麦当劳[其它]
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麦当劳：金色拱门的奇迹(ZT)
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坐在麦当劳餐厅，看着周围鲜明舒适的装修，吃着熟悉可口的快餐，体会着麦当劳的辉煌。自从1991年4月23日麦当劳在中国开了第一家餐厅开始，金色拱门的奇迹就在这片土地上开始了新的传奇。市值451亿1千万美元，年营业额超过300亿美元，收入额超过90亿美元的超级跨国公司，拥有着世界排名第二的驰名商标。如果23年前你用2250美元购得麦当劳100股股票，那么到今天市值已经超过了100万美元。白手起家，历经40年奋斗而卓然超群，麦当劳已成为全美文化的代表。
麦当劳兄弟
1937年麦当劳兄弟（理查.麦当劳 Richard McDonald，莫里森.麦当劳 Maurice McDonald）在洛杉机东部的巴沙地那（Pasadena）开始经营当时美国极其流行的汽车餐厅时，还是一个规模简陋的小餐厅，两兄弟自己煎热狗、调奶昔，准备一打左右有伞的椅子，并且自行带位，此外雇佣了3名汽车服务员负责招待停车场内车中的客人。由于当时汽车餐厅整个行业的发展，到1940年兄弟两人又在圣伯丁诺（San Bernardina）开设了一家规模更大的汽车餐厅，餐厅占地600平方尺（仅为一般洛杉机汽车餐厅的一小部分而已），餐厅本身呈八角型，前半部自天花板到柜台为大窗户，并把厨房暴露在顾客眼前，餐厅内没有设有桌椅，沿着柜台旁边，到是放了几张凳子。柜台以下的壁面全部包以不锈钢，就是这样一家餐厅却引起了消费者的注意。到40年代中期，餐厅已经扩大至可容纳125部汽车，并雇佣了20名服务员，菜单上提供25项产品，年营业额竟达到20万美元。到1948年，麦当劳兄弟已经积累了相当的财富。就在同时他们也感到一系列的压力：仿效者越来越多；由于汽车餐厅的模式使得餐厅食品价格低廉，但成本越来越高；快餐业是人力资源密集的行业，他们还要争取到服务员；以及餐具破损严重等这一系列的压力迫使麦当劳兄弟做出了一系列的改革，例如：缩短服务速度以增加产量，将原来的服务员点餐模式改为顾客直接到厨房窗口自助点餐的形式；缩减菜单控制成本，将原来菜单上的25项食品减到9项；用一次性的餐具替代原有餐具；降低食品价格；创造以儿童为主的新型顾客；生产线般的食品生产及服务方式；并且严格了工作程序等。一系列的变革使麦当劳更受欢迎，1951年，这家小小的餐厅销售额高达到277000美元，较变革前增长了40％，而到了50年代中期，麦当劳的收益，高达每年35万美元。1952年7月《美国餐厅杂志》（American Restaurant Magazine）以封面故事介绍了麦当劳的全新经营模式，使得全美许多人都想加盟麦当劳，做麦当劳的连锁经营店。这时，麦当劳兄弟开始寻找连锁店代理人。雷.克罗克走入了这个舞台。
雷.克罗克
雷.克罗克在他可以退休的时候，也就是领社会救济金前的13年，以无名之身，投下最大的赌注，而得到了最大的彩金。以至于很多人都认定，克罗克创办了第一家麦当劳。在他投身麦当劳还不到30年，就已经成为全美家喻户晓得传奇人物，被认为是重要新产业的创始人，并在商业界奠定了不朽的地位。克罗克其实是一个推销员。当他高二辍学后，便开设了一家音乐社，将他在钢琴上的才华诸于商业。第一次世界大战爆发后，他渴望到外国去，所以虚报了年龄，成为红十字救护车驾驶员。战后，他将弹琴与销售二种技巧合而为一。25岁后以及接下来的25年中，克罗克一直从事推销工作。克罗克1954年7月第一次与麦当劳兄弟见面，便决定加入其中。1955年3月2日做为麦当劳连锁店的代理人在芝加哥创立了麦当劳系统公司（McDonald's System.Inc.）后，他以麦当劳兄弟原先制定的麦当劳营运方式为基础，并在增进效率和系统一致的营运工作中做出了一系列变革，制定出了麦当劳连锁店连锁运营方案及机制，将麦当劳推向连锁的辉煌。
连锁传奇
克罗克在经营麦当劳连锁店的时候已经有了9家连锁店在经营，在他经营连锁店的第一年中他卖出了18张牌照，这些店大半是在加州，离总部很远，使得总部无法对其进行控制，使得他们经营方式各异，情形一片混乱。聪明的克罗克在失败中学习，他首先停发了加州的牌照，而转向芝加哥发放牌照，并建立了示范店。同时克罗克推出选择合格加盟者的方案，虽然这样做困难重重，但可以保证麦当劳运营的意义。很多中层美国人都成为了麦当劳的加盟者，并因此而成为富翁。由于麦当劳的成功，有很多加盟者蜂拥而至。克罗克奉行了公平互惠，大家得利的态度对待加盟者，并提出总部与加盟店生命共存的连锁结构，使得麦当劳的连锁经营走向成功。
用人唯才
在公司管理中，克罗克鼓励公司内部员工意见纷陈。虽然他非常固执地要求连锁作业程序必须统一，但是他雇佣人才时，却喜欢极端型?那些对工作的每一步骤都感兴趣，并有能力做好的人。麦当劳中有许多古怪的人物，克罗克很能容忍他们的脾气。例如：60年代，克罗克很讨厌长头发，却能容忍他的广告经理克来恩（Barry Klein）的长发，正因克来嗯是帮助设计了麦当劳叔叔（Ronald McDonald）的功臣之一。这样的小例子还很多。
高品质之路
60年代初的某一天，麦当劳的竞争对手汉堡大厨的一位加盟者在自己的新店快要完工时，永远也不会忘掉对面快要完工的麦当劳连锁店经理对他说的第一句话：“你好，我是麦当劳新连锁店的店长，我们将使你离开这块地盘。”这句话使他30年挥之不去。这代表麦当劳人对麦当劳建立汉堡王国的忠诚与信念。为了达到麦当劳产品质量的最高境界，克罗克发明了QSC（品质、服务、卫生）的管理标准，以区分其它快餐业的不同，并且将QSC视为麦当劳营运的最高标准，每个连锁店都必须百分之百的向其努力。克罗克经过努力建立了一个连锁店的心脏?一个韧性十足的中心管理系统，以确保连锁店的实施。同时，他将所有菜谱上的食品进行研究，将其形成一套量化的工作流程，使得所有麦当劳连锁店为客人提供一样品质的食品。
生财之道
麦当劳是取得了成功，使得除了克罗克之外的所有加盟者都赚到了钱。为什么克罗克没有赚到钱哪？因为克罗克为了推广麦当劳的连锁店只收取非常低廉的连锁服务费。例如：50年代末期的时候，平均一家麦当劳餐厅的年营业额为20万美元，而克罗克只依照合约每月收取2800美元（另外1000美元要给麦当劳兄弟），而他的一大堆加盟店主平均每人可获利4万美元。为了使麦当劳公司能够赚到钱，麦当劳公司决定从房地产中取得利润。麦当劳和房地产？怎么会有联系哪？麦当劳公司以很低的价格租到连锁店的店面，然后又转租个加盟者，收取2至4成的差价，同时加盟者还要缴付麦当劳所付房租的4％为最低租金后，当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40％的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。
麦当劳公司以其有效的行销方式，独特的汉堡文化，解决了各连锁店之间的纷争，度过了经济危机，走入了全球市场，最终写下了金色拱门的传奇。
