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http://tech.tom.com/Archive/1121/1793/2003/6/4-60021.html
《知识经济》:长虹 国际化为何屡受挫?
2003年5月2日，美国五河电子公司等三方针对中国向美出口的高端彩电的反倾销诉讼起诉书正式递交，长虹名列其中。如果美方的这场官司打赢，尚未从欧盟反倾销打击中走出又极力想打开美国市场的中国彩电企业将面临重大打击。
这次被提出反倾销调查的产品是2002年四季度至2003年一季度向美出口的21英寸以上彩电，这也是长虹在美国市场上的主推产品。此次美国反倾销诉讼的主要依据是：中国和马来西亚的彩电在2000年至2002年间出口美国增长了1166个百分点，而2002年度长虹年报显示，2002年，公司主营业务收入实现1，258，518.47万元，同比增长32.27%；其中出口收入554，129.08万元，增幅超过600%。长虹在美国的最大客户APEX的一些产品价格又相对低廉，这次美国把反倾销大棒砸向中国彩电，业内人士认为，长虹“应该是”主要的被告之一。
急于国际化的长虹面临危机……
该为长虹喝彩？
许多媒体认为长虹的国际化是成功的，长虹自己也这么认为。
长虹这样描述自己的国际化成功之路：“长虹自1998年大举进军海外市场，当年完成出口121万美元，海外业务由此起步。经过5年不懈发展，长虹已先后在美国、澳大利亚、印尼等国家和地区建立了稳定的经销渠道，销售逐步走上轨道。2001年面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈、价格持续走低的行业状况，长虹产品出口成功突破1亿美元大关，比上年增长219%，取得了国际国内‘产销两旺’的不俗业绩；2002年以来，长虹精显背投彩色电视机已销往世界40多个国家。以长虹精显背投为代表的高端产品已占到美国市场高端10%左右的市场份额，排名第五。大批彩电走向世界，拉动着长虹的效益直线上涨，今年上半年，净利润增长435%，出口额达5亿多美元，增长1789%。截止目前为止，长虹的彩电出口名列全国第一，保持了长虹的行业领先地位。为长虹在技术、产品、业务体系、全球网络、品牌形象等方面打造成世界级企业打下了坚实的基础。”
看过这段文字，我们似乎要为长虹喝彩，因为无论销量、市场、利润，长虹似乎都无比的光辉。但回头看看，却发现与长虹国际化对应的是一次又一次的挫折。
就2003年而言，在反倾销事件之前还有一次诈骗事件。
2003年3月5日，广东某媒体爆出惊人消息：四川长虹在美国遭遇巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿美元。第二日，公司市值损失超过了6亿元。
长虹随即发表申明称：《×××报》于3月5日所发表的《传长虹在美国遭遇巨额诈骗》一文，其所述情况纯属子虚乌有、捏造事实，以逻辑混乱的臆想引导出莫须有的结论，我公司正就此与其进行严正交涉，并采取有效措施维护长虹公司的正当权益。
按长虹自己说法那是对手的攻略，这让我们想起，长虹“垄断彩管”的战略曾被一篇文章给击垮。倪润峰当时也承认，“这篇文章既打了鸳鸯又搅了鱼，商家不敢进货，消费者也不敢买了”。眼下，我们关心的是，长虹在国际化的过程中为什么屡屡受挫？
都是价格惹的祸
长虹为自己的国际化制订了整套的战略战术。战术方面，虽然长虹讲了很多寻找重点区域市场、采用多种出口方式的话，但是人们都知道，长虹在国内外成功实施的战术只有一个，那就是价格战。
在家电行业，提到“价格”，就会想到长虹。
1989年，长虹受市场所逼，大幅降价，以使处于停产的生产线转动起来；1996年，紧缩银根、降低关税，长虹彩电让利销售，获利颇丰。长虹25至29英寸彩电的市场占有率，由降价之前的16.68%迅速上升到31.64%，大屏幕彩电进口货独霸市场的局面被打破；1999年，长虹第三次降价，宣布对所生产的各型号彩电进行全面调价，下调幅度最高达1000多元。2001年，一款原价近6000元的T2966降到2030元。长虹方面当时说，其成本在4000元左右。对于国内的降价，长虹集团营销策划中心主任刘海中曾说：“长虹降价是为了抵御国外品牌的竞争。长虹意在抢先下手，扩大国产品牌在大屏幕彩电中的市场份额。长虹将原价4000元的彩电卖到2000元的确是亏损的，但产品都有一个生命周期，市场价格总是从高到低，因而从整体来看，肯定是不会亏本的。”2003年四月底，长虹再次全线下调产品的价格，“精显王”背投彩电全部降价20%以上，加之商家促销，几款背投可以实现对半折。
