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6月3日，日立公司与IBM公司达成协议，以20.5亿美元的价格收购IBM公司的硬盘产品部门，并计划将其并入日立公司旗下的一家子公司。
IBM和日立的交易，其实在4月份就开始了。只不过那时它们只表示将在数据存储领域进行通力合作，并约定成立一家生产硬盘的合资公司。然而不到两个月，IBM又改了主意，决定干脆将硬盘卖给日立了。
在硬盘市场上举足轻重的IBM突然封刀挂靴，无论如何让人感到有些意外。毕竟，IBM硬盘无论从技术还是从占有率方面来看，在市场中都数一数二。1998年，在硬盘零售市场牛刀小试，IBM就迅速改写了市场格局。两年后，IBM成为与希捷、迈拓、昆腾并驾齐驱的硬盘市场“四大金刚”，迅速将富士通、日立、三星、JTS、NEC等厂商远远地甩在了烟尘之外。并且，IBM一直领市场风气之先，每次技术升级的领头羊几乎都是IBM。
一、一切为了利润
一直作为业界“大哥大”的IBM，近来日子开始不好过了。正象冬天中不仅穷人冷，富人也会冷一样，2000年开始至今未散的IT业寒流，开始让IBM打寒战了。
从4月初IBM布的季度报告看，今年第一季度成为IBM自1993年以来业绩下降幅度最大的一个季度，亏损高达30%。问题还不仅如此，统计结果表明，在最近几个季度里，IBM公司的发展速度一直较为缓慢。美林公司的分析师斯蒂文-米卢诺维奇表示，IBM能否实现2002年的预定目标令人担心，尤其是第二和第三季度的前景不容乐观。根据专家预估，今年IBM全年营收最多只能达到830亿美元，低于去年859亿美元水平今年3月新上任的IBM公司新任首席执行官萨姆-帕尔米萨诺4月底表示，2002年甚至2003年整个高技术市场的前景都不明朗，为了应付困境，IBM将每年削减20亿美元的成本，以使利润的增长幅度仍能达到两位数。
于是，即使在去年美国计算机行业整体大幅减员情况下却反其道而行增加员工的IBM，不得不于近日宣布开始10年来最大规模的裁员行动。裁员人数约占IBM全球员工的2.5%至3%，达到7950人至9540人左右。
提高营业利润！处于困境中的IBM发出了呼喊。
提高利润并不意味着一味地扩大销量，而是要确保卖出的产品有扎扎实实的利润。
硬盘能带给IBM实实在在的利润么？从IBM受到利润冲击最大的部门就是个人电脑和半导体等微电子部门看，不能。
硬盘市场经过2001年的大重组与大洗牌，格局发生了巨大的变化，迈拓收购了昆腾，富士通退出，市场上只剩下了IBM、迈拓、希捷、西部数据等几个巨头。僧虽然少了，但粥似乎更少。尽管巨头们每隔两三个季度就推出一代新产品，40G还未成为主流时，60G、80G又蜂拥登场，但这却并不能为厂商们带来足够的利润。据市场消息，近日的80G的硬盘报价已经跌下千元大关。区区数百元价格所带来的利润显然是不能同前几年动辄上千元相比的。市场恶性竞争带来的后果是，硬盘在更新换代节奏加快的同时，利润却在急剧下滑，技术投入的成本与产品的利润已经大大比例失调了。
跳出这种恶性竞争，寻求一个更大的利润点。IBM这样要求自己的硬盘。年初，IBM称，目前40GB硬盘也赚不到什么钱，因此IBM将不再生产40GB IDE硬盘，而是以多媒体存储为市场诉求，主打更高容量的硬盘产品。到了4月份，IBM又考虑与日立携手。根据协议，两家公司将针对下一代的存储网络、系统和解决方案，建立一项多年的联盟关系。当然，作为网络储存的基石，自然免不了要在硬盘生产方面拉拉手。IBM希望通过这种合作，继续统领世界技术的标准：“我们两家公司都相信，存储行业不断进化发展的特点带来了巨大的机遇，”“在高端方面，存储系统客户不断要求提高互操作性、存储管理的易用程度以及更好的性能价格比。我们对推广开放标准的承诺将加速创新的步伐，也将加速双方公司为企业提供强劲的、节省成本的存储系统和网络技术的速度。那些坚持走自我封闭道路的厂商将有落伍的危险。”
