终予以否认。11月21日，新任CEO乔治·普拉萨赶赴深圳，重复了和前任罗盛中同样的话——“家乐福坚持在中国的长期投资和发展。”同时，家乐福高层奔走各地，以各种合作意向来表明对中国市场的忠诚。
2011年，家乐福在中国市场上的营业额达452亿元。在全球经济严冬下，中国作为新兴市场国家的代表，与家乐福其他地区市场相比，已然成为家乐福的高地。
尽管如此，在有“未来之星”之称的中国市场，近年来家乐福也接连“弃守阵地”。据记者粗略统计，从2010年到2012年，家乐福在中国市场已相继关闭了6家门店：大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、长春春城店、浙江绍兴店。
2010年3月，经营7年之久的家乐福大连新华绿洲店正式闭店。同年7月，家乐福西安小寨店由于经营业绩不佳，宣告停业。9月，家乐福河南焦作店悄然关门。
2011年1月，家乐福佛山家天下店连续亏损三年之后宣布退出。同年2月，长春春城家乐福关店。
今年10月，家乐福放弃了经营5年的浙江绍兴店。
对于关店原因，家乐福高层回应称“正常的战略调整”。“关店并不一定是坏事，从战略来说，业务调整，可能有助于整体利益。”家乐福华东区相关负责人以此解释绍兴店的停业。
这并未消除外界疑窦。有业内人士分析认为，未来几年内，家乐福将面临门店续约考验，中国持续上涨的租金成本有可能令一直实行“大卖场”模式的家乐福无力承担。另外，从家乐福不断卖掉全球业务“舍卒保车”的趋势来看，也并非不存在抛弃中国市场的可能性。
今年8月，有消息称，家乐福中国计划与华润集团组成合资公司，扩大在华市场份额，华润也可能购入部分家乐福股份。家乐福新闻发言人否认了该消息。而对退出中国的传言，家乐福方面回应称“无稽之谈”。
今年前9个月，家乐福在华销售额下滑了5.7%。
业内认为，国际零售业巨头家乐福，开始在中国市场遭遇考验。
家乐福的中国之旅
北京东北三环的国际展览中心曾是对外开放以及各类商贸活动的一个窗口，也是北京的核心商业区之一。17年前，家乐福就是在这儿开了第一家中国分店。此后，家乐福的门店逐步走向各地，家乐福也成为中国最知名的商品超市之一。
家乐福在中国的17年，正是中国制造走向世界的17年。中国的社会消费品零售总额也在这期间成倍增长。 2002年，中国社会消费品零售总额为4.8万亿元，2011年增长至18.4万亿元，年均增长16%，国内消费处于快速增长阶段。
中国社会消费零售总额用40年时间实现了第一个万亿元，近10年先后突破了5万亿元(2003年)、10万亿元(2008年)、15万亿元(2010年)大关。
搭上中国经济的快车，首家进军中国的外资零售企业家乐福在中国的扩张一直顺风顺水。其商品布局摆放、促销等经验领全国之先，堪称国内大型超市“教父”。
家乐福也是中国化非常成功的外资企业。
据戴玮介绍，家乐福中国区员工98%以上是中国人，在中国63个城市里经营4万多种产品，覆盖5亿消费者。家乐福在各地吸收中资入股，入股比例可达35%~45%。
家乐福甫入中国是在1995年。当时中国尚未加入WTO，也未完全开放零售业，家乐福那时已经相当活跃，闪转腾挪，在2004年商务部兑现入世承诺，放开商业管制之前，家乐福在中国已有不少门店。
近年，随着门店数量增多，家乐福的价签问题、供货商问题不断爆发。2010年底家乐福将康师傅方便面下架更是将与供货商的矛盾推向了高潮。
意识到这个问题的新总裁唐嘉年已经开始调整了对待政府部门的态度。家乐福提供的一份文件中说，家乐福跟中央政府、省级政府以及家乐福所在的63个城市的市政府保持良好的关系尤显重要。而唐嘉年倾注大量的工作时间和各级政府保持沟通，家乐福中国另有70名工作人员专门负责和政府的联络工作。
大卖场曾创销售奇迹
与沃尔玛等竞争对手相比，家乐福在中国市场最先实现盈利，在2005年前，也是唯一实现盈利的外资零售企业。
亚洲第一、世界第二大零售商家乐福，于1995年打入北京市场，1996年进入上海和深圳，隔年进入天津市场。之后，试水成功的家乐福开始了在中国其他城市的野蛮生长。短短几年间的扩张和发展，家乐福已在中国市场创造出了销售奇迹。
据一位90年代末在家乐福工作过的员工回忆，当时分店达到一定级别的负责人月薪上万，这无疑是一个令人眼红的收入。“很多课长、处长走路都呼呼带风。”他说。
“家乐福进入中国后，迎合了中国人情社会传统，实行了“人治”，即“店长负责制”。这种采购权和定价权由各分店负责人全权决策、自负盈亏的管理模式在一开始发挥了其灵活优势。但过于分散的门店管理逐渐成为滋生腐败的温床。
2006年8月，家乐福8名CCU(城市采购中心)人员因采购受贿被捕;次年6月，北京CCU再遭调查，数名员工被拘留。
家乐福首创了大卖场模式：一站式服务、交易便捷、免费停车、价格低廉、甚至能与大量货品面对面。这对于当时习惯了隔着柜台买东西的中国消费者而言，是前所未有的购物体验。
家乐福的出现大大冲击了本土零售业。据一位业内人士回忆，在家乐福刚刚打进北京市场的一两年间，许多人宁愿转车多次到家乐福，也不愿在家附近的商店买相同的东西。