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坐在麦当劳餐厅，看着周围鲜明舒适的装修，吃着熟悉可口的快餐，体会着麦当劳的辉煌。自从1991年4月23日麦当劳在中国开了第一家餐厅开始，金色拱门的奇迹就在这片土地上开始了新的传奇。市值451亿1千万美元，年营业额超过300亿美元，收入额超过90亿美元的超级跨国公司，拥有着世界排名第二的驰名商标。如果23年前你用2250美元购得麦当劳100股股票，那么到今天市值已经超过了100万美元。白手起家，历经40年奋斗而卓然超群，麦当劳已成为全美文化的代表。
麦当劳兄弟
1937年麦当劳兄弟（理查.麦当劳 Richard McDonald，莫里森.麦当劳 Maurice McDonald）在洛杉机东部的巴沙地那（Pasadena）开始经营当时美国极其流行的汽车餐厅时，还是一个规模简陋的小餐厅，两兄弟自己煎热狗、调奶昔，准备一打左右有伞的椅子，并且自行带位，此外雇佣了3名汽车服务员负责招待停车场内车中的客人。由于当时汽车餐厅整个行业的发展，到1940年兄弟两人又在圣伯丁诺（San Bernardina）开设了一家规模更大的汽车餐厅，餐厅占地600平方尺（仅为一般洛杉机汽车餐厅的一小部分而已），餐厅本身呈八角型，前半部自天花板到柜台为大窗户，并把厨房暴露在顾客眼前，餐厅内没有设有桌椅，沿着柜台旁边，到是放了几张凳子。柜台以下的壁面全部包以不锈钢，就是这样一家餐厅却引起了消费者的注意。到40年代中期，餐厅已经扩大至可容纳125部汽车，并雇佣了20名服务员，菜单上提供25项产品，年营业额竟达到20万美元。到1948年，麦当劳兄弟已经积累了相当的财富。就在同时他们也感到一系列的压力：仿效者越来越多；由于汽车餐厅的模式使得餐厅食品价格低廉，但成本越来越高；快餐业是人力资源密集的行业，他们还要争取到服务员；以及餐具破损严重等这一系列的压力迫使麦当劳兄弟做出了一系列的改革，例如：缩短服务速度以增加产量，将原来的服务员点餐模式改为顾客直接到厨房窗口自助点餐的形式；缩减菜单控制成本，将原来菜单上的25项食品减到9项；用一次性的餐具替代原有餐具；降低食品价格；创造以儿童为主的新型顾客；生产线般的食品生产及服务方式；并且严格了工作程序等。一系列的变革使麦当劳更受欢迎，1951年，这家小小的餐厅销售额高达到277000美元，较变革前增长了40％，而到了50年代中期，麦当劳的收益，高达每年35万美元。1952年7月《美国餐厅杂志》（American Restaurant Magazine）以封面故事介绍了麦当劳的全新经营模式，使得全美许多人都想加盟麦当劳，做麦当劳的连锁经营店。这时，麦当劳兄弟开始寻找连锁店代理人。雷.克罗克走入了这个舞台。
雷.克罗克
雷.克罗克在他可以退休的时候，也就是领社会救济金前的13年，以无名之身，投下最大的赌注，而得到了最大的彩金。以至于很多人都认定，克罗克创办了第一家麦当劳。在他投身麦当劳还不到30年，就已经成为全美家喻户晓得传奇人物，被认为是重要新产业的创始人，并在商业界奠定了不朽的地位。克罗克其实是一个推销员。当他高二辍学后，便开设了一家音乐社，将他在钢琴上的才华诸于商业。第一次世界大战爆发后，他渴望到外国去，所以虚报了年龄，成为红十字救护车驾驶员。战后，他将弹琴与销售二种技巧合而为一。25岁后以及接下来的25年中，克罗克一直从事推销工作。克罗克1954年7月第一次与麦当劳兄弟见面，便决定加入其中。1955年3月2日做为麦当劳连锁店的代理人在芝加哥创立了麦当劳系统公司（McDonald's System.Inc.）后，他以麦当劳兄弟原先制定的麦当劳营运方式为基础，并在增进效率和系统一致的营运工作中做出了一系列变革，制定出了麦当劳连锁店连锁运营方案及机制，将麦当劳推向连锁的辉煌。
连锁传奇
克罗克在经营麦当劳连锁店的时候已经有了9家连锁店在经营，在他经营连锁店的第一年中他卖出了18张牌照，这些店大半是在加州，离总部很远，使得总部无法对其进行控制，使得他们经营方式各异，情形一片混乱。聪明的克罗克在失败中学习，他首先停发了加州的牌照，而转向芝加哥发放牌照，并建立了示范店。同时克罗克推出选择合格加盟者的方案，虽然这样做困难重重，但可以保证麦当劳运营的意义。很多中层美国人都成为了麦当劳的加盟者，并因此而成为富翁。由于麦当劳的成功，有很多加盟者蜂拥而至。克罗克奉行了公平互惠，大家得利的态度对待加盟者，并提出总部与加盟店生命共存的连锁结构，使得麦当劳的连锁经营走向成功。
用人唯才
在公司管理中，克罗克鼓励公司内部员工意见纷陈。虽然他非常固执地要求连锁作业程序必须统一，但是他雇佣人才时，却喜欢极端型?那些对工作的每一步骤都感兴趣，并有能力做好的人。麦当劳中有许多古怪的人物，克罗克很能容忍他们的脾气。例如：60年代，克罗克很讨厌长头发，却能容忍他的广告经理克来恩（Barry Klein）的长发，正因克来嗯是帮助设计了麦当劳叔叔（Ronald McDonald）的功臣之一。这样的小例子还很多。
高品质之路
60年代初的某一天，麦当劳的竞争对手汉堡大厨的一位加盟者在自己的新店快要完工时，永远也不会忘掉对面快要完工的麦当劳连锁店经理对他说的第一句话：“你好，我是麦当劳新连锁店的店长，我们将使你离开这块地盘。”这句话使他30年挥之不去。这代表麦当劳人对麦当劳建立汉堡王国的忠诚与信念。为了达到麦当劳产品质量的最高境界，克罗克发明了QSC（品质、服务、卫生）的管理标准，以区分其它快餐业的不同，并且将QSC视为麦当劳营运的最高标准，每个连锁店都必须百分之百的向其努力。克罗克经过努力建立了一个连锁店的心脏?一个韧性十足的中心管理系统，以确保连锁店的实施。同时，他将所有菜谱上的食品进行研究，将其形成一套量化的工作流程，使得所有麦当劳连锁店为客人提供一样品质的食品。
生财之道
麦当劳是取得了成功，使得除了克罗克之外的所有加盟者都赚到了钱。为什么克罗克没有赚到钱哪？因为克罗克为了推广麦当劳的连锁店只收取非常低廉的连锁服务费。例如：50年代末期的时候，平均一家麦当劳餐厅的年营业额为20万美元，而克罗克只依照合约每月收取2800美元（另外1000美元要给麦当劳兄弟），而他的一大堆加盟店主平均每人可获利4万美元。为了使麦当劳公司能够赚到钱，麦当劳公司决定从房地产中取得利润。麦当劳和房地产？怎么会有联系哪？麦当劳公司以很低的价格租到连锁店的店面，然后又转租个加盟者，收取2至4成的差价，同时加盟者还要缴付麦当劳所付房租的4％为最低租金后，当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40％的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。
麦当劳公司以其有效的行销方式，独特的汉堡文化，解决了各连锁店之间的纷争，度过了经济危机，走入了全球市场，最终写下了金色拱门的传奇。
some better episodes selected from《东方的金色拱门??麦当劳在东亚》....