一流企业卖标准，二流企业卖服务，三流企业卖产品。此次合作，IBM的初步设想是利用如鸡肋般的技术来换回一个业界的“标准”：拉一个强者，共同制造一个标准让业界遵守，这正是IBM“更上一层楼”的想法。
二、彻底甩掉硬盘
在4月份刚与日立牵手成立合资硬盘公司时，IBM可能还对硬盘制造抱有一点幻想，希望通过先进技术与规模化来分市场一杯羹：“从另外一方面讲，当今的磁盘驱动器市场竞争十分激烈且面临着很多的问题，”“在这个市场上，优胜者将是那些能够结合真正的技术先进性和全球规模经济优势的公司。这正是即将成立的合资公司要达到的目标。”
是什么让IBM在一个多月后最终决定放弃了硬盘制造？是恶劣的硬盘市场和一直亏损的硬盘生产部门带来的财务压力？是IBM日渐暴露出来的困境？还是IBM对未来战略的一种调整？
当然原因是多种的，但一个无可否认的事实是，IBM引以为豪的立足之本“服务”，正在受到方方面面的挑战。
众多厂商的经营理念开始从以“技术和产品”为主转向以“应用和服务”为主，已然成为业界发展的主流。惠普与康柏合并同类项之后，服务的市场份额将近占到18%，并且还有进一步扩大的可能，侧重服务成为定局；之前戴尔也不满足于PC制造商的角色，宣称要开辟服务战场；中国的联想，也开始学着IBM的样子全力向服务转型；长城集团提出“大服务”的概念，与国际巨头SAP、Intel等联手打造整体解决方案，进军国内炙手可热的ERP市场……。现在，几乎所有的IT厂商都弄明白了IBM每1美元的硬件销售就能够带动4美元的软件和服务业务的把戏。当大家都挤向服务之路之后，这条路就显得窄了。Gartner Dataquest的调查报告显示，IT服务市场在2002年的增长率预计将只有2.8%。虽然到了2003年，这个数字应该可以上升到大约7%，但多年来IT服务商们习惯的两位数的增长率将很难再出现。
退一步讲，即使服务市场真的如IDC预言的那样将在今年下半年复苏，有望增长10个百分点，但，从硬件崇拜中走出的企业必然会对IT服务产生更加细致和个性化的需求，这对服务商们就提出了更高的要求。同时，竞争的白热化，也必然摊薄IBM时代垄断性“服务”的巨额利润。如果不能继续高踞服务市场的顶端，必然会使IBM保持两位数增长的计划落空。
让IBM对硬盘彻底死心的也许正是服务市场环境的恶化。如果说4月份，IBM已经把硬盘看作是一块鸡肋，虽然油水不大，但还寄希望于靠好厨师来烹出美味，到了6月初，IBM已经明白，与其在这里熬时间啃没有多少的肉的硬盘，还不如专心去做自己的服务市场。毕竟，正是服务使得IBM能够在IT力挫群雄，独树一帜。--仅在2001年第二季度，IBM就创造了20亿美元利润的神话，它所签订的服务合同可以支持IBM连续6年赢利。并且，最近，IDC在一份也对它的服务做出了肯定。报告的结论是，在品牌价值方面(市场认可的领先IT服务提供商)，IBM全球服务部被列在了所有提供IT实施和业务策略咨询服务公司的首位，超过了原来曾被看好的一些竞争对手如Accenture、Deloitte和PriceWaterhouse Coopers。无疑，这极大地坚定了IBM全力以赴做服务、做高端的决心。
三、舍弃的意义
有所为，有所不为。弃，正是为了取，这是IBM摸爬滚打了多年的不二法门。
有人说，IBM是IT产品厂商中转型最早也是获益最早的一家企业。在20世纪80年代末之前，IBM还是一家以主机、小型机和PC为主的公司，但当用户的需求越来越复杂之时，它意识到，有些工作必须交给专业公司来做，而自己只要根据需要把这些专业公司组织好就可以了。于是，在90年代，它开始了产品外包业务。甚至，在1999年，在亏损了近10亿美元的情况下，IBM将自己的赖以成功的法宝--台式个人电脑包了出去，将业务重心转向IT服务，并成功地使服务业务收入占到整体营业收入的40%。
