《壓箱底的精華：財富創造方法系列談（四）》
作者：陳勇（資深理財顧問）
2009年底，在把當初開的小乾洗店賣掉之後，我在我的“混在加國”系列文章裡加入了一篇《混在加國---生意篇》。在那篇文章裡，我提到被雇、自僱、生意、投資四種職業形態，生意算是一種相當不容易成功的職業形態。
對於許多人來說，做生意不就是找個自己擅長的或者“有錢途”的項目、或者找個靠山搭上關係搞到特別的“資源”、或者找個風口讓豬吹起來、或者埋頭苦幹努力工作當隻老黃牛嗎？只要具備這些條件中的一兩個，做生意賺錢不見得那麼難。
生意似乎都是這樣子的，市面上的生意也都千篇一律。就算市面上這樣千篇一律的生意都是經過大浪淘沙，踩在許多失敗的生意的屍骨上生存下來的，至於那些不但成功生存下來還能夠有特色做得特別好的生意就更少更少了。所以，普通人對生意的理解很可能不夠全面，不但對其難度估計不足，更對如何讓生意成功缺乏了解。如果一個想從事生意的人，沒有對商業思維這種更高級別的東西了解一二、不多加學習領會並融匯到生意中去的話，討個生活也許可以，但生意很難做大。這個時代，靠老黃牛式的勤奮或者靠關係鑽營，都還有機會賺到錢，但無法給這個世界留下些令人拍案叫絕的東西，無法貢獻給這樣世界新的思維，社會也無法因此而進步。勤奮是要的，但更應該放在信息的攝取、加工和提煉上，然後創造出新的獨特的商業模式。
更關鍵的是價值觀所決定著的經營理念。
第四講：價值觀與思維模式如何運用在商業創富之中
閒話不多說，我先來解構一下麥當勞的經營之道。
這個世界上，可能99%以上的人都認為麥當勞是一家餐廳或者認為麥當勞就是開餐廳的亦或就是做餐飲生意的。如果真是這樣的話，那麼99%以上的人都是錯的。麥當勞不是開餐廳或是做餐飲生意的，而是一家餐飲服務商。為什麼這麼說呢？
因為麥當勞開餐廳，目的並不在於從餐飲生意中賺錢，而是把餐廳開起來，然後賣掉。麥當勞經營的標準作業流程SOP是這樣的：花300萬開一家餐廳，然後800万賣掉，賺500萬。這是第一步。接下來，購買麥當勞餐廳的業主每年必須向麥當勞總部繳交營業額6%的管理費，假如一家店一年的營業額是3000萬的話，那麼麥當勞一年就從每家店賺180萬的管理費。所以賣店與收管理費是麥當勞的真正賺錢之所在，而餐飲業經營利潤並非其核心利潤來源。
上面是麥當勞的第一個利潤來源，即從管理與服務中獲得利潤。把實業經營提升到服務經營，是不是棋高一著啊？ ！所以啊，生意人是不是要思考思考如何把實業經營往服務經營上轉換？ （比如IBM把電腦硬件賣給聯想之後往軟件和服務上轉型也是此類商業思維之例證。許多國外的大品牌都不從事生產而尋求OEM代工而把精力放在研發管理與服務上，也是此類思維主導的。）
大家知道，麥當勞全球有4萬家店，所有這些店的麵包、飲料、成品或半成品的原物料全是由麥當勞總部來提供，不得從任何其他渠道進貨。那麼，麥當勞又變成了一個原料供應商。
凡是在生意場上混的人都明白，上游產業是最賺錢的而且賺錢也最輕鬆。麥當勞公司不需要一個一個地賣漢堡包，而是成袋成袋成車成車成船成船地賣原物料，這利潤高吧？這利潤大吧？這市場穩定吧？這是不是不需要營銷成本呢？這錢是不是賺得太太太太太輕鬆了？所以商業創富思維的一個關鍵點是，你的生意必須往上游做，努力地往麥當勞這種模式去做。
房地產業老闆發現，凡是麥當勞所在之處，人流就會集中，商業就會興旺，就有如shopping mall裡的一些大賣場或知名品牌賣場一樣，對人流具有非常強的吸引力。於是房地產商就以免租金的形式把物業免費租給麥當勞公司來開餐廳，當麥當勞開起來之後，人流進來，周邊的物業全升值了（租金上升帶動物業升值），地產老闆暴賺。此乃1.0時代。