在商业上取得巨大成功的英雄们不仅仅是商人，更是发明家、思想家和时尚先驱。他们在获取巨大商业利润的同时，也创造着流行的生活方式。
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
这是一家笑容可掬却又野心勃勃的庞大快餐帝国。当它著名的金色拱门布满全球，当各色人种兴致不减地品尝着毫无区别的巨无霸时，却没有人能以任何方式获知它最讳言的成功秘诀。
或许有人会指出它在技术上的鲜明特色，但这远未涉及真相。作为一家在中国十年来最具知名度的跨国企业，它的武功秘笈也并非金色拱门中那本据说永不示人的操作手册所能涵括。
有些因素甚至使麦当劳的当家人都大吃一惊，这也使得麦当劳中国的经理人在保持沉默的同时，对未来从不感到担心。
很少有人意识到，麦当劳可能的确是一种入侵的力量，其直接的后果是损害了东亚人的饮食结构，然而它的入侵是如此轻易和不可抵挡，这使我们不得不正视其中深刻的蕴意。
在有限的视力范围里，我们发现，美国学者James L.Watson和中国留美学者阎云翔为我们提供了独特的视角和秘密所在。
1992年4月23日，世界上最大最繁忙的麦当劳店在北京王府井开业。当时有700个坐椅，29个结算台，开业第一天接待顾客40,000人。此后新麦当劳在北京和其他城市里一家接一家地出现。按照麦当劳公司总经理的说法，仅北京的市场，就足够支持100家麦当劳店，而麦当劳也计划到世纪末在中国开600家分销店。
坐落在天安门广场王府井大街南端的这家麦当劳，在1994年夏天已经成为北京的重要路标，金色拱门的形象经常出现在电视节目里。可是，到1994年11月22日，《华尔街日报》首先披露，王府井麦当劳店\"因业务的新发展不得不另迁别处\"（实际原因是要在其地址上修建庞大的东方广场项目，而后者是由香港富商李嘉诚独资运营的）。在几个小时内，这一消息被通讯社抓住并发布到全世界的报纸和杂志上。要搬走的消息传来，麦当劳公司的头头脑脑们震惊无比，他们原先一直认为可在这块场地呆上20年的时间。令人吃惊的重新安顿的消息远远超出了它直接的商业影响。潜在的投资者们推论，如果这真发生在麦当劳身上，那么其他人没有好日子过了。
通常情况下，一个饭店搬迁的消息不大可能吸引如此的注意力。但是这一回不然。当然，它不是普通的饭店，它是：麦当劳。就是这个名字，它的Mc前缀和无处不在的金色拱门为全世界所辨认并模仿。麦当劳已经成为一个饱和的标志，它充满了矛盾的联想和意义，以至麦当劳公司代表了比它的全体总和还要大的意义。
到2000年年底，麦当劳在中国内地的餐厅已达到340家。另据调查，在中国20个大中城市中的18.2％的居民宣称自己是麦当劳的常客（值得注意的是，肯德基在中国内地的餐厅达到400多家，而在同样的调查中，27.8％的居民宣称自己是肯德基的常客）。虽然南方人爱吃鸡的饮食习俗让肯德基占了不少便宜，但在北方尤其是北京，麦当劳的优势仍然很明显。按照计划，到2003年，麦当劳将在北京开100家店----尽管这比他最初计划的时间表晚了3年。
\"我们肯定能按时完成任务。\"麦当劳中国北方区总裁赖林胜自信地说。
麦当劳没有厨师
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。
80年代早期，麦当劳开始与中国官方谈判，希望金色拱门可以进入这个世界最大的消费市场。1983年开始，日本的麦当劳已开始买中国的苹果来做苹果煎饼，在中国，由于食品分配和储存能力发展起来。不过，直到1992年，麦当劳店在北京才真正开始营业。
在技术方面，麦当劳成功的秘诀在于：不断推进生产速度，同时又不牺牲产品的一致性，使\"吃\"的味觉成为可以预测的体验。麦当劳建立了完整的生产和服务体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。
正因为如此，熟悉构成麦当劳成功的关键因素，尤其是美国这样工作流动性是家庭生活常规特色的社会里。比尔・盖茨在结束一次精疲力尽的商业旅行，从中国回国的路上时，和一个同事在香港后半夜里寻找吃饭的地方。他吞咽汉堡时说道：\"实在高兴啊，在香港有24小时营业的麦当劳\"。
从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。一本研究美国标准化工作的书－－《快餐，快谈》对麦当劳的经营程序作了很好的概括。作者Robin Leidner用\"绝对标准化的典范\"来形容麦当劳的特征。事实上，麦当劳一直有一本600页的《操作和训练手册》指导生产（在中国只有店堂经理才有资格阅读它，并且在离开店面前按规定将其锁入指定地点）。没有例外发生：照片布局说明汤汁应该放在在小面包的什么地方，每片泡菜的厚度有特别规定。麦当劳店里的所有设备都必须从许可商那里购买，从里到外的建筑设计都有严格的管理。
正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特・夸恩（Robert Kwan）提出的那样：\"麦当劳出售的是体系，而不是产品。\"它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。
麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利・福特推广的工业模式，汉堡和薯条在流水线上生产。一位麦当劳生意观察家说，麦当劳的最后产品是存在滑道上的干净盒子，以及准备马上出售的汉堡。
麦当劳当然不是第一家遵照福特主义方式生产食品的企业。许多美国企业包括火车餐厅和Howard Johnson连锁饭店在麦当劳之前都运用了流水线方法。而麦当劳本身的拓展更可以追溯到战后汽车交通业的发展和美国人对品牌商品的迷恋，他们坚信品牌商品能保证产品的一致性、可预测性和安全性。
麦当劳的行业特许开始于1955年，到1963年，麦当劳一天售出100万个汉堡；第一个驾车售卖启动于1975年，如今几乎占到麦当劳美国销售额的一半。
自动化的发展使全世界的食品工业发生革命性的改变。麦当劳是最早运用计算机的公司，他们用计算机来自动调节烤炸的时间和温度。法式炸薯条提供了一个很好例子。麦当劳与芝加哥附近的 Argonne国际劳工组织的合作，设计出了一种快速煎炸冻薯条系统，可以使顾客等候的时间减少30秒－－只需40秒就够了。假如麦当劳3000万日常顾客中有相当多的人定购炸薯条，那么30秒的乘积效应就远远超过了自动化的费用。
自诞生以来，麦当劳已经使友好成为该公司形象的最主要标志。或许人们要说，美国的快餐连锁在麦当劳的领导下，已经将文化期待－－微笑服务－－转变为商品。麦当劳和它的模仿者把微笑结合到产品中去，推动了人们期待的热情服务：便利、干净、可预测性和友好。营业台的职员被训练成生动地表演必要水平的核心，对顾客们说各种各样的\"谢谢\"，让顾客们得到看上去个性化的信息。
与微笑服务形成对照，干净毫无疑义也是麦当劳公司系统的特征之一：干净的卫生间在哪里都受赞扬（不少中国人在逛街遇到\"三急\"时，首先想到的是找一家最近的麦当劳）。那些没有体验过饮食行业高水平公共卫生的东亚人，非常相信是麦当劳开启了提高东亚人民消费期望的革命。在北京、汉城和香港，当地的饭店不得不使自己与这样的新标准相称，否则就要看着他们的顾客到别的地方去吃饭了。
像巨无霸一样美国
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
在麦当劳、肯德基、比萨饼店，吃东西已经成为收入高并且希望与外面世界更紧密联系的北京青年新生活方式的有机组成部分，也是他们加入跨国文化体系的独特方式。
在技术因素之外，尤其重要的是，麦当劳在东亚代表了来自美国的泊来品，因而成为现代性的标志。麦当劳进驻东亚各国的时候，当地的经济快速发展，社会比较稳定，新富阶层勃兴，老百姓对未来很有信心，麦当劳于是成为心存希望的人超前体会现代性和新生活的象征。由于政府和普通人民都期望现代化，在消费领域，人们越来越希望品尝到各式食品，尤其是外国的食品，麦当劳从它的文化象征中大大受益。
