ubc20038
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两年半来，业界普遍认为神龙公司有了很大的变化，给予了较高评价，对此，刘卫东却表现得十分谦逊。
在中国轿车行业中，神龙汽车有限公司应该说运气最差，如果不是中央出于打破国际封锁的考虑，其项目几乎下马。其后，按当时盛行的达到经济规模的思路，一口气吃个胖子成为当时的建设方针，但同时也使公司背上了１３０亿元债务的沉重包袱。
再后来，国家批准神龙公司实行债转股，但要求定期回购。这就使神龙公司处在两面夹攻的境地，一方面要每年拿出巨额资金回购股权，另一方面还要抓住时机发展。
如今，神龙公司在销售方面已突破５万辆的底线，到２００３年年底，公司资产负债率将达到５５．７３％的历史最好水平。
两年前的４月，原由神龙公司总经理张世端主持召开的新闻发布会突然取消，《财经时报》在第一时间获悉神龙公司高层换帅――３５岁的刘卫东出任总经理。闻讯后，记者立即飞赴武汉采访，但当时刘卫东十分低调，并用“前人栽种花园，自己尚不知如何取舍”的比喻，婉拒了《财经时报》的采访。
两年半以后，我们终于有机会单独与他对话，倾听他的内心独白。
两年半业绩评估
从刘卫东上任到接受《财经时报》的采访，两年半来，业界普遍认为神龙公司有了很大的变化，给予了较高的评价，对此，刘卫东却表现得十分谦逊。
《财经时报》：业界对神龙公司两年半来的变化总结为三条：第一是扭转了局面，虽然在品种和产量方面不在全国首位，但已在前列；第二是管理方面的变革；第三是自身结构有创新，特别是公司的资本结构有了根本性变化，日子好过了。对这些评价，你又是如何评判的？
刘卫东：你说的三条我觉得评价高了。
对第一条，我认为是基本上遏制了神龙公司下滑的局面，但还不能说真正抬头了，只能说神龙公司最困难的时期已经过去，但还不能说上升，因为市场占有率是硬指标，我们实际上没有上升。
第二条实际上是指人心基本上稳住了。当时的情况比较乱，包括人员流失，现在人才流失也遏止住了，引进的人超过出去的人，离开公司的员工所占的比例是千分之五以下。
另外内部大家心顺一些了，不像过去你防着我、我防着你，成天议论这个，议论那个，小道消息满天飞。现在人心基本上收服了，人气开始旺起来。但真正说把劲都使出来还难说，最近的问卷调查有６６％的人说对企业有信心，８０％的人说“我现在在使劲”了。这就比以前好多了，以前８０％的人说“我们对公司有意见”，“我们没使劲”。现在至少翻了个，证明大家往这儿奔了。
第三条，我认为神龙公司未来发展的框架基本上打下来了，至少公司的产品规划到２００９年，二期工程马上要启动，未来发展的道路已经出来了。不像我刚到任时，大家要干什么还都不清楚。从发展来说，企业现在已经进入一个良性轨道，但能不能达到预期目标，还要靠今后的努力。
《财经时报》：你现在企业管理方面考虑的重点是什么？
刘卫东：更多的还是事务性的工作，要处理许多技术问题，我快要成总工程师了，技术管得很严也很细。这两年我在神龙收获最大，因为中外合资汽车企业毕竟在汽车工业的最前沿，你必须要跟国际接轨，去和外围竞争，对内部五六千人，还得把握思想情况，这么多新产品，包括生产建设、能力建设、质量管理、产品营销，什么你都要管，但是你又不能管得那么细。
《财经时报》：这是个矛盾，你怎么处理？
刘卫东：一个企业是靠思想来统治的，就是用思想来引导，用制度来进行管理，通过这种方式，企业会发展得更好、更健康、更持久。
今年的主要思路是战略管理，而日常的工作放手，激发下面的领导来进行管理。
《财经时报》：你有没有厂里的工作服？
刘卫东：现在工厂的工作服我没有，我是从１９９７年到１９９９年就没有发过工作服了。我到厂里去就穿现在这身衣服，实话说，我比较轻生产，重营销，更多的精力不是去保证生产，生产对于一个企业来说虽然是最基本的要素，但那是生产厂长管的，不是我管的。