麥當勞發現房地產業老闆的精明之處之後，根本就不要房地產業老闆的免租金物業，而是在開店之前把整條街或是整個商業plaza的物業用低價全租下來。等店開起來之後，再提高租金把店面租出去，當二房東賺租金的差價。此乃2.0時代。
時間一長，物業升值厲害。麥當勞不滿足於當二房東賺租金的差價，而是把房地產經營提升到3.0時代。在開店之前，把整條街或是整個plaza的物業用低價全買下來，不但賺租金，還賺商業物業升值的價值。此時的麥當勞早已華麗轉身成為房地產企業，而且這房地產的利潤是所有利潤當中最大最高的。在房地產經營這一項，裡頭涵蓋著許多金融學方面的東西，其中就包括第一講裡所談的槓桿原理。
麥當勞能夠從實業經營轉到管理與服務經營，然後轉入房地產業務，靠的是什麼？不得不說，靠的是其實業經營（價值觀的核心理念在這裡）。下面我就來談一下麥當勞餐飲部分的經營之道，這樣從外到內讀者朋友才會對麥當勞有一個比較全面的了解。
大家知道麥當勞的拳頭商品是巨無霸Big Mac，接下來的是主打商品漢堡，再接下來的是薯條等配餐，最後是飲料可口可樂。一般來說，正常的商業思維是拳頭產品用來賺最大利潤，主打產品次之，而飲料基本就可以說是無利白送的。麥當勞恰恰相反，巨無霸是無利的，漢堡是微利的，薯條等配餐是中利的，而可口可樂是暴利的。麥當勞使用其拳頭產品當作吸引流量（不管是人流還是網絡流量，一定都要注意吸引流量這個工作，有了流量才有後面的一切）的重要工具，而把最不引人注意的飲料可口可樂當作賺錢的最重要的工具。大家可能不知道，一杯可口可樂的價格如果是一塊錢的話，其營銷和廣告費用佔90%，5%是杯子的成本，另外5%才是飲料的成本，也就是說你花一塊錢買一杯可口可樂，實際喝到的飲料只有5分錢（這下你知道為什麼麥當勞可以讓你無限re-fill的原因了嗎？）。可口可樂為了多銷售其產品，採用跟麥當勞合作的方式，讓麥當勞只銷售一種類型飲料（即可口可樂公司的軟飲料，包括可口可樂、雪碧、芬達等），那麼90%的營銷與廣告費用全落入麥當勞公司的口袋。麥當勞也幫可口可樂公司銷售了大量的產品，雙方互相得利，皆大歡喜。從麥當勞的這個經營思維當中，生意人應該學到用最好的產品來吸引人流（或網絡流量），無利微利或是低利，才有機會吸引到流量，然後利用延伸的周邊產品來神不知鬼不覺地把錢給賺了（這種可延伸性的周邊產品，你可以根據你的生意或產品特點來選擇你的合作對象）。
說了麥當勞的例子，我不得不吹棒一下我自己。大家可能不知道理財顧問這個職業有多難，據權威統計，這個職業的淘汰率在80%以上（據我個人了解這個數據還太保守，應該在90%上下），也就是說這個職業門檻很低，誰都可以做，但能夠生存下來的人很少很少，做得好的就更少了。我不但生存下來了而且做得還不錯。許多人很不解為何我這樣一個低情商的，都不懂得說好聽話討客戶歡心的人，怎麼能夠做到生意而且生意還做得不錯？說實在的，除了知識儲備和勤奮努力工作之外，把客戶的利益放在重要的位置是我能夠獲得生存並發展的至關重要的因素。說好聽話沒用，每個人都不傻，你是否考慮客戶的利益客戶不會不懂。大家知道，理財顧問必須銷售基金等金融產品才能賺到佣金，佣金來自於哪裡呢？雖然表面上看是保險公司給出的，但真正來源於客戶，即所謂羊毛出在羊身上。所以，我在進入這個行業之初就定下一個策略，那就是：銷售基金完全免除佣金（即零佣金，在基金申請表上填上No load字樣）， 現在還是這樣。許多客戶很懷疑我的這種做法，你不收佣金，那你怎麼獲得收入養家呢？