1993年10月1日，一对刚过70岁的老人在王府井的麦当劳店就餐。他们被女儿女婿请到麦当劳店过节，女儿女婿花了差不多200元，这在老人看来太浪费了。但在外国饭店吃饭的经历对他们来说太有冲击力了，他们在麦当劳的金色拱门前留影并寄给家乡的报纸，连寄去的还有他们1949年10月庆祝新中国的第一个国庆日的照片。他们的故事，连同两张对比的照片，后来在家乡的报纸上登出来。在1949年的照片上，这两个年轻人穿着白衬衫，分开一点站着，他们瘦削的脸上显露了困难年月的营养不良。1993年的照片上，他们看上去很健康，穿着时髦。他们打的去麦当劳，穿过天安门广场时，记起1949年的时候多么贫穷，他们意识到在这期间中国发生了多么巨大的变化。
初看起来，这个新闻故事象官方媒体的典型宣传一样，带着\"忆苦思甜\"的对比表演。但在这个故事里麦当劳??资本主义的跨国公司----是目前\"甜蜜\"生活的象征。更有趣的是，这个故事的标题是\"四十四年??从土到洋\"。
美国文化中国制造
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
北京麦当劳已经被改造成中产阶级家庭的大杂院，他们可以在那里休闲，体验美国文化的中国版本。
麦当劳地方化的策略是：让跨国化和全球化的麦当劳地方化，烹调一种美国文化的中国版本。所以，麦当劳是处于\"全球化和地方化的连接之中。\"
麦当劳在北京的经验是跨国化系统地方化的经典案例。当前中国有一种吸收外来文化并将其转化为地方风俗的新潮流，一方面是麦当劳的管理人员和员工，另一方面是北京的消费者，他们联手造就了\"土洋结合\"的时尚。实际上，麦当劳的地方化本来就不可能是一个单向的过程。
在美国，在麦当劳店吃便宜的东西，享受快速服务，省钱又省时间。在北京，相反，巨无霸迅速变成一种精美饮食，麦当劳成为这样一种地方：人们仅仅在那里吃饭就获得身份象征。麦当劳的\"美式\"风格被改变了。显然，北京麦当劳店已经被改造成中产阶级家庭的大宅院，他们可以在那里休闲。
在这个意义上，麦当劳在中国的的确确经历了一个地方化的过程，它代表了美国货的地方化的中国版本。麦当劳在中国的地方化表现几个特征：
首先，北京麦当劳以中国公司的形象来展示自己，原因是中国的合伙者拥有50％的股份。该公司还强调，北京麦当劳所有的食物中95％是中国自产的，其中包括土豆和饮料，而且1994年时其1400名员工中只有3人持有外国护照，并且他们所有人都是种族上的中国人。这些话语的意义只在于表明，地方化是麦当劳在北京的精确目标。
所有的北京麦当劳分店都积极地参与公共事务，与当地学校和居委会建立特别联系。比如，每年新学期开学的时候，麦当劳都要送一些小礼物给附近学校，并提供麦当劳奖学金给优秀学生。麦当劳还派代表协助警察在上班高峰时间维持秩序，清扫店门前的路面。更有趣的是，麦当劳在天安门广场附近的主店前每天早晨升中国国旗。1994年9月26日为迎接国庆，麦当劳举行了特别的升旗仪式。天安门广场国旗护卫队的解放军被麦当劳请去参加这一庆典，后来又把这一事件点缀成重要新闻。
其次，麦当劳的室温控制和轻音乐使它成为一个可以\"闲逛\"的去处。\"逛\"麦当劳或\"泡\"麦当劳改变了麦当劳在美国的时间和空间意义。拿一杯饮料或一杯薯条，聊聊天，看看报，谈谈生意，他（她）们可以坐上半小时一小时，甚至更长。美式快餐在北京显然减速。很多人认为麦当劳是休闲的象征，他们去麦当劳是为休闲。此外，北京消费者不仅把麦当劳改造成休闲中心，还把它变成私人和家庭仪式的公共场所。最有名的家庭仪式是孩子的生日宴会。成人的私人纪念活动也常在麦当劳举行。一对刚50岁的夫妇说，他们在麦当劳举行了家庭聚会，庆祝三件事：小儿子研究生毕业从另一个城市回来了，他们结婚30年，妻子新近长工资了。他们选择麦当劳来举行庆祝的原因是：麦当劳比他们认为的传统中国饭店新式；麦当劳不太贵（在好一点的中国饭店举行宴会每人要花100元，而在麦当劳一人花不到30元）。
第三，注重营造一个中国式的氛围也是麦当劳地方化进程的一个特征。麦当劳店的内墙贴上关于家庭伦理的格言。为强化家庭气氛，麦当劳特地雇佣不同年龄的员工，让年长的员工在餐厅做招待。
第四，在地方化进程中，北京麦当劳极其依赖与顾客的个人联系。每天都有一两个公关职员站在通道上回答顾客的问题。每家麦当劳店分派5到10名女接待照顾孩子，与父母交谈。这些女接待被孩子们称作麦当劳阿姨。他们的任务之一是与孩子们及经常光顾麦当劳的顾客们建立长期友好联系。这与用技术取代工人、注重效率的美国做派有很大区别。
最后，麦当劳的地方化策略以孩子为中心，把孩子作为主要消费者。由于中国大陆特殊的独生子女政策，孩子的要求时常得到一人甚至所有亲人的满足。当一个小皇帝说\"我要吃麦当劳\"时，这常常意味着全家作陪。麦当劳知道，小皇帝、小公主有独立决定是否去麦当劳的特权，所以\"孩子是我们的未来\"。
麦当劳入侵
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
麦当劳可能的确是一种入侵的力量，损害了东亚的饮食结构。然而当麦当劳丢掉它的外来外表，并最终使得工作繁忙人士把它作为普通食品接受（或拒绝）下来时，初进东亚的遭遇战就很快消失了。
麦当劳成为现代生活标准化和程式化的如此有力的标志，它已经引起了一个新词汇：麦氏思想，麦氏神话，麦氏工作，麦氏教堂以及麦当劳化。乔治・里茨尔用麦当劳化来描述这个\"快餐店的原则正在统治社会的越来越多的方面的过程\"。里茨尔把麦当劳看作社会严密地组织的范例，并论证说，麦当劳化已经显示了它作为无法抵挡的过程横扫似乎不可穿透的世界的每个方面。
显然，麦当劳可能的确是一种入侵的力量，损害了东亚的饮食结构。然而当麦当劳丢掉它的外来外表，并最终使得工作繁忙人士把它作为普通食品接受（或拒绝）下来时，初进东亚的遭遇战就很快消失了。汉堡-薯条的组合成为拿来就吃食物中的一种。
地方化过程是一条两向的街道：它意味着在当地文化下的改变，以及改变制作过程标准。麦当劳工业化系统的核心－－排队、自备、自吃－－被全东亚消费者接受下来。工业化模式的其他方面被抛弃了，最著名的是与时间和空间有关的方面。
地方化过程与当地吃麦当劳长大的新一代的成熟密切相关。当第一代消费者的孩子进入舞台时，麦当劳就不再是外国企业了。父母将其看作卫生和可预测性的天堂。对孩子们来说，麦当劳代表有趣、熟悉，它是可以选择自己的食物的地方－－这些食物在家可能不许吃。
事实表明，地方化不是一个直线过程，不会在同一个地方停止。在日本和香港，麦当劳已经成为城市风光的日常的不惹人注目的特征。它是如此\"地方的\"，以至许多年轻的消费者不知道麦当劳销售店被视为外国的前哨基地，出售文化体验而不是食物。现在还看不出来麦当劳在韩国扩张势力将会发生什么，那里的政治环境是许多市民继续将金色拱门看作美国帝国主义的象征。在台湾，复杂的、令人兴奋的政治一体化步伐可能以目前尚不清楚的方式很好地响应美国公司。抛开这些无法估量的因素，麦当劳的未来发展不再依赖于美国市场。1994年麦当劳非美国的销售收入就已经超过了50％。
随着麦当劳进入21世纪，它的多样地方化策略象著名的双拱门标识一样，被无数渴望成功的公司所模仿翻印。不过最后，麦当劳的成功可能对它们是很难的一件事。当然其中原因是，金色拱门往往代表的不是食品，而是食品之外的其他东西。麦当劳对不同生命阶段里的不同的人象征着不同的事物：可预测性，安全，方便，有趣，熟悉，避难所，干净，现代性，饮食参观，与外面世界的″关联″。没有其他的商品可以与这些时常矛盾的性质相称。可能的结论是，在麦当劳这个例子里，最重要的产物是它的经验本身。
消费主义兴起
－－麦当劳占领中国的绝佳时机
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
从80年代初与中国官方谈判直到1992年麦当劳在北京真正营业，在这一间隙中，中国的消费模式发生了革命性的变化。在15年的经济改革和生活水平的提高之后，大量的北京居民开始购买非储存意愿的东西，开始购物享受，再也不把购物限制在基本需要上。反映在吃的文化上，这一潮流就是人们现在对不同的饮食感兴趣，外出吃饭成为有余钱花的人们的流行娱乐方式。对这些人来说，在选择饭店时干净和营养取代了对低价格的考虑，因为他们有能力为健康考虑。正是在这种大众消费和消费主义的社会背景下，麦当劳吸引了无数的中国顾客。