我去厂里就是参观，看干得怎样，而不去指挥，那不是我的职责。我穿工作服还是在当技术科长和副厂长时，后来担任企业总经理就不穿了。
《财经时报》：你多长时间去工厂一次？
刘卫东：基本上半个月去一次车间。去年加班较多，每周要去一次。主要是了解职工的思想动态，因为这对产品的安全质量影响最大，包括他们对公司的政策有什么抱怨，我直接面对工人。但我尽量不去做得太多，越级指挥也是企业领导要注意的问题。我们还有经理接待日，职工可以直接来找我。
《财经时报》：职工最让你头疼的问题是什么？
刘卫东：早期最多的是两地分居和岗位系数低等问题，去年下半年到现在，职工个人问题越来越少，基本上都是关于企业发展规划的。
我们这种国企有个问题，职工们当家作主惯了，喜欢操心企业规划，我就告诉大家，这个问题很难回答，不能告诉你们企业的规划，这是商业机密。
但职工还给我提意见，说你不告诉我，我们就没有信心。我说你习惯了就好了。你们关键看工作是不是那么满，钱是不是发得够，跟你付出的价值是不是相符。
我们的企业职工关心国家大事、操心企业多了一些，现在我苦恼的就是不能把所有的规划告诉他们，只能通过其他方式对职工做一些引导。
《财经时报》：用什么方式？
刘卫东：我很重视职工的思想调查，大约每半年就专门下去做职工的思想调查，而且非常细，问卷的题目我自己审，看职工在想什么。比如英语好的职工我要奖励，用经济行为鼓励大家利用业余时间学语言，大家赞不赞成？比如公司内部公开竞争上岗，这种方式好不好，有什么问题？
我自己下去调研并不多，通过这种方式了解职工在想什么、需要什么。涉及面比较广的，影响决策的方式是思想动态的调查。调查的覆盖面都在职工的１０％以上。通过调查的数据来评判我的决策哪个是对的，哪个有问题。
如何理解“少”和“帅”
一汽集团的老总竺延风和刘卫东一样，都是３０多岁时就担任了中国大型汽车企业的老总，刘卫东是东风公司总经理苗圩这一届领导班子选择的人才，两年多的实践证明这个选择是正确的，于是外界对刘卫东就有了“车业少帅”的说法。
《财经时报》：竺延风和你被称为车业少帅，你怎样看待这个称呼？
刘卫东：我是技术人员出身，一直做技术工作，也做过许多企业，但特点是有的做不长，待个两年。有些企业刚刚捋顺就又离开了，所以从工作状态来说，我还是像个技术人员，不太会刻意张扬和造势。从神龙公司形象上来讲，可能需要这一点。
我的性格总的说来比较内向，但喜欢动脑筋。我总觉得现在做企业领导，方方面面都非常难，企业形象宣传是很重要的，但要建立在真正的业绩之上。所以，我向东风公司苗总汇报时就表示过，神龙公司产量没有过１０万辆，我在东风公司就不会讲什么话的。
《财经时报》：对你个人而言，怎样理解“少”和“帅”？
刘卫东：到任时很年轻，要说没有少年气盛也是不可能的，但看怎么表现，是咄咄逼人，还是有所作为。进取心并非和年龄大小有关系。但作为年轻人，从不太显眼的位置猛然提到第一线谁都会有想法，这是肯定的，因为我们所接受的教育和老辈人有些区别。这个位置的变化或者说我有机会实现抱负，成为领导者，要感谢苗总，也要感谢东风的老领导，包括陈清泰、马跃。
１９９２年东风公司开始步入低谷后，从１９９３年开始，东风公司有一项重要工作就是培养干部。实际上，东风这两年爬起来最关键是从１９９４年开始，那时候意识到没有人才，于是实行培养人才计划，东风的许多现任领导都是那个时候学习出来的。
我们这一批赶上了好时机，让工业技术和管理结合起来，这是我们和老一辈的最大区别。我们是学技术出来的，后来又学习了先进的管理经验，不是就生产抓生产，就技术抓技术，而是结合了经济和管理。
《财经时报》：这是指“少”的一面，那么“帅”呢？
刘卫东：从“帅”的角度讲，做企业的经验，我的感悟就是责任心和事业心，事业心是第一位的；第二个是方式方法最重要；第三个是政通人和，追求团结和好的工作氛围；第四是把握现代企业管理的先进理念，这是成功最主要的基础，特别是中外合资企业，你能不能接受西方现代管理经验，能不能结合中国国情加以适当改良，能否与外方合作好，都很重要，否则一事无成。