其實很簡單，這個道理就跟麥當勞在巨無霸Big Mac上進行無利銷售是一樣的道理，金融公司裡不是所有產品都有辦法免佣金的，我在金融公司的主打產品基金銷售上以免佣金的方式打出口碑，一方面可以帶動客源和業務量的增加（而且客源與業務量是長期的持續的增長，客戶的忠誠度也好），另一方面可以增加其他產品的銷售（無需廣告就能夠獲得許多客戶推薦來的客戶，客戶不但購買了基金還會購買人壽保險、旅遊保險等產品）。在業務量增加之後，我所管理的龐大的資金池也會給我帶來trailer fee收入（這個trailer fee雖然percentage極低，但業務量大了，這個收入也會慢慢變得可觀）。所以，我根本無需象同業中的其他人一樣非法給客戶佣金回扣，與競爭對手用非法的佣金回扣方式爭搶客戶。同業雖然在銷售基金時能夠一次性賺到5%的佣金，但客戶的基金被保險公司鎖住7年時間（若提前redeem的話就會被保險公司charge費用），這樣，不但平常業務難以得到拓展，更不會得到客戶的referral，甚至連回頭客都沒有。許多同業把生意做死了，把職業做沒了，不得不說原因就在這裡，深入追究就是價值觀的問題，就是急功近利的問題。說實在，在我開始理財顧問職業的時候，我還沒有研究到麥當勞的這個案例，也就是說我是無師自通的。商業的東西要從別的地方學習，但更重要的是自己的悟性，核心要素還在於價值觀，即你對錢的看法以及對許多無形的東西的價值認識，是急功近利地去殺雞取卵哩還是細水長流地慢慢積累哩。
在利益上，我除了給予客戶基金銷售免佣金的優惠，我還能利用我的知識、能力與人脈給客戶朋友帶來許多額外的無形的利益。客戶不僅僅在理財上找我諮詢，買房或進行商業投資等都會來找我，聽聽我的意見或建議。我有時還能夠幫TA們聯繫一些相關的人士處理一些棘手的問題，比如貸款、法律等問題，甚至在TA們孩子的就業等都能夠提供一些意見或方向甚至推薦。
從業這麼多年，我從來不向身邊的朋友推銷業務。在我剛入行之時，我的team leader教育我："If you can't change your friends, change your friends." 她的意思是你如果沒辦法賣東西給你的朋友，你就不要跟TA們做朋友了。我特別不贊成她的這個觀念。這就是價值觀的一部分，你要明白你的朋友對你的價值與意義，如果僅僅是作為生意的對象，那我覺得你的路不會走太遠，你的生意不會做得太好。
似乎說了一些無關的東西。言歸正傳，我對franchise的東西花了不少時間進行研究，但這個世界只有一個麥當勞。為什麼？我發現這些連鎖商業永遠做不到像麥當勞那樣成功的根源是：只學到麥當勞的皮毛而沒學到麥當勞的核心。雖然許多連鎖商業也開了許多店，但基本上都沒能把人流帶起來，即號召力不行。探尋原因：太貪心，沒有先予後取，不願意把拳頭產品以無利微利的形式出售。這樣的結果，鏈鎖經營可以在某種層面上做到靠管理與服務賺錢，也可以成為原料供應商，但永遠都不可能從房地產上賺到錢，甚至實業部分的經營業績也很一般。連鎖店的加盟商就猶豫了，公司總部沒有一個理念把自己與競爭對手區隔開，那連不連鎖有何意義呢？開這樣一家店跟市面上的任何非加盟店有何兩樣呢？