长虹似乎一直在降价，亏本抑或薄利，但是这个招数还能用多久？
一位从事家电国际营销的朋友告诉笔者，在国际市场上，中国家电企业没有一家是赢利的，但是都不愿承认。以长虹伙伴APEX的销售价格为例，APEX把21英寸电视机价格定在80美元左右，甚至60美元，而正常的市场价应该是100美元。其中，美国大商场经销商的利润还得保证在20%，甚至25%以上，这还不算运输、人力资源等各种费用。
虽然，在国内市场和国际市场，长虹价格刀锋锋利无比！但物极必反，长虹遭到了国际竞争对手的联手反击――反倾销。业内人士评价说：长虹擅打“价格战”，用“价格”作为刀锋，不管怎样磨砺，都是为了让刀锋更加锋利。但是，如果一味用刀锋铺路，也就把自己的命悬于刀锋之上。长虹擅打“价格战”，然而国际市场不比国内。国内家电企业联盟，长虹可以缺席；但是，在国际市场上，游戏规则的圆桌会议上，谁都缺席不得！
2003年3月5日，“长虹在美国遭巨额骗局”的消息一出，长虹立即展开“灭火”行动，不但“澄清消息”，而且还发出话来：长虹又有了新的出口计划：全年出口650万台（套），实现销售额10亿美元。据了解，这一新的出口目标比上年整整多了2.5亿美元！
计划很伟大，但是，长虹以目前在国外的价格还能赚到多少钱？到底是薄利多销还是赔本赚吆喝？
谁为谁赚钱？
在长虹诈骗案中，另一主角名为APEX。APEX在美国的发展非常迅猛，其创始人季龙粉曾被《时代》周刊评为下一代具全球影响力的15名商人之一。但其为人一向低调，故此不为人所知。
APEX发展如此迅速，他们所用的主要武器与长虹相同，那就是――价格。美国媒体认为，美国市场上的DVD机自两年前的数百美元降到现在的100美元以下，主要是APEX的功劳。与价格一路狂降相对应的是销售量的疯长。2002年的一天时间里，美国连锁超市沃尔玛一天就卖出了123万台APEX的DVD，虽然这些DVD的平均价格不到60美元。
APEX与长虹合作是想在彩电业持续它在DVD行业的疯狂！
2001年11月APEX与长虹签下合作协议。这也是长虹国际化的重要步骤之一。
2002年年底，长虹宣布2002年1-9月主营收入由53.3亿元增长到103.8亿元，比上年同期增长了94%。2002年长虹全年出口额为7.5亿美元，而2001年，它的出口额只有7.7亿人民币。可以看出，长虹当年的销售收入主要来自出口。
然而，这笔钱里的很大一部分并没有到长虹手里。截至2002年9月30号，长虹的应收帐款总额达到52亿元，比年初增加了23亿元。也就是说长虹有一半左右的销售收入没有到手！
2001年，长虹还没有和APEX签订合作协议的合作中，APEX欠下长虹3.46亿美元货款，占长虹当年出口总额的45%。2002年长虹卖给APEX的货价值为5亿美元，而其中的2亿美元没有收回。这恐怕就是“诈骗”传闻的起源。
有报告称，APEX的2002年中期销售额为2.11亿美元，而利润只有45.9万美元，两个数字对比之下，利润非常微薄。这恐怕也是APEX付款期限拉那么长的原因。
APEX以前做DVD的时候，曾与中国五金进出口有限公司发生纠纷，有2200万美元货款未支付。在五金进出口公司提起清偿货款仲裁之后提起产品质量问题的反诉，官司进入复杂程序，至今未决。
长虹产品大举进入国际市场，在利润微薄的情况下，还存在着巨大的风险！
那么，长虹如此急切的要国际化，原因似乎并不简单……
为何国际化？
长虹是这样描述自己国际化的原因的：“随着中国加入WTO，全球加工业加速了向中国国内转移的步伐。全球产业链布局面临新的排列组合。世界电子产品加工基地正在向中国国内转移……正是这样的背景下，长虹公司审时度势，及时提出了打造世界级企业的战略构想，进军海外市场……实现全球化经营，并非长虹一朝一夕的念头，而是长虹发展过程中的必然趋势和必然选择，是长虹在国内市场做大之后顺势而为的结果，是‘树百年长虹’的一个重要进程。通过对国内外市场及长虹自身的特点分析，长虹将自己战略定位定义为：做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。”
长虹的战略是这样的，主要从体制、品牌、产业、研发几个方向着手。体制国际化，通过业务流程重组，实行模拟子公司制度，大力进行信息化建设，体制上逐渐向国际接轨；品牌全球化，即成为松下、索尼一类的世界一流品牌；产业全球化，长虹要完成向两个产业的全球化转型：一是在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，二是从终端产品提供商向内容提供商转变；研发全球化，即在与国内知名院校、科研所合作的基础上，积极走出去，与世界上的知名跨国公司联合。