我对干部说，我最反对一个人光乘凉不栽树，我到任何一个企业，决不会给下任留下擦屁股的事；第二要尽量给下任多栽几棵树，一定要注意企业的近期、中期和长远发展。
人家都说“少帅”，我认为是种鞭策，在目前中国汽车工业发展的情况下，真正要靠个人有多大的才华是有限的，更多靠集体的智慧，也包括自己擅长的东西。
《财经时报》：你认为自己的长处是什么？
刘卫东：我能集中大家的智慧。我到神龙后，做得最多的就是参加活动，无论什么地方，我都用团队的方式解决。
在市场经济条件下，公说公有理，婆说婆有理，事物都是一分为二的，有时还可能一分为三，有好的、坏的和不好不坏的，这就看你怎么去判断。但这种判断靠个人是有限的，还是要靠大家的力量，一个企业你就是有三头六臂也难搞好，需要上上下下齐心合力。
另外就是要善于识人，善于用人。真正的帅才要有这个本领，有综合的管理能力。
面临的压力
今年上半年，在汇率大幅上升的情况下，神龙公司的采购成本下降了３．２６％，生产成本降低２１％，管理成本也下降了８％。今年的汽车产量达到８．５万辆，已经是去年全年的总量。但刘卫东始终认为，营销还是公司发展的瓶颈。
《财经时报》：生产和产品都有了眉目，营销情况怎么样？
刘卫东：关于营销，我感到还有问题没有解决，第一是营销改革，过去非常被动的局面现在基本摆脱了，但还没有达到比较理想的水平。我认为目前营销做得好的企业是一汽、上汽，包括广州本田，我们并没有解决好营销问题，差距还比较大。在用户里，东风－雪铁龙还不是很成功，大家对这个品牌的认知度还不是很高。
还有就是面临合资公司外方在中国卖车的问题，这种竞争不仅是中外双方的竞争，也是生产企业和流通领域的竞争，斗争也是很激烈的。另外，公司的网络建设在国内还进不到前几名，虽然和以前比有很大的进步。
《财经时报》：你在合资企业里面临的压力是什么？
刘卫东：外国人有产品、有品牌、有资本，还有经验，这是他们的优势，我们的优势能数得出来的可能就是政府资源，别的很难说。政府资源对我们任何一个企业来说是有限的，或者说有一定期限的，随着中国进入ＷＴＯ，你的政策最终必须与国际接轨，政府是经济政策或规则的制定者、监督者，政策必须公开透明，所以，政策今后对你对外国人都是一样的。
技术上的压力经过我们十多年的合作，已不是特别大了，现在是品牌和资本的压力对中方股东特别大，不断的增资，不断的扩充新项目，让你跟不上他。由于没有你的品牌，你在车上动任何一个零件都不行；你要搞国产化，对不起，他不同意你搞，你搞不成，最苦恼的就在这个地方；分红也是人家把大的利润转移完了，分一点给你。
还有一个大问题是内部管理，流程仍然比较长，管理程序仍然比较复杂，效率仍然比较低。忙的忙死、闲的闲死，人浮于事的现象没有从根本上解决。再就是从企业长远发展来说，包括企业文化的建立，和竞争对手而言差距也是比较大的，集中体现在我们的销量包括我们的成本控制，在行业内与其他企业相比，差距在拉大。
我认为目前公司最大的问题还是人才问题，重要的是培养一大批技术知识分子，成为我们的人力资源。外方不可能派大量技术和管理人员过来，必须用中国人，我们的人力资源是优势资本。我的人才充分，水平高，说话的分量就重，否则，你一点发言权也没有。
刘卫东
刘卫东，１９６６年１０月出生，湖北秭归人，高级工程师。１９８８年毕业于武汉工学院（现武汉理工大学）汽车专业。毕业后先后任原二汽钢板弹簧厂产品设计员、工艺员、副科长、副厂长，１９９６年７月任东风钟祥汽车弹簧有限公司总经理，１９９８年４月调任襄樊东风汽车电气有限公司董事、总经理、党委委员兼任西门子汽车电机（上海）有限公司副董事长，１９９９年６月担任东风公司载重车公司协作配套部部长兼党委书记，２００１年４月４日调任神龙汽车有限公司总经理，２００１年７月１２日由中共中央组织部任命为东风公司副总经理。