觀察多年，我看到加拿大的許多連鎖品牌都是越做越不行了。咖啡品牌從Second Cup到Coffee Time再到Tim Hortons，現在市面上已經難以見到前兩個品牌的踪影了。 Tim Hortons還具有一定的號召力，但似乎也越來越弱了，在2014年6月被美國的漢堡王Burger King給收購之後，也沒有什麼特別的東西注入其中。 Tim Hortons走到現在這種境地，我個人認為原因在於其咖啡越賣越貴。本來其拳頭產品是咖啡，咖啡就應該賣得最便宜，用這個產品來吸引人流，讓生意往長遠做，而不是急功近利殺雞取卵。在北美業務增長停滯之後，Tim Hortons跑到中國去開店（走所謂中高端路線而不是親民路線），想靠中國人崇洋的心理獲得高利潤，但我認為新鮮勁一過，最終的結果很可能跟北美一樣，逐步走向沒落，最終被新興品牌所取代。反觀Costco店裡的food court，使用Hot dog這一件拳頭產品就吸引了無數人流，給其整體餐飲業務帶來了豐厚的利潤，同時也能夠增加全店其他產品的銷售。我們都知道它的food court裡頭的pizza、薯條、雞腿雞翅、icecream等賣得也不便宜口味還很一般，但在逛Costco採購的時候，可能因為口渴或者圖個方便，買個Hot Dog （全牛肉火腿還帶一杯飲料才1.5元，我在401高速的休息區同樣一份Hot Dog要賣5塊錢）再加點東西就解決一頓，一般人就不會再開車去找餐館吃飯，有時候甚至就是為了去Costco吃東西而順便採購點其他東西。可見用低價銷售拳頭產品把人流帶來，把生意帶起來是多麼的重要。
人來了，生意起來了，你的生意就值錢了，你就可以靠開生意賣生意然後走向管理與服務，成為服務商，同時自然而然地成為了原料提供商。當然，有人流了，周邊商業全起來了，你不管是想做物業租賃業務還是要轉向商業物業投資甚至商業地產開發一點都不成問題。你可能根本不需要向開發商購買商業物業，自己買一塊地自己開發，然後通過植入商業帶動人流，通過物業升值獲得更高的投資回報。
對傳統行業是這樣，新興行業也一樣，用什麼產品如何在網絡上把流量吸引進來帶動周邊相關產品（服務）的銷售與網絡生態的發展。這種東西看起來很難，但說難不難，關鍵在於你的價值觀。你的價值觀決定著你的思維模式，進而影響著經營理念。
作者：陳勇（資深理財顧問）
2009年底，在把當初開的小乾洗店賣掉之後，我在我的“混在加國”系列文章裡加入了一篇《混在加國---生意篇》。在那篇文章裡，我提到被雇、自僱、生意、投資四種職業形態，生意算是一種相當不容易成功的職業形態。
對於許多人來說，做生意不就是找個自己擅長的或者“有錢途”的項目、或者找個靠山搭上關係搞到特別的“資源”、或者找個風口讓豬吹起來、或者埋頭苦幹努力工作當隻老黃牛嗎？只要具備這些條件中的一兩個，做生意賺錢不見得那麼難。
生意似乎都是這樣子的，市面上的生意也都千篇一律。就算市面上這樣千篇一律的生意都是經過大浪淘沙，踩在許多失敗的生意的屍骨上生存下來的，至於那些不但成功生存下來還能夠有特色做得特別好的生意就更少更少了。所以，普通人對生意的理解很可能不夠全面，不但對其難度估計不足，更對如何讓生意成功缺乏了解。如果一個想從事生意的人，沒有對商業思維這種更高級別的東西了解一二、不多加學習領會並融匯到生意中去的話，討個生活也許可以，但生意很難做大。這個時代，靠老黃牛式的勤奮或者靠關係鑽營，都還有機會賺到錢，但無法給這個世界留下些令人拍案叫絕的東西，無法貢獻給這樣世界新的思維，社會也無法因此而進步。勤奮是要的，但更應該放在信息的攝取、加工和提煉上，然後創造出新的獨特的商業模式。
更關鍵的是價值觀所決定著的經營理念。
第四講：價值觀與思維模式如何運用在商業創富之中
閒話不多說，我先來解構一下麥當勞的經營之道。
這個世界上，可能99%以上的人都認為麥當勞是一家餐廳或者認為麥當勞就是開餐廳的亦或就是做餐飲生意的。如果真是這樣的話，那麼99%以上的人都是錯的。麥當勞不是開餐廳或是做餐飲生意的，而是一家餐飲服務商。為什麼這麼說呢？