但是，除了研发国际化之外，其它的几个重要内容都仅仅是虚晃一招。因为，说起来容易，做起来难。
就体制国际化而言，目前，长虹已成立了许多模拟子公司，模拟独立核算。建立了自己的门户网站，搭建好了进行电子商务的硬软件平台。长虹上马ERP系统并没有取得预想的成功，所谓内部管理的电子化、采购管理的网络化、营销管理的网络化、售后服务的网络化并没有取得预想的效果，以至于国内传言长虹ERP失败而其并没有太大反映。更何况ERP只不过是体制国际化的表象，体制国际化的根子远不是技术手段所能解决的。
就品牌全球化而言，长虹不得不承认的是，与松下等世界一流品牌相比，长虹要实现品牌的全球化还有很长的路要走。
而就产业全球化而言，虽然长虹的空调版块正在壮大，但是长虹所走的“彩电大王”之路注定了空调只能是配角。长虹正沿着两个产业向数字化前进：一是在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，如液晶、激光读写装置、高性能的二次电池等；二是从终端产品提供商向内容提供商转变。然而，这些项目具有资金、技术密集特点，进入门槛较高。而长虹屡屡传出合资消息却终无所成！这些目标也就只是目标。
国际化似乎并不是“长虹在国内市场做大之后顺势而为的结果”，那么长虹如此急切的国际化到底是想要什么？
难言之隐
一位资深家电海外营销经理人员告诉笔者，长虹的体制，注定其不能象TCL等企业一样进军国际化。
我们可以看一看TCL的民营化之路：
1997年，TCL集团与惠州市签订了为期5年的授权经营合同（这是国有企业民营化过程中堪称经典的过度形式）：从创建开始到1996年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有，TCL创业者不得有任何异议。此后，TCL净资产如果年增长率超过10%，其超出部分，按一定比例增发为股份奖励给管理层或者以优惠价购买。如果增长达不到10%，则管理层会受到相应的处罚。整个分配过程中没有现金，全是股权形式。在实际操作中，一方面，2001年与改制前的1996年比，TCL的国有资产由净资产3亿多元增值了4倍，企业规模扩大了4倍，税收和利润也增长了4倍。另一方面，管理层从授权经营得到的一定比例的奖励部分购买了一定股权，同时，使用认股权购买了(近两年投入了1亿多元)一定股权，管理层股权大幅增加。可以说，通过管理层股权收购，TCL实现了国家利益、企业发展、员工得利三方面共赢的局面。2002年公司转型与业务扩张中，最成功的案例莫过于TCL集团的改制成功。这项被命名为“阿波罗登月计划”的改制行动在4月16日成功实施，李东生与其团队合法分享了TCL集团资产的25%，总价值4亿元。
长虹的体制是老大难问题。其高层多次向外界吹风，说有重大举措推进，进行体制改革，实际上，却是“雷声大，雨点小。”
倪润峰曾经说：“国家有对国企的管理办法，层次太多，清规戒律也不少。在平常一些客户的眼里看国企，第一，他认为你没信誉，你本性多变。组织部一个命令下来，他刚刚跟你谈好，结果你就不是你了。第二，因为你是国企，你的资产产权、你的劳务权很难掌握。谁是出资方，你对谁负责，但国有那一部分说明确也明确，说不明确也不明确……总之，在竞争行业里面，‘国有’确实捆住了手脚，必须产权重组。至于民营化问题，长虹现在不敢申办。因为长虹现在的老板是政府，政府说把它卖了就卖了。但我认为打工的头头是实实在在的。不管怎么说，长虹必须按照改革的步伐，打造世界级企业必备的外部环境和内部环境。”
的确，在长虹，国有股占到53.62%。而长虹民营化又不是那么简单的事情，曾有人评价说。政府希望长虹民营化是希望长虹发展更快后能为地方经济做出贡献，但是政府又怕长虹民营化过程中政府利益会受损，民营化后会完全失去控制。
2002年8月11日，著名经济学家魏杰在北京就长虹民营化问题发表观点，提出了长虹民营化需跨越的五大障碍――意识形态、历史负担、国有资产评估、模式选择、民营化力量不足等。而实际上，绑着国际化双翼的，是两条绳：一，长虹现有职工3万多人，庞大的人员体系，每年都要消耗掉企业的一大块利润。二，产业链条缺失。在绵阳，甚至在四川境内，或是整个西南地区，并没有形成电子产品的大类生产配套体系。
魏杰为长虹民营化设计了三大途径：一是资产证券化；二是从子公司突破；三是内外部力量结合。
长虹民营化的问题，早在三年前就已由最高管理层提出，有关方面也起草了一个长虹民营化的具体方案。那套方案的立足点是实行国有股大规模减持，逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20％的真正意义上的公众公司。对长虹集团则进行分拆，仍然实行股份制，并引入境外战略投资者。