今天，扔掉了PC的IBM，再次扔掉了硬盘，开始全力以赴拚服务。
当IBM一件一件地扔掉背包轻装前进时，中国的IT企业似乎正在走一条相反的道路：四面开花。比如说一直奉IBM为楷模的联想，以前专卖PC，现在不仅要卖PC，还要卖服务，卖数码产品；长城在卖电脑之余，也开始涉足硬盘制造与ERP服务；金山公司不仅要做WPS，还要做毒霸、做游戏、做学习和工具软件。不过，虽然它们与IBM的做法不一样，其实骨子里的大方向是完全一致的：拚命游向利润的港湾。至于做法的不同，则源于自身情况的不同。IBM了有四十年的技术、资本与管理经验的积累，它要从高端咨询、基于战略联盟基础上的全面解决方案、运维服务等方面来获取利润，它“减负”是为了更好地保持产业最上游的地位。而中国的企业目前基本正处在一个发育期，无论是资本还是技术，都尚处在起步阶段。没有核心技术，就只能依靠拉长产品线来获取企业发展所必需的积累，尤其是在产业步入萧条之时，任何所谓的专业化所带来的利润，都无法支撑企业的生存。对处于产业链下游的企业来讲，它永远也没有“专业化”的资格。因为它所处的是一个利润稀薄的地带。为了利润，它们不得不什么都做，但这样一来，又必然使自己的经营冒着极大的风险，因为，一个企业不可能做什么都是内行，资金、技术、管理等诸方面因素的限制都会使这种拉长战线的做法如履薄冰。虽然联想称自己在学IBM，但战线拉长后，它是很难做到象IBM那样专注于某一领域，越做越精，越做越细的。也就是说，IBM可以“弃”，因为它有“弃”的资格；中国的企业不能“弃”，因为它们没有“弃”的资格。从这个角度看，中国的IT企业能够做到如IBM一样从容地进行专业化之时，才是它们挺立于世界巨头之林之时。
基于此，我们可以说，中国的企业一面要学IBM努力把现有业务做精做透，一面又不得不走一条与IBM专业化背道而驰的道路，因而，目前中国的IT企业所面临的困难要比IBM大得多。
IBM和日立的交易，其实在4月份就开始了。只不过那时它们只表示将在数据存储领域进行通力合作，并约定成立一家生产硬盘的合资公司。然而不到两个月，IBM又改了主意，决定干脆将硬盘卖给日立了。
在硬盘市场上举足轻重的IBM突然封刀挂靴，无论如何让人感到有些意外。毕竟，IBM硬盘无论从技术还是从占有率方面来看，在市场中都数一数二。1998年，在硬盘零售市场牛刀小试，IBM就迅速改写了市场格局。两年后，IBM成为与希捷、迈拓、昆腾并驾齐驱的硬盘市场“四大金刚”，迅速将富士通、日立、三星、JTS、NEC等厂商远远地甩在了烟尘之外。并且，IBM一直领市场风气之先，每次技术升级的领头羊几乎都是IBM。
一、一切为了利润
一直作为业界“大哥大”的IBM，近来日子开始不好过了。正象冬天中不仅穷人冷，富人也会冷一样，2000年开始至今未散的IT业寒流，开始让IBM打寒战了。
从4月初IBM布的季度报告看，今年第一季度成为IBM自1993年以来业绩下降幅度最大的一个季度，亏损高达30%。问题还不仅如此，统计结果表明，在最近几个季度里，IBM公司的发展速度一直较为缓慢。美林公司的分析师斯蒂文-米卢诺维奇表示，IBM能否实现2002年的预定目标令人担心，尤其是第二和第三季度的前景不容乐观。根据专家预估，今年IBM全年营收最多只能达到830亿美元，低于去年859亿美元水平今年3月新上任的IBM公司新任首席执行官萨姆-帕尔米萨诺4月底表示，2002年甚至2003年整个高技术市场的前景都不明朗，为了应付困境，IBM将每年削减20亿美元的成本，以使利润的增长幅度仍能达到两位数。
于是，即使在去年美国计算机行业整体大幅减员情况下却反其道而行增加员工的IBM，不得不于近日宣布开始10年来最大规模的裁员行动。裁员人数约占IBM全球员工的2.5%至3%，达到7950人至9540人左右。