因為麥當勞開餐廳，目的並不在於從餐飲生意中賺錢，而是把餐廳開起來，然後賣掉。麥當勞經營的標準作業流程SOP是這樣的：花300萬開一家餐廳，然後800万賣掉，賺500萬。這是第一步。接下來，購買麥當勞餐廳的業主每年必須向麥當勞總部繳交營業額6%的管理費，假如一家店一年的營業額是3000萬的話，那麼麥當勞一年就從每家店賺180萬的管理費。所以賣店與收管理費是麥當勞的真正賺錢之所在，而餐飲業經營利潤並非其核心利潤來源。
上面是麥當勞的第一個利潤來源，即從管理與服務中獲得利潤。把實業經營提升到服務經營，是不是棋高一著啊？ ！所以啊，生意人是不是要思考思考如何把實業經營往服務經營上轉換？ （比如IBM把電腦硬件賣給聯想之後往軟件和服務上轉型也是此類商業思維之例證。許多國外的大品牌都不從事生產而尋求OEM代工而把精力放在研發管理與服務上，也是此類思維主導的。）
大家知道，麥當勞全球有4萬家店，所有這些店的麵包、飲料、成品或半成品的原物料全是由麥當勞總部來提供，不得從任何其他渠道進貨。那麼，麥當勞又變成了一個原料供應商。
凡是在生意場上混的人都明白，上游產業是最賺錢的而且賺錢也最輕鬆。麥當勞公司不需要一個一個地賣漢堡包，而是成袋成袋成車成車成船成船地賣原物料，這利潤高吧？這利潤大吧？這市場穩定吧？這是不是不需要營銷成本呢？這錢是不是賺得太太太太太輕鬆了？所以商業創富思維的一個關鍵點是，你的生意必須往上游做，努力地往麥當勞這種模式去做。
房地產業老闆發現，凡是麥當勞所在之處，人流就會集中，商業就會興旺，就有如shopping mall裡的一些大賣場或知名品牌賣場一樣，對人流具有非常強的吸引力。於是房地產商就以免租金的形式把物業免費租給麥當勞公司來開餐廳，當麥當勞開起來之後，人流進來，周邊的物業全升值了（租金上升帶動物業升值），地產老闆暴賺。此乃1.0時代。
麥當勞發現房地產業老闆的精明之處之後，根本就不要房地產業老闆的免租金物業，而是在開店之前把整條街或是整個商業plaza的物業用低價全租下來。等店開起來之後，再提高租金把店面租出去，當二房東賺租金的差價。此乃2.0時代。
時間一長，物業升值厲害。麥當勞不滿足於當二房東賺租金的差價，而是把房地產經營提升到3.0時代。在開店之前，把整條街或是整個plaza的物業用低價全買下來，不但賺租金，還賺商業物業升值的價值。此時的麥當勞早已華麗轉身成為房地產企業，而且這房地產的利潤是所有利潤當中最大最高的。在房地產經營這一項，裡頭涵蓋著許多金融學方面的東西，其中就包括第一講裡所談的槓桿原理。
麥當勞能夠從實業經營轉到管理與服務經營，然後轉入房地產業務，靠的是什麼？不得不說，靠的是其實業經營（價值觀的核心理念在這裡）。下面我就來談一下麥當勞餐飲部分的經營之道，這樣從外到內讀者朋友才會對麥當勞有一個比較全面的了解。
大家知道麥當勞的拳頭商品是巨無霸Big Mac，接下來的是主打商品漢堡，再接下來的是薯條等配餐，最後是飲料可口可樂。一般來說，正常的商業思維是拳頭產品用來賺最大利潤，主打產品次之，而飲料基本就可以說是無利白送的。麥當勞恰恰相反，巨無霸是無利的，漢堡是微利的，薯條等配餐是中利的，而可口可樂是暴利的。麥當勞使用其拳頭產品當作吸引流量（不管是人流還是網絡流量，一定都要注意吸引流量這個工作，有了流量才有後面的一切）的重要工具，而把最不引人注意的飲料可口可樂當作賺錢的最重要的工具。大家可能不知道，一杯可口可樂的價格如果是一塊錢的話，其營銷和廣告費用佔90%，5%是杯子的成本，另外5%才是飲料的成本，也就是說你花一塊錢買一杯可口可樂，實際喝到的飲料只有5分錢（這下你知道為什麼麥當勞可以讓你無限re-fill的原因了嗎？）