在中国轿车行业中，神龙汽车有限公司应该说运气最差，如果不是中央出于打破国际封锁的考虑，其项目几乎下马。其后，按当时盛行的达到经济规模的思路，一口气吃个胖子成为当时的建设方针，但同时也使公司背上了１３０亿元债务的沉重包袱。
再后来，国家批准神龙公司实行债转股，但要求定期回购。这就使神龙公司处在两面夹攻的境地，一方面要每年拿出巨额资金回购股权，另一方面还要抓住时机发展。
如今，神龙公司在销售方面已突破５万辆的底线，到２００３年年底，公司资产负债率将达到５５．７３％的历史最好水平。
两年前的４月，原由神龙公司总经理张世端主持召开的新闻发布会突然取消，《财经时报》在第一时间获悉神龙公司高层换帅――３５岁的刘卫东出任总经理。闻讯后，记者立即飞赴武汉采访，但当时刘卫东十分低调，并用“前人栽种花园，自己尚不知如何取舍”的比喻，婉拒了《财经时报》的采访。
两年半以后，我们终于有机会单独与他对话，倾听他的内心独白。
两年半业绩评估
从刘卫东上任到接受《财经时报》的采访，两年半来，业界普遍认为神龙公司有了很大的变化，给予了较高的评价，对此，刘卫东却表现得十分谦逊。
《财经时报》：业界对神龙公司两年半来的变化总结为三条：第一是扭转了局面，虽然在品种和产量方面不在全国首位，但已在前列；第二是管理方面的变革；第三是自身结构有创新，特别是公司的资本结构有了根本性变化，日子好过了。对这些评价，你又是如何评判的？
刘卫东：你说的三条我觉得评价高了。
对第一条，我认为是基本上遏制了神龙公司下滑的局面，但还不能说真正抬头了，只能说神龙公司最困难的时期已经过去，但还不能说上升，因为市场占有率是硬指标，我们实际上没有上升。
第二条实际上是指人心基本上稳住了。当时的情况比较乱，包括人员流失，现在人才流失也遏止住了，引进的人超过出去的人，离开公司的员工所占的比例是千分之五以下。
另外内部大家心顺一些了，不像过去你防着我、我防着你，成天议论这个，议论那个，小道消息满天飞。现在人心基本上收服了，人气开始旺起来。但真正说把劲都使出来还难说，最近的问卷调查有６６％的人说对企业有信心，８０％的人说“我现在在使劲”了。这就比以前好多了，以前８０％的人说“我们对公司有意见”，“我们没使劲”。现在至少翻了个，证明大家往这儿奔了。
第三条，我认为神龙公司未来发展的框架基本上打下来了，至少公司的产品规划到２００９年，二期工程马上要启动，未来发展的道路已经出来了。不像我刚到任时，大家要干什么还都不清楚。从发展来说，企业现在已经进入一个良性轨道，但能不能达到预期目标，还要靠今后的努力。
《财经时报》：你现在企业管理方面考虑的重点是什么？
刘卫东：更多的还是事务性的工作，要处理许多技术问题，我快要成总工程师了，技术管得很严也很细。这两年我在神龙收获最大，因为中外合资汽车企业毕竟在汽车工业的最前沿，你必须要跟国际接轨，去和外围竞争，对内部五六千人，还得把握思想情况，这么多新产品，包括生产建设、能力建设、质量管理、产品营销，什么你都要管，但是你又不能管得那么细。
《财经时报》：这是个矛盾，你怎么处理？
刘卫东：一个企业是靠思想来统治的，就是用思想来引导，用制度来进行管理，通过这种方式，企业会发展得更好、更健康、更持久。
今年的主要思路是战略管理，而日常的工作放手，激发下面的领导来进行管理。
《财经时报》：你有没有厂里的工作服？
刘卫东：现在工厂的工作服我没有，我是从１９９７年到１９９９年就没有发过工作服了。我到厂里去就穿现在这身衣服，实话说，我比较轻生产，重营销，更多的精力不是去保证生产，生产对于一个企业来说虽然是最基本的要素，但那是生产厂长管的，不是我管的。
我去厂里就是参观，看干得怎样，而不去指挥，那不是我的职责。我穿工作服还是在当技术科长和副厂长时，后来担任企业总经理就不穿了。