消费在政府推动经济改革的时候成为政治日程的重要特征。在激活中国市场力量的努力过程中，80年代改革者鼓励人们花钱，那时候有名的说法是\"能挣能花\"，意思是\"会挣钱的人知道怎么花钱\"。顺口溜与官方的观念是对立的。中国大众媒体陷入关于新消费主义的讨论一点也不奇怪。在理论水平上，对超前消费和高消费的批评在讨论中占统治地位。然而在现实的水平上，消费主义的兴起看来是不可阻挡的潮流。据较早前中国消费者协会的统计，前10年每个单位的平均消费提高了4成，耐用消费与软消费之比从1984年的3：1变为1994年的1：1.2。
九十年代开始的大众消费新热潮集中在居室内的装修，私人电话、空调、健身器材和旅游。暴富起来的人买奢侈品炫耀消费的故事以及对进口品不断提高的需求成为中国大众文化的主导特点。一些中国学者论争说，奢侈品市场的壮大是现代生活方式的标志和后工业化社会的现象表征。
消费需求的改变的很好指示器就是三大件概念的变化，三大件指的是显示最高地位的三件奢侈品。60年代和70年代，\"三大\"是手表、自行车、缝纫机。一个家庭需要省吃俭用好几年来买这些昂贵的东西（每样大约是20元）。80年代，彩色电视机、冰箱、洗衣机，每样至少要1000元，这些成为新三大件。到90年代早期，新三大件是电话、空调和VCD，对新型企业家来说，新的大件是别墅、私车、现代通讯手段如移动电话和传真。据一项1994年的调查，2% 的中国人称得上是新富，他们正在花钱置办\"三大超级大件\"。
北京青年的购买力过去10年里有了非常大的提高，他们领导了消费主义的新潮流。一个日本顾问公司曾在1000名16-30岁的北京青年中作调查，结果令人吃惊，2/3的被访者每月有500元或更多的钱可花。有这么多的钱，他们最想买什么呢？调查显示53%的人希望买一套别墅，57%的人愿意买小汽车。
对一般民众，购物成为日常生活中日益重要的内容。人们开始购买非必需品。这一变化的最有力的说明是孩子们很清楚北京的时尚购物大厦，知道在什么地主可以买什么。
至于食品，消费主义的一个重要特征就是人们越来越倾向于外出吃饭。据中国一家消费杂志的报道，北京有固定工作安排的居民中75%的人不在家里吃早饭，他们在街边小吃摊上吃或在快餐店里吃，包括在外国快餐店。在一项调查中，一个有趣发现是顾客对非中式饮食显示了极大兴趣，近一半的人在西式饭店用过餐，包括麦当劳和肯德基。
尽管从五星级饭店到街头小吃摊，北京有19，000多家吃饭的地方，但北京市民还是抱怨外出吃饭很麻烦。许多北京人说，他们去吃中式反正只有两个选择，到豪华饭店花大钱，那里干净又安全，或冒着危险吃点便宜的，对那地方厨房里都做些什么一无所知。
可见北京市场上迫切需要干净、可靠、价位中档的家庭饭店，西式快餐迎合了这个需要。正是在卫生这一点上，模仿肯德基和麦当劳的当地快餐店败下阵来。像一位观察者指出的那样，建一个快餐店的硬件很容易，但是软件服务和管理却不是一夜间就能学会的。
跨国系统的地方化
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
麦当劳国际总裁宣称：\"人们把我们叫作多国公司（即跨国公司），我喜欢把我们叫作多地公司。\"
跨国化描述这样一种状况，其中消费者、商品和观念穿越国家界限，不再被看作只属于某个起源地区。再不能够把世界经济理解为，生产生活必需品的生产者控制着消费。一个很好的例子是，通过好莱坞和香港的电影业的培植树，东亚的功夫向北美和南美广泛传播。
跨国公司通常被看作是这一新转变的最清楚表达，因为商业运作、制造业、市场营销经常跨越全球到几十个社会中去。基地在美国但在日本运作的耐克公司是极好的例子。该公司最受欢迎的产品之一是Air Max Penny，灵感来自乔丹。这种鞋由五个国家（日本、韩国、台湾、印度尼西亚和美国）制造的52个独立部分组成。在鞋子完成前，它至少要经过120双手。最后的产品由香港岛北部一家台湾人开办的工厂里的中国大陆工人来装配；在田纳西研究中心的美国技术人员负责鞋的设计工作。耐克自身不拥有工厂。相反，耐克公司依赖国际化的专家队伍，由专家与制造商谈判，监控生产，安排装船。
传统跨国公司模式假设一种无国界甚至反国界的生产方式，由设在第一世界某处的联合总部控制生产。分散生产、集中管理似乎成了食品和饮料业跨国公司的通则：可口可乐公司辽阔的帝国将总部设在亚特兰大；肯德基的总部在路易斯维尔。
乍一看，麦当劳是典型的跨国化：它在100多个国家里经营，维护蔓延的联合总部，总部设在美国伊利诺斯州的Oak Brook。然而再近看时，麦当劳公司并不是外界想象的那样，它类似于准自治企业的联合。麦当劳国际总裁宣称，麦当劳的目标是尽可能地成为地方文化的一部分。当他说\"人们把我们叫作多国公司（即跨国公司），我喜欢把我们叫作多地公司\"时，他的意思是无论麦当劳的分枝在哪里开张，麦当劳都要竭尽全力找寻当地供给资源和合作伙伴。1991年，移居国外为麦当劳海外业务工作的美国经理不足20人。1995年，麦当劳北京总部只有一个会说中文的美国人；在汉城，所有麦当劳经理都是韩国人；在日本，自从麦当劳1971年开张以来，决定权一直掌握在日本人手里。实际上，正是早期在日本的经验为麦当劳后来的海外经营奠定了基调。日本个案\"证明了在国际市场上成功的关键与在美国一样，即：由当地人经营，当地管理。\"
可见，麦当劳的跨国化与它的地方化实际上是同时进行的。两种策略的结合获得了成功，麦当劳日本公司的总经理和香港公司的总经理已经成了名流。他们被称赞为，把似乎不可能的任务（在东京或香港卖汉堡吗？你开玩笑吧！）变为戏剧性成功的故事。他们是他们那里的媒体明星，就像麦当劳的创始人雷・克罗克在美国一样，他们已成为勤奋工作、自律和自由市场的商界传奇。
麦当劳东亚攻略
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
东京，（1997年）
到70年代早期，日本富裕的中产阶级已经成长起来。新一代消费者在收入稳定的基础上完全能够承受出外就餐的费用。麦当劳的外卖迎合了″十几岁青少年″的出现，十几岁青少年是迄今在日本未被承认的生命阶段。所有年轻人要在学校里呆到18岁。″十几岁青少年″在日本历史上第一次出现，这些悠闲的年轻人成为美式快餐和流行文化的贪婪消费者。
香港，（1975年）
麦当劳的开业成为香港开始长期经济繁荣的标记。这块曾经的英国殖民地成为国际化的服务中心和中国贸易的转运港口。白领中产阶级很快取代了战后香港的工人阶级。70年代中，大多居民生活在当地新式的婚姻单位里，为自己的孩子忙这忙那，儿童和年轻人在70年代末80年代初的时候作为羽翼丰满的消费群出现了。麦当劳成为就餐的特定地点。
台北，（1984年）
麦当劳是在台湾寸土必争的市场上允许营业的第一家外国餐饮公司。麦当劳从开业伊始就迎合了台湾新政时期的到来，那时地方集团利益威胁到国民党的集权统治。金色拱门到来的时候，正是台湾作为全球电子和计算机市场的主要成员开始经济起飞的时候。台湾新生的中产阶级开始就有闲暇时间和金钱花在休闲活动上。家庭模式迅速地向适应现代化城市生活和已婚妇女普遍就业转变。儿童社会化的老模式强调子女的孝顺和听话，这一温情的″家庭主义″模式慢慢地不再强调了，而取而代之的是去适应鼓励消费主义的一套东西。台北的青年把麦当劳当作他们新生活方式的象征来接受，就象美国″垮掉的一代″接受嬉皮士文化一样。从这个意义上讲，麦当劳不仅仅解构了一个时代而且开启了一个时代。
汉城，（1988年）
在韩国，麦当劳是允许经营的第一家外国餐饮连锁店。在个人牺牲几十年后，富裕的中产阶级出现了，阶级分层也出现了。工薪人士（大多是男性）很少有空闲时间做家务，但他们瞻养的人开始了消费主义规定的新生活方式。儿童很快成为有学问的消费者，他们要吃汉堡包比萨饼和美式鸡。这使许多反对外来进口品的父母不得不在麦当劳店里给孩子安排生日聚会。
北京，（1988年）
中国城市的家庭结构自70年代末80年代初经济改革以来已迅速发生变化。麦当劳在这一关键时候进入中国。富裕家庭开始进行炫耀性消费把自己与别人区分开来，如第一章概括的那样，麦当劳成为新生活方式的有力象征。到90年代中期，儿童娱乐市场（主题公园、录相厅、电脑游戏）兴起。麦当劳此时在中国迅速扩张，以利用这些文化的发展。