但是倪润峰等领导层应该拥有多少股份却一直没有人给出准确的说法。
后来，国有股减持政策中途夭折，长虹迅速“民营化”的计划不得不改弦易张。据透露，在现阶段大体制未得到改变的情况下，倪正在寻求一些变通方式以求长虹早日民营化，路子是国际化以求民营化……
2002年6月，绵阳市出台的《国有企业经营管理者期股激励试行办法》举刀长虹，这是试探也是平衡之举，然而，倪润峰又把刀挡了回去。
长虹会走TCL的道路吗？不知道倪润峰和绵阳政府之间，有没有TCL与惠州政府那种授权经营的默契，如果有的话，那么长虹现在的国际化规模扩张和销售收入大幅增加的速度都将与最终的的民营化进程和管理层持有的股份息息相关。如果没有的话，它国际化道路的终点又是什么？它还能走多远？
长虹费尽心力的国际化，想要解决自己的难言之隐，然而，这世界上，越是美好的东西，得到也越困难……
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从TCL兵败越南看中国品牌的国际化
1999年，TCL集团经过3个月的市场调研后，将越南确定为其海外市场开拓的首站和重点，至今累计投入数亿元人民币，建成一条年产量50万台的彩电生产线、一条年产量30万台的数码影碟机生产线以及一条电工产品生产线。
然而时至今日，TCL集团对越南的投资对于自身实现创国际名牌和支撑彩电业务赢利体系的两大目标都贡献不大。事实上，该项目在一定程度上已陷入困境。
那么TCL品牌在越南的尴尬说明了什么？
一、说明了中国品牌国际化“先易后难”并不“易”
越南与我国一样实行改革开放的政策。因而是欢迎国外企业投资的。此外越南整体的经济水平较低，生产要素成本不大，消费者的要求不高，理论上讲TCL的彩电和其他产品能完全满足他们的要求。总之，TCL进入越南市场非常容易。
进入的容易不等于打开市场容易，更不等于树立品牌容易。
事实证明，TCL进入的越南市场很有限，仅70万台的年销量，直接投资的一条生产线就有50万的生产能力，要全部发挥，需70%的市场份额支持，现在只有10%的份额。要获得这么大的市场份额是不可能的。即使按TCL的估计，越南市场在近期扩张到150万电台，那么TCL也需要有1/3的份额。这同样十分困难。
而且国际大品牌早已进入，要想从中抢夺市场份额并不容易。TCL是一个后进入者，在此之前世界上几乎所有名牌彩电都已涉足越南市场（如日本的索尼和三星等），总生产能力达到了300万台，明显供过于求。其次，越南的人均GDP仅为400美元弱，因此，对于越南来说，彩电仍然是一种高档的消费品，消费者购买彩电是富有的象征，他们更讲究品牌，对价格并不敏感。TCL作为新入者，没有品牌优势，因而不得不用低价格的策略获取市场。TCL在2001年一季度获得了5%的市场份额，二季度为10%。到了现在仍然只有10%。这说明TCL靠低价争得了一点市场，但不是靠信任获得的。换言之，TCL在越南未被消费者真正接受。
此外，TCL是以香港企业名义在越南投资的，这表明它对中国大陆的身份缺乏信心。现在，由于越南一位记者出于好心报道了TCL是一个内地公司，以及其所取得的巨大成就，此举产生了负面效应：即TCL是中国内地品牌，中国内地以前出口到越南的产品大多价格低质量次，现在TCL价格也低，因而推定其质量是次的。
这说明了什么呢？无疑说明了中国品牌的国际化和建立产品和品牌信誉需要国内企业界的共同努力，一两个企业是难以改变“MADE IN CHINA”的形象。
二、说明了中国品牌的国际性信誉建立和影响力的扩散十分艰难
越南是东盟成员国之一，原产地为越南的产品出口其他国家理论上没有障碍。然而，事实上越南TCL生产并出口至东盟其他国家的家电产品几乎为零。我们要指出的是这里仅仅是“理论上”的无障碍――无关税、无政治问题、无配额和数量限制等。但品牌国际化真正的和最大的障碍在消费者的“心理”：东盟其他国家的消费者不认同TCL。TCL可能在越南已有相当的知名度，但在其他东盟国家却很低。由此看来，TCL在越南生产的彩电在“出口至东盟其他国家的家电产品几乎为零”就不足为奇了。
TCL在越南选择的是一条基本不做广告，靠价格和服务建品牌之路。总的来说，TCL的低价策略有助于扩大市场规模，但对建立品牌的美誉度作用不大。所以，中国品牌走向国际市场创品牌成了一个两难选择：低价打入难有美誉度，相对高价又无独特的卖点，无法与国际大品牌抗争。中国品牌的国际化要有长期作战的思想准备。TCL在越南的尴尬，或许是因为李东升过于乐观的结果。
《知识经济》:长虹 国际化为何屡受挫?