《财经时报》：你多长时间去工厂一次？
刘卫东：基本上半个月去一次车间。去年加班较多，每周要去一次。主要是了解职工的思想动态，因为这对产品的安全质量影响最大，包括他们对公司的政策有什么抱怨，我直接面对工人。但我尽量不去做得太多，越级指挥也是企业领导要注意的问题。我们还有经理接待日，职工可以直接来找我。
《财经时报》：职工最让你头疼的问题是什么？
刘卫东：早期最多的是两地分居和岗位系数低等问题，去年下半年到现在，职工个人问题越来越少，基本上都是关于企业发展规划的。
我们这种国企有个问题，职工们当家作主惯了，喜欢操心企业规划，我就告诉大家，这个问题很难回答，不能告诉你们企业的规划，这是商业机密。
但职工还给我提意见，说你不告诉我，我们就没有信心。我说你习惯了就好了。你们关键看工作是不是那么满，钱是不是发得够，跟你付出的价值是不是相符。
我们的企业职工关心国家大事、操心企业多了一些，现在我苦恼的就是不能把所有的规划告诉他们，只能通过其他方式对职工做一些引导。
《财经时报》：用什么方式？
刘卫东：我很重视职工的思想调查，大约每半年就专门下去做职工的思想调查，而且非常细，问卷的题目我自己审，看职工在想什么。比如英语好的职工我要奖励，用经济行为鼓励大家利用业余时间学语言，大家赞不赞成？比如公司内部公开竞争上岗，这种方式好不好，有什么问题？
我自己下去调研并不多，通过这种方式了解职工在想什么、需要什么。涉及面比较广的，影响决策的方式是思想动态的调查。调查的覆盖面都在职工的１０％以上。通过调查的数据来评判我的决策哪个是对的，哪个有问题。
如何理解“少”和“帅”
一汽集团的老总竺延风和刘卫东一样，都是３０多岁时就担任了中国大型汽车企业的老总，刘卫东是东风公司总经理苗圩这一届领导班子选择的人才，两年多的实践证明这个选择是正确的，于是外界对刘卫东就有了“车业少帅”的说法。
《财经时报》：竺延风和你被称为车业少帅，你怎样看待这个称呼？
刘卫东：我是技术人员出身，一直做技术工作，也做过许多企业，但特点是有的做不长，待个两年。有些企业刚刚捋顺就又离开了，所以从工作状态来说，我还是像个技术人员，不太会刻意张扬和造势。从神龙公司形象上来讲，可能需要这一点。
我的性格总的说来比较内向，但喜欢动脑筋。我总觉得现在做企业领导，方方面面都非常难，企业形象宣传是很重要的，但要建立在真正的业绩之上。所以，我向东风公司苗总汇报时就表示过，神龙公司产量没有过１０万辆，我在东风公司就不会讲什么话的。
《财经时报》：对你个人而言，怎样理解“少”和“帅”？
刘卫东：到任时很年轻，要说没有少年气盛也是不可能的，但看怎么表现，是咄咄逼人，还是有所作为。进取心并非和年龄大小有关系。但作为年轻人，从不太显眼的位置猛然提到第一线谁都会有想法，这是肯定的，因为我们所接受的教育和老辈人有些区别。这个位置的变化或者说我有机会实现抱负，成为领导者，要感谢苗总，也要感谢东风的老领导，包括陈清泰、马跃。
１９９２年东风公司开始步入低谷后，从１９９３年开始，东风公司有一项重要工作就是培养干部。实际上，东风这两年爬起来最关键是从１９９４年开始，那时候意识到没有人才，于是实行培养人才计划，东风的许多现任领导都是那个时候学习出来的。
我们这一批赶上了好时机，让工业技术和管理结合起来，这是我们和老一辈的最大区别。我们是学技术出来的，后来又学习了先进的管理经验，不是就生产抓生产，就技术抓技术，而是结合了经济和管理。
《财经时报》：这是指“少”的一面，那么“帅”呢？
刘卫东：从“帅”的角度讲，做企业的经验，我的感悟就是责任心和事业心，事业心是第一位的；第二个是方式方法最重要；第三个是政通人和，追求团结和好的工作氛围；第四是把握现代企业管理的先进理念，这是成功最主要的基础，特别是中外合资企业，你能不能接受西方现代管理经验，能不能结合中国国情加以适当改良，能否与外方合作好，都很重要，否则一事无成。