在商业上取得巨大成功的英雄们不仅仅是商人，更是发明家、思想家和时尚先驱。他们在获取巨大商业利润的同时，也创造着流行的生活方式。
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
这是一家笑容可掬却又野心勃勃的庞大快餐帝国。当它著名的金色拱门布满全球，当各色人种兴致不减地品尝着毫无区别的巨无霸时，却没有人能以任何方式获知它最讳言的成功秘诀。
或许有人会指出它在技术上的鲜明特色，但这远未涉及真相。作为一家在中国十年来最具知名度的跨国企业，它的武功秘笈也并非金色拱门中那本据说永不示人的操作手册所能涵括。
有些因素甚至使麦当劳的当家人都大吃一惊，这也使得麦当劳中国的经理人在保持沉默的同时，对未来从不感到担心。
很少有人意识到，麦当劳可能的确是一种入侵的力量，其直接的后果是损害了东亚人的饮食结构，然而它的入侵是如此轻易和不可抵挡，这使我们不得不正视其中深刻的蕴意。
在有限的视力范围里，我们发现，美国学者James L.Watson和中国留美学者阎云翔为我们提供了独特的视角和秘密所在。
1992年4月23日，世界上最大最繁忙的麦当劳店在北京王府井开业。当时有700个坐椅，29个结算台，开业第一天接待顾客40,000人。此后新麦当劳在北京和其他城市里一家接一家地出现。按照麦当劳公司总经理的说法，仅北京的市场，就足够支持100家麦当劳店，而麦当劳也计划到世纪末在中国开600家分销店。
坐落在天安门广场王府井大街南端的这家麦当劳，在1994年夏天已经成为北京的重要路标，金色拱门的形象经常出现在电视节目里。可是，到1994年11月22日，《华尔街日报》首先披露，王府井麦当劳店\"因业务的新发展不得不另迁别处\"（实际原因是要在其地址上修建庞大的东方广场项目，而后者是由香港富商李嘉诚独资运营的）。在几个小时内，这一消息被通讯社抓住并发布到全世界的报纸和杂志上。要搬走的消息传来，麦当劳公司的头头脑脑们震惊无比，他们原先一直认为可在这块场地呆上20年的时间。令人吃惊的重新安顿的消息远远超出了它直接的商业影响。潜在的投资者们推论，如果这真发生在麦当劳身上，那么其他人没有好日子过了。
通常情况下，一个饭店搬迁的消息不大可能吸引如此的注意力。但是这一回不然。当然，它不是普通的饭店，它是：麦当劳。就是这个名字，它的Mc前缀和无处不在的金色拱门为全世界所辨认并模仿。麦当劳已经成为一个饱和的标志，它充满了矛盾的联想和意义，以至麦当劳公司代表了比它的全体总和还要大的意义。
到2000年年底，麦当劳在中国内地的餐厅已达到340家。另据调查，在中国20个大中城市中的18.2％的居民宣称自己是麦当劳的常客（值得注意的是，肯德基在中国内地的餐厅达到400多家，而在同样的调查中，27.8％的居民宣称自己是肯德基的常客）。虽然南方人爱吃鸡的饮食习俗让肯德基占了不少便宜，但在北方尤其是北京，麦当劳的优势仍然很明显。按照计划，到2003年，麦当劳将在北京开100家店----尽管这比他最初计划的时间表晚了3年。
\"我们肯定能按时完成任务。\"麦当劳中国北方区总裁赖林胜自信地说。
麦当劳没有厨师
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。
80年代早期，麦当劳开始与中国官方谈判，希望金色拱门可以进入这个世界最大的消费市场。1983年开始，日本的麦当劳已开始买中国的苹果来做苹果煎饼，在中国，由于食品分配和储存能力发展起来。不过，直到1992年，麦当劳店在北京才真正开始营业。
在技术方面，麦当劳成功的秘诀在于：不断推进生产速度，同时又不牺牲产品的一致性，使\"吃\"的味觉成为可以预测的体验。麦当劳建立了完整的生产和服务体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。
正因为如此，熟悉构成麦当劳成功的关键因素，尤其是美国这样工作流动性是家庭生活常规特色的社会里。比尔・盖茨在结束一次精疲力尽的商业旅行，从中国回国的路上时，和一个同事在香港后半夜里寻找吃饭的地方。他吞咽汉堡时说道：\"实在高兴啊，在香港有24小时营业的麦当劳\"。
从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。一本研究美国标准化工作的书－－《快餐，快谈》对麦当劳的经营程序作了很好的概括。作者Robin Leidner用\"绝对标准化的典范\"来形容麦当劳的特征。事实上，麦当劳一直有一本600页的《操作和训练手册》指导生产（在中国只有店堂经理才有资格阅读它，并且在离开店面前按规定将其锁入指定地点）。没有例外发生：照片布局说明汤汁应该放在在小面包的什么地方，每片泡菜的厚度有特别规定。麦当劳店里的所有设备都必须从许可商那里购买，从里到外的建筑设计都有严格的管理。
正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特・夸恩（Robert Kwan）提出的那样：\"麦当劳出售的是体系，而不是产品。\"它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。
麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利・福特推广的工业模式，汉堡和薯条在流水线上生产。一位麦当劳生意观察家说，麦当劳的最后产品是存在滑道上的干净盒子，以及准备马上出售的汉堡。
麦当劳当然不是第一家遵照福特主义方式生产食品的企业。许多美国企业包括火车餐厅和Howard Johnson连锁饭店在麦当劳之前都运用了流水线方法。而麦当劳本身的拓展更可以追溯到战后汽车交通业的发展和美国人对品牌商品的迷恋，他们坚信品牌商品能保证产品的一致性、可预测性和安全性。
麦当劳的行业特许开始于1955年，到1963年，麦当劳一天售出100万个汉堡；第一个驾车售卖启动于1975年，如今几乎占到麦当劳美国销售额的一半。
自动化的发展使全世界的食品工业发生革命性的改变。麦当劳是最早运用计算机的公司，他们用计算机来自动调节烤炸的时间和温度。法式炸薯条提供了一个很好例子。麦当劳与芝加哥附近的 Argonne国际劳工组织的合作，设计出了一种快速煎炸冻薯条系统，可以使顾客等候的时间减少30秒－－只需40秒就够了。假如麦当劳3000万日常顾客中有相当多的人定购炸薯条，那么30秒的乘积效应就远远超过了自动化的费用。
自诞生以来，麦当劳已经使友好成为该公司形象的最主要标志。或许人们要说，美国的快餐连锁在麦当劳的领导下，已经将文化期待－－微笑服务－－转变为商品。麦当劳和它的模仿者把微笑结合到产品中去，推动了人们期待的热情服务：便利、干净、可预测性和友好。营业台的职员被训练成生动地表演必要水平的核心，对顾客们说各种各样的\"谢谢\"，让顾客们得到看上去个性化的信息。
与微笑服务形成对照，干净毫无疑义也是麦当劳公司系统的特征之一：干净的卫生间在哪里都受赞扬（不少中国人在逛街遇到\"三急\"时，首先想到的是找一家最近的麦当劳）。那些没有体验过饮食行业高水平公共卫生的东亚人，非常相信是麦当劳开启了提高东亚人民消费期望的革命。在北京、汉城和香港，当地的饭店不得不使自己与这样的新标准相称，否则就要看着他们的顾客到别的地方去吃饭了。
像巨无霸一样美国
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
在麦当劳、肯德基、比萨饼店，吃东西已经成为收入高并且希望与外面世界更紧密联系的北京青年新生活方式的有机组成部分，也是他们加入跨国文化体系的独特方式。
在技术因素之外，尤其重要的是，麦当劳在东亚代表了来自美国的泊来品，因而成为现代性的标志。麦当劳进驻东亚各国的时候，当地的经济快速发展，社会比较稳定，新富阶层勃兴，老百姓对未来很有信心，麦当劳于是成为心存希望的人超前体会现代性和新生活的象征。由于政府和普通人民都期望现代化，在消费领域，人们越来越希望品尝到各式食品，尤其是外国的食品，麦当劳从它的文化象征中大大受益。