2003年5月2日，美国五河电子公司等三方针对中国向美出口的高端彩电的反倾销诉讼起诉书正式递交，长虹名列其中。如果美方的这场官司打赢，尚未从欧盟反倾销打击中走出又极力想打开美国市场的中国彩电企业将面临重大打击。
这次被提出反倾销调查的产品是2002年四季度至2003年一季度向美出口的21英寸以上彩电，这也是长虹在美国市场上的主推产品。此次美国反倾销诉讼的主要依据是：中国和马来西亚的彩电在2000年至2002年间出口美国增长了1166个百分点，而2002年度长虹年报显示，2002年，公司主营业务收入实现1，258，518.47万元，同比增长32.27%；其中出口收入554，129.08万元，增幅超过600%。长虹在美国的最大客户APEX的一些产品价格又相对低廉，这次美国把反倾销大棒砸向中国彩电，业内人士认为，长虹“应该是”主要的被告之一。
急于国际化的长虹面临危机……
该为长虹喝彩？
许多媒体认为长虹的国际化是成功的，长虹自己也这么认为。
长虹这样描述自己的国际化成功之路：“长虹自1998年大举进军海外市场，当年完成出口121万美元，海外业务由此起步。经过5年不懈发展，长虹已先后在美国、澳大利亚、印尼等国家和地区建立了稳定的经销渠道，销售逐步走上轨道。2001年面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈、价格持续走低的行业状况，长虹产品出口成功突破1亿美元大关，比上年增长219%，取得了国际国内‘产销两旺’的不俗业绩；2002年以来，长虹精显背投彩色电视机已销往世界40多个国家。以长虹精显背投为代表的高端产品已占到美国市场高端10%左右的市场份额，排名第五。大批彩电走向世界，拉动着长虹的效益直线上涨，今年上半年，净利润增长435%，出口额达5亿多美元，增长1789%。截止目前为止，长虹的彩电出口名列全国第一，保持了长虹的行业领先地位。为长虹在技术、产品、业务体系、全球网络、品牌形象等方面打造成世界级企业打下了坚实的基础。”
看过这段文字，我们似乎要为长虹喝彩，因为无论销量、市场、利润，长虹似乎都无比的光辉。但回头看看，却发现与长虹国际化对应的是一次又一次的挫折。
就2003年而言，在反倾销事件之前还有一次诈骗事件。
2003年3月5日，广东某媒体爆出惊人消息：四川长虹在美国遭遇巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿美元。第二日，公司市值损失超过了6亿元。
长虹随即发表申明称：《×××报》于3月5日所发表的《传长虹在美国遭遇巨额诈骗》一文，其所述情况纯属子虚乌有、捏造事实，以逻辑混乱的臆想引导出莫须有的结论，我公司正就此与其进行严正交涉，并采取有效措施维护长虹公司的正当权益。
按长虹自己说法那是对手的攻略，这让我们想起，长虹“垄断彩管”的战略曾被一篇文章给击垮。倪润峰当时也承认，“这篇文章既打了鸳鸯又搅了鱼，商家不敢进货，消费者也不敢买了”。眼下，我们关心的是，长虹在国际化的过程中为什么屡屡受挫？
都是价格惹的祸
长虹为自己的国际化制订了整套的战略战术。战术方面，虽然长虹讲了很多寻找重点区域市场、采用多种出口方式的话，但是人们都知道，长虹在国内外成功实施的战术只有一个，那就是价格战。
在家电行业，提到“价格”，就会想到长虹。
1989年，长虹受市场所逼，大幅降价，以使处于停产的生产线转动起来；1996年，紧缩银根、降低关税，长虹彩电让利销售，获利颇丰。长虹25至29英寸彩电的市场占有率，由降价之前的16.68%迅速上升到31.64%，大屏幕彩电进口货独霸市场的局面被打破；1999年，长虹第三次降价，宣布对所生产的各型号彩电进行全面调价，下调幅度最高达1000多元。2001年，一款原价近6000元的T2966降到2030元。长虹方面当时说，其成本在4000元左右。对于国内的降价，长虹集团营销策划中心主任刘海中曾说：“长虹降价是为了抵御国外品牌的竞争。长虹意在抢先下手，扩大国产品牌在大屏幕彩电中的市场份额。长虹将原价4000元的彩电卖到2000元的确是亏损的，但产品都有一个生命周期，市场价格总是从高到低，因而从整体来看，肯定是不会亏本的。”2003年四月底，长虹再次全线下调产品的价格，“精显王”背投彩电全部降价20%以上，加之商家促销，几款背投可以实现对半折。
长虹似乎一直在降价，亏本抑或薄利，但是这个招数还能用多久？