。可口可樂為了多銷售其產品，採用跟麥當勞合作的方式，讓麥當勞只銷售一種類型飲料（即可口可樂公司的軟飲料，包括可口可樂、雪碧、芬達等），那麼90%的營銷與廣告費用全落入麥當勞公司的口袋。麥當勞也幫可口可樂公司銷售了大量的產品，雙方互相得利，皆大歡喜。從麥當勞的這個經營思維當中，生意人應該學到用最好的產品來吸引人流（或網絡流量），無利微利或是低利，才有機會吸引到流量，然後利用延伸的周邊產品來神不知鬼不覺地把錢給賺了（這種可延伸性的周邊產品，你可以根據你的生意或產品特點來選擇你的合作對象）。
說了麥當勞的例子，我不得不吹棒一下我自己。大家可能不知道理財顧問這個職業有多難，據權威統計，這個職業的淘汰率在80%以上（據我個人了解這個數據還太保守，應該在90%上下），也就是說這個職業門檻很低，誰都可以做，但能夠生存下來的人很少很少，做得好的就更少了。我不但生存下來了而且做得還不錯。許多人很不解為何我這樣一個低情商的，都不懂得說好聽話討客戶歡心的人，怎麼能夠做到生意而且生意還做得不錯？說實在的，除了知識儲備和勤奮努力工作之外，把客戶的利益放在重要的位置是我能夠獲得生存並發展的至關重要的因素。說好聽話沒用，每個人都不傻，你是否考慮客戶的利益客戶不會不懂。大家知道，理財顧問必須銷售基金等金融產品才能賺到佣金，佣金來自於哪裡呢？雖然表面上看是保險公司給出的，但真正來源於客戶，即所謂羊毛出在羊身上。所以，我在進入這個行業之初就定下一個策略，那就是：銷售基金完全免除佣金（即零佣金，在基金申請表上填上No load字樣）， 現在還是這樣。許多客戶很懷疑我的這種做法，你不收佣金，那你怎麼獲得收入養家呢？其實很簡單，這個道理就跟麥當勞在巨無霸Big Mac上進行無利銷售是一樣的道理，金融公司裡不是所有產品都有辦法免佣金的，我在金融公司的主打產品基金銷售上以免佣金的方式打出口碑，一方面可以帶動客源和業務量的增加（而且客源與業務量是長期的持續的增長，客戶的忠誠度也好），另一方面可以增加其他產品的銷售（無需廣告就能夠獲得許多客戶推薦來的客戶，客戶不但購買了基金還會購買人壽保險、旅遊保險等產品）。在業務量增加之後，我所管理的龐大的資金池也會給我帶來trailer fee收入（這個trailer fee雖然percentage極低，但業務量大了，這個收入也會慢慢變得可觀）。所以，我根本無需象同業中的其他人一樣非法給客戶佣金回扣，與競爭對手用非法的佣金回扣方式爭搶客戶。同業雖然在銷售基金時能夠一次性賺到5%的佣金，但客戶的基金被保險公司鎖住7年時間（若提前redeem的話就會被保險公司charge費用），這樣，不但平常業務難以得到拓展，更不會得到客戶的referral，甚至連回頭客都沒有。許多同業把生意做死了，把職業做沒了，不得不說原因就在這裡，深入追究就是價值觀的問題，就是急功近利的問題。說實在，在我開始理財顧問職業的時候，我還沒有研究到麥當勞的這個案例，也就是說我是無師自通的。商業的東西要從別的地方學習，但更重要的是自己的悟性，核心要素還在於價值觀，即你對錢的看法以及對許多無形的東西的價值認識，是急功近利地去殺雞取卵哩還是細水長流地慢慢積累哩。
在利益上，我除了給予客戶基金銷售免佣金的優惠，我還能利用我的知識、能力與人脈給客戶朋友帶來許多額外的無形的利益。客戶不僅僅在理財上找我諮詢，買房或進行商業投資等都會來找我，聽聽我的意見或建議。我有時還能夠幫TA們聯繫一些相關的人士處理一些棘手的問題，比如貸款、法律等問題，甚至在TA們孩子的就業等都能夠提供一些意見或方向甚至推薦。