独特的商业业态成为本土零售商争相效法的范本。大场地、分类摆放货架、购物车等经营形式逐渐被本地零售商模仿。有本地零售商透露，当年为了偷师家乐福，曾经连续在家乐福卖场蹲点。
除了新鲜的商业业态和创新的管理模式，有分析人士认为，善于钻营、深谙“制度营销”也是家乐福在中国初期成功的重要因素。
广受追捧的家乐福很快成为地方政府争相引进的优势项目，许多地方为家乐福开出“超国民待遇”。
“一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠。在中国，家乐福依靠迎合地方政府屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。” 国内商业零售专家王蓁曾如此评价当时的家乐福。
业内认为，对彼时的家乐福来说，中国本土零售市场的落后，和中国市场法制的不完善，成全了家乐福的暴发。
被指与供应商交恶
冯骏认为，在中国发展十几年间，与供应商的交恶，也是家乐福的一大危机所在。
曾经担任过家乐福中国区区域采购总监的冯骏见证过家乐福中国最为辉煌的时代，也目睹了家乐福后来在中国的一系列走衰。2009年，他因“价值观与公司冲突”，从工作了12年的家乐福中国管理岗位离职，转而创业。
“在家乐福长期的压榨下，供应商苦不堪言。随着其他大卖场的崛起，供应商有了更多的选择。”他说，“所以矛盾开始爆发出来了，从康师傅到卡夫，以及更早的炒货行业、纸制品行业对家乐福的联合抵制，就能看出来。家乐福没有双赢的概念，只要供应商还有油水，就一定要想办法榨出来;当供应商不愿意时，就不断出现假的费用单、供应商不承认的促销进价、强行退货再收为赠品等现象。家乐福没有与供应商形成真正的战略合作关系，有的只是利用。当家乐福有难的时候，绝不会有供应商愿意出来和你一起共渡难关。”
“家乐福现在并没有‘进场费’这个叫法，但是其他各项费用五花八门，一样也不少。”一位曾与家乐福有过两年合作的食品类供应商陈先生说，“各种过节费、条码费、促销员费、陈列费、损耗费、宣传费、各项罚款等等，这些所有的费用，包括我们供应商的损失，最后肯定是转嫁给消费者来买单。如果供应商不能合理的控制这个中间成本，那结果只有一个，卷铺盖走人。”如今，他也不再与家乐福合作。“当时看起来，生意像是不错的样子，但经过他们的这些克扣，最后算一算，到我自己手上的钱也没剩几个了。”
对此，家乐福公关部门一位负责人告诉新京报记者，家乐福没有“进场费”概念，“但很多时候，在广告宣传促销等一些方面的成本，我们需要供应商一起分担。”
2010年，康师傅控股有限公司康师傅方便面与家乐福发生纠纷，康师傅以“断货”方式予以反击;2011年，中粮集团旗下的食用油“福临门”与家乐福因进场费等问题一度陷入谈判僵局。随即，中粮开始在上海、大连、成都布局自营店铺，向传统零供关系正式宣战。
“宁失欧洲不愿失中国”
中国被认为是家乐福“着重发展”的目标市场之一，2013年家乐福将在中国新开24家门店。
乔治·普拉萨的上任，是新一轮“止损”行动的开始。这位新上任的CEO以助企业脱困而闻名于世。尤擅削减成本的普拉萨，已帮助集团“在自愿基础上”裁减了法国境内600余行政岗位。对此，他的解释是：“管事的人越多，事情就越复杂。”普拉萨说，要叫醒麻木的团队。
乔治·普拉萨曾在今年上任时表示，家乐福至少需要三年才能实现复兴。法国媒体评论称，新任CEO需要花费一定时间来实现减轻集团负债、缩减集团开支并着重发展在新兴国家的业务等目标。
中国被认为是其“着重发展”的目标市场之一。有传言称，乔治·普拉萨曾对身边人说过这样的话：“从内心讲，我宁愿失去欧洲大本营，也不愿失去中国。”
根据中国连锁经营协会发布的“2011年中国连锁百强”报告显示：2011年，家乐福的销售规模达451亿元左右，比竞争对手沃尔玛高出21亿，单店业绩约2.2亿元，比沃尔玛的1.59亿高出近四成。
11月27日，普拉萨称：“在过去的两个月里，家乐福在中国的门店销售额已经停止下滑，预计明年会出现反弹。”他还透露，2013年，家乐福将在中国新开24家门店。
业内认为，普拉萨及其带领下的家乐福，要在中国市场上立足，接下来将面临越来越激烈的竞争。2005年之前，外资零售企业在中国总量并不多，当时大卖场总量第一的家乐福风头无两。之后零售业进入了全面开放阶段，沃尔玛、大润发等实力显现。家乐福必然面临来自外部的生存压力。
现在，家乐福正积极为其在中国市场面临的危机付出成本。
为缓和与供应商日渐僵化的关系，今年5月，家乐福在北京启动“扶植中小供应商”计划，之前沿用的“无条件返点”规定被取消。中国区公关负责人李嘉说：“未来家乐福会坚持发展和谐互利的零供关系，为改善零供关系做出努力。”
此外，2012年，家乐福投资500万元，在上海建成了食品安全检测中心。李嘉称：“检测中心每天可对近65个类别的食品进行安全检测，这是为消费者的健康负责。”
对于家乐福整个集团来说，外界对其未来并不敢马上乐观。法国Natixis银行在发给投资者的一份提示中称，普拉萨是家乐福首席执行官的合适人员，但投资者不要太过乐观。“静等几个月才能看出他的手段究竟如何。