一位从事家电国际营销的朋友告诉笔者，在国际市场上，中国家电企业没有一家是赢利的，但是都不愿承认。以长虹伙伴APEX的销售价格为例，APEX把21英寸电视机价格定在80美元左右，甚至60美元，而正常的市场价应该是100美元。其中，美国大商场经销商的利润还得保证在20%，甚至25%以上，这还不算运输、人力资源等各种费用。
虽然，在国内市场和国际市场，长虹价格刀锋锋利无比！但物极必反，长虹遭到了国际竞争对手的联手反击――反倾销。业内人士评价说：长虹擅打“价格战”，用“价格”作为刀锋，不管怎样磨砺，都是为了让刀锋更加锋利。但是，如果一味用刀锋铺路，也就把自己的命悬于刀锋之上。长虹擅打“价格战”，然而国际市场不比国内。国内家电企业联盟，长虹可以缺席；但是，在国际市场上，游戏规则的圆桌会议上，谁都缺席不得！
2003年3月5日，“长虹在美国遭巨额骗局”的消息一出，长虹立即展开“灭火”行动，不但“澄清消息”，而且还发出话来：长虹又有了新的出口计划：全年出口650万台（套），实现销售额10亿美元。据了解，这一新的出口目标比上年整整多了2.5亿美元！
计划很伟大，但是，长虹以目前在国外的价格还能赚到多少钱？到底是薄利多销还是赔本赚吆喝？
谁为谁赚钱？
在长虹诈骗案中，另一主角名为APEX。APEX在美国的发展非常迅猛，其创始人季龙粉曾被《时代》周刊评为下一代具全球影响力的15名商人之一。但其为人一向低调，故此不为人所知。
APEX发展如此迅速，他们所用的主要武器与长虹相同，那就是――价格。美国媒体认为，美国市场上的DVD机自两年前的数百美元降到现在的100美元以下，主要是APEX的功劳。与价格一路狂降相对应的是销售量的疯长。2002年的一天时间里，美国连锁超市沃尔玛一天就卖出了123万台APEX的DVD，虽然这些DVD的平均价格不到60美元。
APEX与长虹合作是想在彩电业持续它在DVD行业的疯狂！
2001年11月APEX与长虹签下合作协议。这也是长虹国际化的重要步骤之一。
2002年年底，长虹宣布2002年1-9月主营收入由53.3亿元增长到103.8亿元，比上年同期增长了94%。2002年长虹全年出口额为7.5亿美元，而2001年，它的出口额只有7.7亿人民币。可以看出，长虹当年的销售收入主要来自出口。
然而，这笔钱里的很大一部分并没有到长虹手里。截至2002年9月30号，长虹的应收帐款总额达到52亿元，比年初增加了23亿元。也就是说长虹有一半左右的销售收入没有到手！
2001年，长虹还没有和APEX签订合作协议的合作中，APEX欠下长虹3.46亿美元货款，占长虹当年出口总额的45%。2002年长虹卖给APEX的货价值为5亿美元，而其中的2亿美元没有收回。这恐怕就是“诈骗”传闻的起源。
有报告称，APEX的2002年中期销售额为2.11亿美元，而利润只有45.9万美元，两个数字对比之下，利润非常微薄。这恐怕也是APEX付款期限拉那么长的原因。
APEX以前做DVD的时候，曾与中国五金进出口有限公司发生纠纷，有2200万美元货款未支付。在五金进出口公司提起清偿货款仲裁之后提起产品质量问题的反诉，官司进入复杂程序，至今未决。
长虹产品大举进入国际市场，在利润微薄的情况下，还存在着巨大的风险！
那么，长虹如此急切的要国际化，原因似乎并不简单……
为何国际化？
长虹是这样描述自己国际化的原因的：“随着中国加入WTO，全球加工业加速了向中国国内转移的步伐。全球产业链布局面临新的排列组合。世界电子产品加工基地正在向中国国内转移……正是这样的背景下，长虹公司审时度势，及时提出了打造世界级企业的战略构想，进军海外市场……实现全球化经营，并非长虹一朝一夕的念头，而是长虹发展过程中的必然趋势和必然选择，是长虹在国内市场做大之后顺势而为的结果，是‘树百年长虹’的一个重要进程。通过对国内外市场及长虹自身的特点分析，长虹将自己战略定位定义为：做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。”
长虹的战略是这样的，主要从体制、品牌、产业、研发几个方向着手。体制国际化，通过业务流程重组，实行模拟子公司制度，大力进行信息化建设，体制上逐渐向国际接轨；品牌全球化，即成为松下、索尼一类的世界一流品牌；产业全球化，长虹要完成向两个产业的全球化转型：一是在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，二是从终端产品提供商向内容提供商转变；研发全球化，即在与国内知名院校、科研所合作的基础上，积极走出去，与世界上的知名跨国公司联合。
但是，除了研发国际化之外，其它的几个重要内容都仅仅是虚晃一招。因为，说起来容易，做起来难。