1993年10月1日，一对刚过70岁的老人在王府井的麦当劳店就餐。他们被女儿女婿请到麦当劳店过节，女儿女婿花了差不多200元，这在老人看来太浪费了。但在外国饭店吃饭的经历对他们来说太有冲击力了，他们在麦当劳的金色拱门前留影并寄给家乡的报纸，连寄去的还有他们1949年10月庆祝新中国的第一个国庆日的照片。他们的故事，连同两张对比的照片，后来在家乡的报纸上登出来。在1949年的照片上，这两个年轻人穿着白衬衫，分开一点站着，他们瘦削的脸上显露了困难年月的营养不良。1993年的照片上，他们看上去很健康，穿着时髦。他们打的去麦当劳，穿过天安门广场时，记起1949年的时候多么贫穷，他们意识到在这期间中国发生了多么巨大的变化。
初看起来，这个新闻故事象官方媒体的典型宣传一样，带着\"忆苦思甜\"的对比表演。但在这个故事里麦当劳??资本主义的跨国公司----是目前\"甜蜜\"生活的象征。更有趣的是，这个故事的标题是\"四十四年??从土到洋\"。
美国文化中国制造
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
北京麦当劳已经被改造成中产阶级家庭的大杂院，他们可以在那里休闲，体验美国文化的中国版本。
麦当劳地方化的策略是：让跨国化和全球化的麦当劳地方化，烹调一种美国文化的中国版本。所以，麦当劳是处于\"全球化和地方化的连接之中。\"
麦当劳在北京的经验是跨国化系统地方化的经典案例。当前中国有一种吸收外来文化并将其转化为地方风俗的新潮流，一方面是麦当劳的管理人员和员工，另一方面是北京的消费者，他们联手造就了\"土洋结合\"的时尚。实际上，麦当劳的地方化本来就不可能是一个单向的过程。
在美国，在麦当劳店吃便宜的东西，享受快速服务，省钱又省时间。在北京，相反，巨无霸迅速变成一种精美饮食，麦当劳成为这样一种地方：人们仅仅在那里吃饭就获得身份象征。麦当劳的\"美式\"风格被改变了。显然，北京麦当劳店已经被改造成中产阶级家庭的大宅院，他们可以在那里休闲。
在这个意义上，麦当劳在中国的的确确经历了一个地方化的过程，它代表了美国货的地方化的中国版本。麦当劳在中国的地方化表现几个特征：
首先，北京麦当劳以中国公司的形象来展示自己，原因是中国的合伙者拥有50％的股份。该公司还强调，北京麦当劳所有的食物中95％是中国自产的，其中包括土豆和饮料，而且1994年时其1400名员工中只有3人持有外国护照，并且他们所有人都是种族上的中国人。这些话语的意义只在于表明，地方化是麦当劳在北京的精确目标。
所有的北京麦当劳分店都积极地参与公共事务，与当地学校和居委会建立特别联系。比如，每年新学期开学的时候，麦当劳都要送一些小礼物给附近学校，并提供麦当劳奖学金给优秀学生。麦当劳还派代表协助警察在上班高峰时间维持秩序，清扫店门前的路面。更有趣的是，麦当劳在天安门广场附近的主店前每天早晨升中国国旗。1994年9月26日为迎接国庆，麦当劳举行了特别的升旗仪式。天安门广场国旗护卫队的解放军被麦当劳请去参加这一庆典，后来又把这一事件点缀成重要新闻。
其次，麦当劳的室温控制和轻音乐使它成为一个可以\"闲逛\"的去处。\"逛\"麦当劳或\"泡\"麦当劳改变了麦当劳在美国的时间和空间意义。拿一杯饮料或一杯薯条，聊聊天，看看报，谈谈生意，他（她）们可以坐上半小时一小时，甚至更长。美式快餐在北京显然减速。很多人认为麦当劳是休闲的象征，他们去麦当劳是为休闲。此外，北京消费者不仅把麦当劳改造成休闲中心，还把它变成私人和家庭仪式的公共场所。最有名的家庭仪式是孩子的生日宴会。成人的私人纪念活动也常在麦当劳举行。一对刚50岁的夫妇说，他们在麦当劳举行了家庭聚会，庆祝三件事：小儿子研究生毕业从另一个城市回来了，他们结婚30年，妻子新近长工资了。他们选择麦当劳来举行庆祝的原因是：麦当劳比他们认为的传统中国饭店新式；麦当劳不太贵（在好一点的中国饭店举行宴会每人要花100元，而在麦当劳一人花不到30元）。
第三，注重营造一个中国式的氛围也是麦当劳地方化进程的一个特征。麦当劳店的内墙贴上关于家庭伦理的格言。为强化家庭气氛，麦当劳特地雇佣不同年龄的员工，让年长的员工在餐厅做招待。
第四，在地方化进程中，北京麦当劳极其依赖与顾客的个人联系。每天都有一两个公关职员站在通道上回答顾客的问题。每家麦当劳店分派5到10名女接待照顾孩子，与父母交谈。这些女接待被孩子们称作麦当劳阿姨。他们的任务之一是与孩子们及经常光顾麦当劳的顾客们建立长期友好联系。这与用技术取代工人、注重效率的美国做派有很大区别。
最后，麦当劳的地方化策略以孩子为中心，把孩子作为主要消费者。由于中国大陆特殊的独生子女政策，孩子的要求时常得到一人甚至所有亲人的满足。当一个小皇帝说\"我要吃麦当劳\"时，这常常意味着全家作陪。麦当劳知道，小皇帝、小公主有独立决定是否去麦当劳的特权，所以\"孩子是我们的未来\"。
麦当劳入侵
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
麦当劳可能的确是一种入侵的力量，损害了东亚的饮食结构。然而当麦当劳丢掉它的外来外表，并最终使得工作繁忙人士把它作为普通食品接受（或拒绝）下来时，初进东亚的遭遇战就很快消失了。
麦当劳成为现代生活标准化和程式化的如此有力的标志，它已经引起了一个新词汇：麦氏思想，麦氏神话，麦氏工作，麦氏教堂以及麦当劳化。乔治・里茨尔用麦当劳化来描述这个\"快餐店的原则正在统治社会的越来越多的方面的过程\"。里茨尔把麦当劳看作社会严密地组织的范例，并论证说，麦当劳化已经显示了它作为无法抵挡的过程横扫似乎不可穿透的世界的每个方面。
显然，麦当劳可能的确是一种入侵的力量，损害了东亚的饮食结构。然而当麦当劳丢掉它的外来外表，并最终使得工作繁忙人士把它作为普通食品接受（或拒绝）下来时，初进东亚的遭遇战就很快消失了。汉堡-薯条的组合成为拿来就吃食物中的一种。
地方化过程是一条两向的街道：它意味着在当地文化下的改变，以及改变制作过程标准。麦当劳工业化系统的核心－－排队、自备、自吃－－被全东亚消费者接受下来。工业化模式的其他方面被抛弃了，最著名的是与时间和空间有关的方面。
地方化过程与当地吃麦当劳长大的新一代的成熟密切相关。当第一代消费者的孩子进入舞台时，麦当劳就不再是外国企业了。父母将其看作卫生和可预测性的天堂。对孩子们来说，麦当劳代表有趣、熟悉，它是可以选择自己的食物的地方－－这些食物在家可能不许吃。
事实表明，地方化不是一个直线过程，不会在同一个地方停止。在日本和香港，麦当劳已经成为城市风光的日常的不惹人注目的特征。它是如此\"地方的\"，以至许多年轻的消费者不知道麦当劳销售店被视为外国的前哨基地，出售文化体验而不是食物。现在还看不出来麦当劳在韩国扩张势力将会发生什么，那里的政治环境是许多市民继续将金色拱门看作美国帝国主义的象征。在台湾，复杂的、令人兴奋的政治一体化步伐可能以目前尚不清楚的方式很好地响应美国公司。抛开这些无法估量的因素，麦当劳的未来发展不再依赖于美国市场。1994年麦当劳非美国的销售收入就已经超过了50％。
随着麦当劳进入21世纪，它的多样地方化策略象著名的双拱门标识一样，被无数渴望成功的公司所模仿翻印。不过最后，麦当劳的成功可能对它们是很难的一件事。当然其中原因是，金色拱门往往代表的不是食品，而是食品之外的其他东西。麦当劳对不同生命阶段里的不同的人象征着不同的事物：可预测性，安全，方便，有趣，熟悉，避难所，干净，现代性，饮食参观，与外面世界的″关联″。没有其他的商品可以与这些时常矛盾的性质相称。可能的结论是，在麦当劳这个例子里，最重要的产物是它的经验本身。
消费主义兴起
－－麦当劳占领中国的绝佳时机
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
从80年代初与中国官方谈判直到1992年麦当劳在北京真正营业，在这一间隙中，中国的消费模式发生了革命性的变化。在15年的经济改革和生活水平的提高之后，大量的北京居民开始购买非储存意愿的东西，开始购物享受，再也不把购物限制在基本需要上。反映在吃的文化上，这一潮流就是人们现在对不同的饮食感兴趣，外出吃饭成为有余钱花的人们的流行娱乐方式。对这些人来说，在选择饭店时干净和营养取代了对低价格的考虑，因为他们有能力为健康考虑。正是在这种大众消费和消费主义的社会背景下，麦当劳吸引了无数的中国顾客。