提高营业利润！处于困境中的IBM发出了呼喊。
提高利润并不意味着一味地扩大销量，而是要确保卖出的产品有扎扎实实的利润。
硬盘能带给IBM实实在在的利润么？从IBM受到利润冲击最大的部门就是个人电脑和半导体等微电子部门看，不能。
硬盘市场经过2001年的大重组与大洗牌，格局发生了巨大的变化，迈拓收购了昆腾，富士通退出，市场上只剩下了IBM、迈拓、希捷、西部数据等几个巨头。僧虽然少了，但粥似乎更少。尽管巨头们每隔两三个季度就推出一代新产品，40G还未成为主流时，60G、80G又蜂拥登场，但这却并不能为厂商们带来足够的利润。据市场消息，近日的80G的硬盘报价已经跌下千元大关。区区数百元价格所带来的利润显然是不能同前几年动辄上千元相比的。市场恶性竞争带来的后果是，硬盘在更新换代节奏加快的同时，利润却在急剧下滑，技术投入的成本与产品的利润已经大大比例失调了。
跳出这种恶性竞争，寻求一个更大的利润点。IBM这样要求自己的硬盘。年初，IBM称，目前40GB硬盘也赚不到什么钱，因此IBM将不再生产40GB IDE硬盘，而是以多媒体存储为市场诉求，主打更高容量的硬盘产品。到了4月份，IBM又考虑与日立携手。根据协议，两家公司将针对下一代的存储网络、系统和解决方案，建立一项多年的联盟关系。当然，作为网络储存的基石，自然免不了要在硬盘生产方面拉拉手。IBM希望通过这种合作，继续统领世界技术的标准：“我们两家公司都相信，存储行业不断进化发展的特点带来了巨大的机遇，”“在高端方面，存储系统客户不断要求提高互操作性、存储管理的易用程度以及更好的性能价格比。我们对推广开放标准的承诺将加速创新的步伐，也将加速双方公司为企业提供强劲的、节省成本的存储系统和网络技术的速度。那些坚持走自我封闭道路的厂商将有落伍的危险。”
一流企业卖标准，二流企业卖服务，三流企业卖产品。此次合作，IBM的初步设想是利用如鸡肋般的技术来换回一个业界的“标准”：拉一个强者，共同制造一个标准让业界遵守，这正是IBM“更上一层楼”的想法。
二、彻底甩掉硬盘
在4月份刚与日立牵手成立合资硬盘公司时，IBM可能还对硬盘制造抱有一点幻想，希望通过先进技术与规模化来分市场一杯羹：“从另外一方面讲，当今的磁盘驱动器市场竞争十分激烈且面临着很多的问题，”“在这个市场上，优胜者将是那些能够结合真正的技术先进性和全球规模经济优势的公司。这正是即将成立的合资公司要达到的目标。”
是什么让IBM在一个多月后最终决定放弃了硬盘制造？是恶劣的硬盘市场和一直亏损的硬盘生产部门带来的财务压力？是IBM日渐暴露出来的困境？还是IBM对未来战略的一种调整？
当然原因是多种的，但一个无可否认的事实是，IBM引以为豪的立足之本“服务”，正在受到方方面面的挑战。
众多厂商的经营理念开始从以“技术和产品”为主转向以“应用和服务”为主，已然成为业界发展的主流。惠普与康柏合并同类项之后，服务的市场份额将近占到18%，并且还有进一步扩大的可能，侧重服务成为定局；之前戴尔也不满足于PC制造商的角色，宣称要开辟服务战场；中国的联想，也开始学着IBM的样子全力向服务转型；长城集团提出“大服务”的概念，与国际巨头SAP、Intel等联手打造整体解决方案，进军国内炙手可热的ERP市场……。现在，几乎所有的IT厂商都弄明白了IBM每1美元的硬件销售就能够带动4美元的软件和服务业务的把戏。当大家都挤向服务之路之后，这条路就显得窄了。Gartner Dataquest的调查报告显示，IT服务市场在2002年的增长率预计将只有2.8%。虽然到了2003年，这个数字应该可以上升到大约7%，但多年来IT服务商们习惯的两位数的增长率将很难再出现。