就体制国际化而言，目前，长虹已成立了许多模拟子公司，模拟独立核算。建立了自己的门户网站，搭建好了进行电子商务的硬软件平台。长虹上马ERP系统并没有取得预想的成功，所谓内部管理的电子化、采购管理的网络化、营销管理的网络化、售后服务的网络化并没有取得预想的效果，以至于国内传言长虹ERP失败而其并没有太大反映。更何况ERP只不过是体制国际化的表象，体制国际化的根子远不是技术手段所能解决的。
就品牌全球化而言，长虹不得不承认的是，与松下等世界一流品牌相比，长虹要实现品牌的全球化还有很长的路要走。
而就产业全球化而言，虽然长虹的空调版块正在壮大，但是长虹所走的“彩电大王”之路注定了空调只能是配角。长虹正沿着两个产业向数字化前进：一是在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，如液晶、激光读写装置、高性能的二次电池等；二是从终端产品提供商向内容提供商转变。然而，这些项目具有资金、技术密集特点，进入门槛较高。而长虹屡屡传出合资消息却终无所成！这些目标也就只是目标。
国际化似乎并不是“长虹在国内市场做大之后顺势而为的结果”，那么长虹如此急切的国际化到底是想要什么？
难言之隐
一位资深家电海外营销经理人员告诉笔者，长虹的体制，注定其不能象TCL等企业一样进军国际化。
我们可以看一看TCL的民营化之路：
1997年，TCL集团与惠州市签订了为期5年的授权经营合同（这是国有企业民营化过程中堪称经典的过度形式）：从创建开始到1996年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有，TCL创业者不得有任何异议。此后，TCL净资产如果年增长率超过10%，其超出部分，按一定比例增发为股份奖励给管理层或者以优惠价购买。如果增长达不到10%，则管理层会受到相应的处罚。整个分配过程中没有现金，全是股权形式。在实际操作中，一方面，2001年与改制前的1996年比，TCL的国有资产由净资产3亿多元增值了4倍，企业规模扩大了4倍，税收和利润也增长了4倍。另一方面，管理层从授权经营得到的一定比例的奖励部分购买了一定股权，同时，使用认股权购买了(近两年投入了1亿多元)一定股权，管理层股权大幅增加。可以说，通过管理层股权收购，TCL实现了国家利益、企业发展、员工得利三方面共赢的局面。2002年公司转型与业务扩张中，最成功的案例莫过于TCL集团的改制成功。这项被命名为“阿波罗登月计划”的改制行动在4月16日成功实施，李东生与其团队合法分享了TCL集团资产的25%，总价值4亿元。
长虹的体制是老大难问题。其高层多次向外界吹风，说有重大举措推进，进行体制改革，实际上，却是“雷声大，雨点小。”
倪润峰曾经说：“国家有对国企的管理办法，层次太多，清规戒律也不少。在平常一些客户的眼里看国企，第一，他认为你没信誉，你本性多变。组织部一个命令下来，他刚刚跟你谈好，结果你就不是你了。第二，因为你是国企，你的资产产权、你的劳务权很难掌握。谁是出资方，你对谁负责，但国有那一部分说明确也明确，说不明确也不明确……总之，在竞争行业里面，‘国有’确实捆住了手脚，必须产权重组。至于民营化问题，长虹现在不敢申办。因为长虹现在的老板是政府，政府说把它卖了就卖了。但我认为打工的头头是实实在在的。不管怎么说，长虹必须按照改革的步伐，打造世界级企业必备的外部环境和内部环境。”
的确，在长虹，国有股占到53.62%。而长虹民营化又不是那么简单的事情，曾有人评价说。政府希望长虹民营化是希望长虹发展更快后能为地方经济做出贡献，但是政府又怕长虹民营化过程中政府利益会受损，民营化后会完全失去控制。
2002年8月11日，著名经济学家魏杰在北京就长虹民营化问题发表观点，提出了长虹民营化需跨越的五大障碍――意识形态、历史负担、国有资产评估、模式选择、民营化力量不足等。而实际上，绑着国际化双翼的，是两条绳：一，长虹现有职工3万多人，庞大的人员体系，每年都要消耗掉企业的一大块利润。二，产业链条缺失。在绵阳，甚至在四川境内，或是整个西南地区，并没有形成电子产品的大类生产配套体系。
魏杰为长虹民营化设计了三大途径：一是资产证券化；二是从子公司突破；三是内外部力量结合。
长虹民营化的问题，早在三年前就已由最高管理层提出，有关方面也起草了一个长虹民营化的具体方案。那套方案的立足点是实行国有股大规模减持，逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20％的真正意义上的公众公司。对长虹集团则进行分拆，仍然实行股份制，并引入境外战略投资者。