消费在政府推动经济改革的时候成为政治日程的重要特征。在激活中国市场力量的努力过程中，80年代改革者鼓励人们花钱，那时候有名的说法是\"能挣能花\"，意思是\"会挣钱的人知道怎么花钱\"。顺口溜与官方的观念是对立的。中国大众媒体陷入关于新消费主义的讨论一点也不奇怪。在理论水平上，对超前消费和高消费的批评在讨论中占统治地位。然而在现实的水平上，消费主义的兴起看来是不可阻挡的潮流。据较早前中国消费者协会的统计，前10年每个单位的平均消费提高了4成，耐用消费与软消费之比从1984年的3：1变为1994年的1：1.2。
九十年代开始的大众消费新热潮集中在居室内的装修，私人电话、空调、健身器材和旅游。暴富起来的人买奢侈品炫耀消费的故事以及对进口品不断提高的需求成为中国大众文化的主导特点。一些中国学者论争说，奢侈品市场的壮大是现代生活方式的标志和后工业化社会的现象表征。
消费需求的改变的很好指示器就是三大件概念的变化，三大件指的是显示最高地位的三件奢侈品。60年代和70年代，\"三大\"是手表、自行车、缝纫机。一个家庭需要省吃俭用好几年来买这些昂贵的东西（每样大约是20元）。80年代，彩色电视机、冰箱、洗衣机，每样至少要1000元，这些成为新三大件。到90年代早期，新三大件是电话、空调和VCD，对新型企业家来说，新的大件是别墅、私车、现代通讯手段如移动电话和传真。据一项1994年的调查，2% 的中国人称得上是新富，他们正在花钱置办\"三大超级大件\"。
北京青年的购买力过去10年里有了非常大的提高，他们领导了消费主义的新潮流。一个日本顾问公司曾在1000名16-30岁的北京青年中作调查，结果令人吃惊，2/3的被访者每月有500元或更多的钱可花。有这么多的钱，他们最想买什么呢？调查显示53%的人希望买一套别墅，57%的人愿意买小汽车。
对一般民众，购物成为日常生活中日益重要的内容。人们开始购买非必需品。这一变化的最有力的说明是孩子们很清楚北京的时尚购物大厦，知道在什么地主可以买什么。
至于食品，消费主义的一个重要特征就是人们越来越倾向于外出吃饭。据中国一家消费杂志的报道，北京有固定工作安排的居民中75%的人不在家里吃早饭，他们在街边小吃摊上吃或在快餐店里吃，包括在外国快餐店。在一项调查中，一个有趣发现是顾客对非中式饮食显示了极大兴趣，近一半的人在西式饭店用过餐，包括麦当劳和肯德基。
尽管从五星级饭店到街头小吃摊，北京有19，000多家吃饭的地方，但北京市民还是抱怨外出吃饭很麻烦。许多北京人说，他们去吃中式反正只有两个选择，到豪华饭店花大钱，那里干净又安全，或冒着危险吃点便宜的，对那地方厨房里都做些什么一无所知。
可见北京市场上迫切需要干净、可靠、价位中档的家庭饭店，西式快餐迎合了这个需要。正是在卫生这一点上，模仿肯德基和麦当劳的当地快餐店败下阵来。像一位观察者指出的那样，建一个快餐店的硬件很容易，但是软件服务和管理却不是一夜间就能学会的。
跨国系统的地方化
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
麦当劳国际总裁宣称：\"人们把我们叫作多国公司（即跨国公司），我喜欢把我们叫作多地公司。\"
跨国化描述这样一种状况，其中消费者、商品和观念穿越国家界限，不再被看作只属于某个起源地区。再不能够把世界经济理解为，生产生活必需品的生产者控制着消费。一个很好的例子是，通过好莱坞和香港的电影业的培植树，东亚的功夫向北美和南美广泛传播。
跨国公司通常被看作是这一新转变的最清楚表达，因为商业运作、制造业、市场营销经常跨越全球到几十个社会中去。基地在美国但在日本运作的耐克公司是极好的例子。该公司最受欢迎的产品之一是Air Max Penny，灵感来自乔丹。这种鞋由五个国家（日本、韩国、台湾、印度尼西亚和美国）制造的52个独立部分组成。在鞋子完成前，它至少要经过120双手。最后的产品由香港岛北部一家台湾人开办的工厂里的中国大陆工人来装配；在田纳西研究中心的美国技术人员负责鞋的设计工作。耐克自身不拥有工厂。相反，耐克公司依赖国际化的专家队伍，由专家与制造商谈判，监控生产，安排装船。
传统跨国公司模式假设一种无国界甚至反国界的生产方式，由设在第一世界某处的联合总部控制生产。分散生产、集中管理似乎成了食品和饮料业跨国公司的通则：可口可乐公司辽阔的帝国将总部设在亚特兰大；肯德基的总部在路易斯维尔。
乍一看，麦当劳是典型的跨国化：它在100多个国家里经营，维护蔓延的联合总部，总部设在美国伊利诺斯州的Oak Brook。然而再近看时，麦当劳公司并不是外界想象的那样，它类似于准自治企业的联合。麦当劳国际总裁宣称，麦当劳的目标是尽可能地成为地方文化的一部分。当他说\"人们把我们叫作多国公司（即跨国公司），我喜欢把我们叫作多地公司\"时，他的意思是无论麦当劳的分枝在哪里开张，麦当劳都要竭尽全力找寻当地供给资源和合作伙伴。1991年，移居国外为麦当劳海外业务工作的美国经理不足20人。1995年，麦当劳北京总部只有一个会说中文的美国人；在汉城，所有麦当劳经理都是韩国人；在日本，自从麦当劳1971年开张以来，决定权一直掌握在日本人手里。实际上，正是早期在日本的经验为麦当劳后来的海外经营奠定了基调。日本个案\"证明了在国际市场上成功的关键与在美国一样，即：由当地人经营，当地管理。\"
可见，麦当劳的跨国化与它的地方化实际上是同时进行的。两种策略的结合获得了成功，麦当劳日本公司的总经理和香港公司的总经理已经成了名流。他们被称赞为，把似乎不可能的任务（在东京或香港卖汉堡吗？你开玩笑吧！）变为戏剧性成功的故事。他们是他们那里的媒体明星，就像麦当劳的创始人雷・克罗克在美国一样，他们已成为勤奋工作、自律和自由市场的商界传奇。
麦当劳东亚攻略
J.L.Waston，阎云翔
禾禾编译
东京，（1997年）
到70年代早期，日本富裕的中产阶级已经成长起来。新一代消费者在收入稳定的基础上完全能够承受出外就餐的费用。麦当劳的外卖迎合了″十几岁青少年″的出现，十几岁青少年是迄今在日本未被承认的生命阶段。所有年轻人要在学校里呆到18岁。″十几岁青少年″在日本历史上第一次出现，这些悠闲的年轻人成为美式快餐和流行文化的贪婪消费者。
香港，（1975年）
麦当劳的开业成为香港开始长期经济繁荣的标记。这块曾经的英国殖民地成为国际化的服务中心和中国贸易的转运港口。白领中产阶级很快取代了战后香港的工人阶级。70年代中，大多居民生活在当地新式的婚姻单位里，为自己的孩子忙这忙那，儿童和年轻人在70年代末80年代初的时候作为羽翼丰满的消费群出现了。麦当劳成为就餐的特定地点。
台北，（1984年）
麦当劳是在台湾寸土必争的市场上允许营业的第一家外国餐饮公司。麦当劳从开业伊始就迎合了台湾新政时期的到来，那时地方集团利益威胁到国民党的集权统治。金色拱门到来的时候，正是台湾作为全球电子和计算机市场的主要成员开始经济起飞的时候。台湾新生的中产阶级开始就有闲暇时间和金钱花在休闲活动上。家庭模式迅速地向适应现代化城市生活和已婚妇女普遍就业转变。儿童社会化的老模式强调子女的孝顺和听话，这一温情的″家庭主义″模式慢慢地不再强调了，而取而代之的是去适应鼓励消费主义的一套东西。台北的青年把麦当劳当作他们新生活方式的象征来接受，就象美国″垮掉的一代″接受嬉皮士文化一样。从这个意义上讲，麦当劳不仅仅解构了一个时代而且开启了一个时代。
汉城，（1988年）
在韩国，麦当劳是允许经营的第一家外国餐饮连锁店。在个人牺牲几十年后，富裕的中产阶级出现了，阶级分层也出现了。工薪人士（大多是男性）很少有空闲时间做家务，但他们瞻养的人开始了消费主义规定的新生活方式。儿童很快成为有学问的消费者，他们要吃汉堡包比萨饼和美式鸡。这使许多反对外来进口品的父母不得不在麦当劳店里给孩子安排生日聚会。
北京，（1988年）
中国城市的家庭结构自70年代末80年代初经济改革以来已迅速发生变化。麦当劳在这一关键时候进入中国。富裕家庭开始进行炫耀性消费把自己与别人区分开来，如第一章概括的那样，麦当劳成为新生活方式的有力象征。到90年代中期，儿童娱乐市场（主题公园、录相厅、电脑游戏）兴起。麦当劳此时在中国迅速扩张，以利用这些文化的发展。