退一步讲，即使服务市场真的如IDC预言的那样将在今年下半年复苏，有望增长10个百分点，但，从硬件崇拜中走出的企业必然会对IT服务产生更加细致和个性化的需求，这对服务商们就提出了更高的要求。同时，竞争的白热化，也必然摊薄IBM时代垄断性“服务”的巨额利润。如果不能继续高踞服务市场的顶端，必然会使IBM保持两位数增长的计划落空。
让IBM对硬盘彻底死心的也许正是服务市场环境的恶化。如果说4月份，IBM已经把硬盘看作是一块鸡肋，虽然油水不大，但还寄希望于靠好厨师来烹出美味，到了6月初，IBM已经明白，与其在这里熬时间啃没有多少的肉的硬盘，还不如专心去做自己的服务市场。毕竟，正是服务使得IBM能够在IT力挫群雄，独树一帜。--仅在2001年第二季度，IBM就创造了20亿美元利润的神话，它所签订的服务合同可以支持IBM连续6年赢利。并且，最近，IDC在一份也对它的服务做出了肯定。报告的结论是，在品牌价值方面(市场认可的领先IT服务提供商)，IBM全球服务部被列在了所有提供IT实施和业务策略咨询服务公司的首位，超过了原来曾被看好的一些竞争对手如Accenture、Deloitte和PriceWaterhouse Coopers。无疑，这极大地坚定了IBM全力以赴做服务、做高端的决心。
三、舍弃的意义
有所为，有所不为。弃，正是为了取，这是IBM摸爬滚打了多年的不二法门。
有人说，IBM是IT产品厂商中转型最早也是获益最早的一家企业。在20世纪80年代末之前，IBM还是一家以主机、小型机和PC为主的公司，但当用户的需求越来越复杂之时，它意识到，有些工作必须交给专业公司来做，而自己只要根据需要把这些专业公司组织好就可以了。于是，在90年代，它开始了产品外包业务。甚至，在1999年，在亏损了近10亿美元的情况下，IBM将自己的赖以成功的法宝--台式个人电脑包了出去，将业务重心转向IT服务，并成功地使服务业务收入占到整体营业收入的40%。
今天，扔掉了PC的IBM，再次扔掉了硬盘，开始全力以赴拚服务。
当IBM一件一件地扔掉背包轻装前进时，中国的IT企业似乎正在走一条相反的道路：四面开花。比如说一直奉IBM为楷模的联想，以前专卖PC，现在不仅要卖PC，还要卖服务，卖数码产品；长城在卖电脑之余，也开始涉足硬盘制造与ERP服务；金山公司不仅要做WPS，还要做毒霸、做游戏、做学习和工具软件。不过，虽然它们与IBM的做法不一样，其实骨子里的大方向是完全一致的：拚命游向利润的港湾。至于做法的不同，则源于自身情况的不同。IBM了有四十年的技术、资本与管理经验的积累，它要从高端咨询、基于战略联盟基础上的全面解决方案、运维服务等方面来获取利润，它“减负”是为了更好地保持产业最上游的地位。而中国的企业目前基本正处在一个发育期，无论是资本还是技术，都尚处在起步阶段。没有核心技术，就只能依靠拉长产品线来获取企业发展所必需的积累，尤其是在产业步入萧条之时，任何所谓的专业化所带来的利润，都无法支撑企业的生存。对处于产业链下游的企业来讲，它永远也没有“专业化”的资格。因为它所处的是一个利润稀薄的地带。为了利润，它们不得不什么都做，但这样一来，又必然使自己的经营冒着极大的风险，因为，一个企业不可能做什么都是内行，资金、技术、管理等诸方面因素的限制都会使这种拉长战线的做法如履薄冰。虽然联想称自己在学IBM，但战线拉长后，它是很难做到象IBM那样专注于某一领域，越做越精，越做越细的。也就是说，IBM可以“弃”，因为它有“弃”的资格；中国的企业不能“弃”，因为它们没有“弃”的资格。从这个角度看，中国的IT企业能够做到如IBM一样从容地进行专业化之时，才是它们挺立于世界巨头之林之时。
基于此，我们可以说，中国的企业一面要学IBM努力把现有业务做精做透，一面又不得不走一条与IBM专业化背道而驰的道路，因而，目前中国的IT企业所面临的困难要比IBM大得多。