從業這麼多年，我從來不向身邊的朋友推銷業務。在我剛入行之時，我的team leader教育我："If you can't change your friends, change your friends." 她的意思是你如果沒辦法賣東西給你的朋友，你就不要跟TA們做朋友了。我特別不贊成她的這個觀念。這就是價值觀的一部分，你要明白你的朋友對你的價值與意義，如果僅僅是作為生意的對象，那我覺得你的路不會走太遠，你的生意不會做得太好。
似乎說了一些無關的東西。言歸正傳，我對franchise的東西花了不少時間進行研究，但這個世界只有一個麥當勞。為什麼？我發現這些連鎖商業永遠做不到像麥當勞那樣成功的根源是：只學到麥當勞的皮毛而沒學到麥當勞的核心。雖然許多連鎖商業也開了許多店，但基本上都沒能把人流帶起來，即號召力不行。探尋原因：太貪心，沒有先予後取，不願意把拳頭產品以無利微利的形式出售。這樣的結果，鏈鎖經營可以在某種層面上做到靠管理與服務賺錢，也可以成為原料供應商，但永遠都不可能從房地產上賺到錢，甚至實業部分的經營業績也很一般。連鎖店的加盟商就猶豫了，公司總部沒有一個理念把自己與競爭對手區隔開，那連不連鎖有何意義呢？開這樣一家店跟市面上的任何非加盟店有何兩樣呢？
觀察多年，我看到加拿大的許多連鎖品牌都是越做越不行了。咖啡品牌從Second Cup到Coffee Time再到Tim Hortons，現在市面上已經難以見到前兩個品牌的踪影了。 Tim Hortons還具有一定的號召力，但似乎也越來越弱了，在2014年6月被美國的漢堡王Burger King給收購之後，也沒有什麼特別的東西注入其中。 Tim Hortons走到現在這種境地，我個人認為原因在於其咖啡越賣越貴。本來其拳頭產品是咖啡，咖啡就應該賣得最便宜，用這個產品來吸引人流，讓生意往長遠做，而不是急功近利殺雞取卵。在北美業務增長停滯之後，Tim Hortons跑到中國去開店（走所謂中高端路線而不是親民路線），想靠中國人崇洋的心理獲得高利潤，但我認為新鮮勁一過，最終的結果很可能跟北美一樣，逐步走向沒落，最終被新興品牌所取代。反觀Costco店裡的food court，使用Hot dog這一件拳頭產品就吸引了無數人流，給其整體餐飲業務帶來了豐厚的利潤，同時也能夠增加全店其他產品的銷售。我們都知道它的food court裡頭的pizza、薯條、雞腿雞翅、icecream等賣得也不便宜口味還很一般，但在逛Costco採購的時候，可能因為口渴或者圖個方便，買個Hot Dog （全牛肉火腿還帶一杯飲料才1.5元，我在401高速的休息區同樣一份Hot Dog要賣5塊錢）再加點東西就解決一頓，一般人就不會再開車去找餐館吃飯，有時候甚至就是為了去Costco吃東西而順便採購點其他東西。可見用低價銷售拳頭產品把人流帶來，把生意帶起來是多麼的重要。
人來了，生意起來了，你的生意就值錢了，你就可以靠開生意賣生意然後走向管理與服務，成為服務商，同時自然而然地成為了原料提供商。當然，有人流了，周邊商業全起來了，你不管是想做物業租賃業務還是要轉向商業物業投資甚至商業地產開發一點都不成問題。你可能根本不需要向開發商購買商業物業，自己買一塊地自己開發，然後通過植入商業帶動人流，通過物業升值獲得更高的投資回報。
對傳統行業是這樣，新興行業也一樣，用什麼產品如何在網絡上把流量吸引進來帶動周邊相關產品（服務）的銷售與網絡生態的發展。這種東西看起來很難，但說難不難，關鍵在於你的價值觀。你的價值觀決定著你的思維模式，進而影響著經營理念。