我对干部说，我最反对一个人光乘凉不栽树，我到任何一个企业，决不会给下任留下擦屁股的事；第二要尽量给下任多栽几棵树，一定要注意企业的近期、中期和长远发展。
人家都说“少帅”，我认为是种鞭策，在目前中国汽车工业发展的情况下，真正要靠个人有多大的才华是有限的，更多靠集体的智慧，也包括自己擅长的东西。
《财经时报》：你认为自己的长处是什么？
刘卫东：我能集中大家的智慧。我到神龙后，做得最多的就是参加活动，无论什么地方，我都用团队的方式解决。
在市场经济条件下，公说公有理，婆说婆有理，事物都是一分为二的，有时还可能一分为三，有好的、坏的和不好不坏的，这就看你怎么去判断。但这种判断靠个人是有限的，还是要靠大家的力量，一个企业你就是有三头六臂也难搞好，需要上上下下齐心合力。
另外就是要善于识人，善于用人。真正的帅才要有这个本领，有综合的管理能力。
面临的压力
今年上半年，在汇率大幅上升的情况下，神龙公司的采购成本下降了３．２６％，生产成本降低２１％，管理成本也下降了８％。今年的汽车产量达到８．５万辆，已经是去年全年的总量。但刘卫东始终认为，营销还是公司发展的瓶颈。
《财经时报》：生产和产品都有了眉目，营销情况怎么样？
刘卫东：关于营销，我感到还有问题没有解决，第一是营销改革，过去非常被动的局面现在基本摆脱了，但还没有达到比较理想的水平。我认为目前营销做得好的企业是一汽、上汽，包括广州本田，我们并没有解决好营销问题，差距还比较大。在用户里，东风－雪铁龙还不是很成功，大家对这个品牌的认知度还不是很高。
还有就是面临合资公司外方在中国卖车的问题，这种竞争不仅是中外双方的竞争，也是生产企业和流通领域的竞争，斗争也是很激烈的。另外，公司的网络建设在国内还进不到前几名，虽然和以前比有很大的进步。
《财经时报》：你在合资企业里面临的压力是什么？
刘卫东：外国人有产品、有品牌、有资本，还有经验，这是他们的优势，我们的优势能数得出来的可能就是政府资源，别的很难说。政府资源对我们任何一个企业来说是有限的，或者说有一定期限的，随着中国进入ＷＴＯ，你的政策最终必须与国际接轨，政府是经济政策或规则的制定者、监督者，政策必须公开透明，所以，政策今后对你对外国人都是一样的。
技术上的压力经过我们十多年的合作，已不是特别大了，现在是品牌和资本的压力对中方股东特别大，不断的增资，不断的扩充新项目，让你跟不上他。由于没有你的品牌，你在车上动任何一个零件都不行；你要搞国产化，对不起，他不同意你搞，你搞不成，最苦恼的就在这个地方；分红也是人家把大的利润转移完了，分一点给你。
还有一个大问题是内部管理，流程仍然比较长，管理程序仍然比较复杂，效率仍然比较低。忙的忙死、闲的闲死，人浮于事的现象没有从根本上解决。再就是从企业长远发展来说，包括企业文化的建立，和竞争对手而言差距也是比较大的，集中体现在我们的销量包括我们的成本控制，在行业内与其他企业相比，差距在拉大。
我认为目前公司最大的问题还是人才问题，重要的是培养一大批技术知识分子，成为我们的人力资源。外方不可能派大量技术和管理人员过来，必须用中国人，我们的人力资源是优势资本。我的人才充分，水平高，说话的分量就重，否则，你一点发言权也没有。
刘卫东
刘卫东，１９６６年１０月出生，湖北秭归人，高级工程师。１９８８年毕业于武汉工学院（现武汉理工大学）汽车专业。毕业后先后任原二汽钢板弹簧厂产品设计员、工艺员、副科长、副厂长，１９９６年７月任东风钟祥汽车弹簧有限公司总经理，１９９８年４月调任襄樊东风汽车电气有限公司董事、总经理、党委委员兼任西门子汽车电机（上海）有限公司副董事长，１９９９年６月担任东风公司载重车公司协作配套部部长兼党委书记，２００１年４月４日调任神龙汽车有限公司总经理，２００１年７月１２日由中共中央组织部任命为东风公司副总经理。