但是倪润峰等领导层应该拥有多少股份却一直没有人给出准确的说法。
后来，国有股减持政策中途夭折，长虹迅速“民营化”的计划不得不改弦易张。据透露，在现阶段大体制未得到改变的情况下，倪正在寻求一些变通方式以求长虹早日民营化，路子是国际化以求民营化……
2002年6月，绵阳市出台的《国有企业经营管理者期股激励试行办法》举刀长虹，这是试探也是平衡之举，然而，倪润峰又把刀挡了回去。
长虹会走TCL的道路吗？不知道倪润峰和绵阳政府之间，有没有TCL与惠州政府那种授权经营的默契，如果有的话，那么长虹现在的国际化规模扩张和销售收入大幅增加的速度都将与最终的的民营化进程和管理层持有的股份息息相关。如果没有的话，它国际化道路的终点又是什么？它还能走多远？
长虹费尽心力的国际化，想要解决自己的难言之隐，然而，这世界上，越是美好的东西，得到也越困难……
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从TCL兵败越南看中国品牌的国际化
1999年，TCL集团经过3个月的市场调研后，将越南确定为其海外市场开拓的首站和重点，至今累计投入数亿元人民币，建成一条年产量50万台的彩电生产线、一条年产量30万台的数码影碟机生产线以及一条电工产品生产线。
然而时至今日，TCL集团对越南的投资对于自身实现创国际名牌和支撑彩电业务赢利体系的两大目标都贡献不大。事实上，该项目在一定程度上已陷入困境。
那么TCL品牌在越南的尴尬说明了什么？
一、说明了中国品牌国际化“先易后难”并不“易”
越南与我国一样实行改革开放的政策。因而是欢迎国外企业投资的。此外越南整体的经济水平较低，生产要素成本不大，消费者的要求不高，理论上讲TCL的彩电和其他产品能完全满足他们的要求。总之，TCL进入越南市场非常容易。
进入的容易不等于打开市场容易，更不等于树立品牌容易。
事实证明，TCL进入的越南市场很有限，仅70万台的年销量，直接投资的一条生产线就有50万的生产能力，要全部发挥，需70%的市场份额支持，现在只有10%的份额。要获得这么大的市场份额是不可能的。即使按TCL的估计，越南市场在近期扩张到150万电台，那么TCL也需要有1/3的份额。这同样十分困难。
而且国际大品牌早已进入，要想从中抢夺市场份额并不容易。TCL是一个后进入者，在此之前世界上几乎所有名牌彩电都已涉足越南市场（如日本的索尼和三星等），总生产能力达到了300万台，明显供过于求。其次，越南的人均GDP仅为400美元弱，因此，对于越南来说，彩电仍然是一种高档的消费品，消费者购买彩电是富有的象征，他们更讲究品牌，对价格并不敏感。TCL作为新入者，没有品牌优势，因而不得不用低价格的策略获取市场。TCL在2001年一季度获得了5%的市场份额，二季度为10%。到了现在仍然只有10%。这说明TCL靠低价争得了一点市场，但不是靠信任获得的。换言之，TCL在越南未被消费者真正接受。
此外，TCL是以香港企业名义在越南投资的，这表明它对中国大陆的身份缺乏信心。现在，由于越南一位记者出于好心报道了TCL是一个内地公司，以及其所取得的巨大成就，此举产生了负面效应：即TCL是中国内地品牌，中国内地以前出口到越南的产品大多价格低质量次，现在TCL价格也低，因而推定其质量是次的。
这说明了什么呢？无疑说明了中国品牌的国际化和建立产品和品牌信誉需要国内企业界的共同努力，一两个企业是难以改变“MADE IN CHINA”的形象。
二、说明了中国品牌的国际性信誉建立和影响力的扩散十分艰难
越南是东盟成员国之一，原产地为越南的产品出口其他国家理论上没有障碍。然而，事实上越南TCL生产并出口至东盟其他国家的家电产品几乎为零。我们要指出的是这里仅仅是“理论上”的无障碍――无关税、无政治问题、无配额和数量限制等。但品牌国际化真正的和最大的障碍在消费者的“心理”：东盟其他国家的消费者不认同TCL。TCL可能在越南已有相当的知名度，但在其他东盟国家却很低。由此看来，TCL在越南生产的彩电在“出口至东盟其他国家的家电产品几乎为零”就不足为奇了。
TCL在越南选择的是一条基本不做广告，靠价格和服务建品牌之路。总的来说，TCL的低价策略有助于扩大市场规模，但对建立品牌的美誉度作用不大。所以，中国品牌走向国际市场创品牌成了一个两难选择：低价打入难有美誉度，相对高价又无独特的卖点，无法与国际大品牌抗争。中国品牌的国际化要有长期作战的思想准备。TCL在越南的尴尬，或许是因为李东升过于乐观的结果。
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