人在天涯
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兄弟“中华”
提起中兴和华为，你可能首先想到的是它们是一对“老冤家”，并且眼前立刻会浮现两家公司在市场上你争我夺甚至相互使坏的情景剧，但实际上，在一定程度它们可能首先是一对孪生兄弟――谁也离不开谁！“如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；如果离开任何一家，另外一家在面临国际巨头的强大阵容和全球市场的巨大不确定性时，将显得势单力孤。”曾经在华为工作过两年多、现位居中兴董事高级副总裁的何士友这样评价两家公司的关系。
据说，尽管中兴是CDMA的最大赢家，但当得知华为在2002年的联通二期招标中仍然颗粒无收时，它也对华为的失利叫屈。“因为在中兴看来，只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初是‘巨大中华’一道合力才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围一样；现在，中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20%的份额，但它仍然是唯一一家国产设备提供商，在其他几大国外巨头的竞争中处于孤军奋战的地位。”一位中兴高层透露。在2003年~2004年华为与思科的官司中，中兴从来没有出来发表任何不利于华为的言论，据说包括侯为贵在内的高层都对华为持同情态度。
双子星现象
中兴和华为的这种现象，被称为“双子星”现象，它是位于同一地域、在资源和市场方面都存在相互补充、相互竞争关系的两家企业，这两家企业是一种典型的竞合关系，在人才、技术、资源、管理、营销等方面，两家公司既存在合作又存在竞争。
具体来说，中兴和华为的相互促进体现在了大多数技术和产品上。在接入网领域，由于华为后来的加入，整个产业迅速做大，中兴和华为双双成为最大的赢家。在做GSM时，两家公司又共同推广了边际网的概念，最后是谁提出来的已经不重要；但是，由于国外厂商在这个领域扎根太深，两家公司最后都没能实现突围，总体占有率不到10%。在电源、数据、光通信等产品上，两家公司也占据着（国内）第一和第二的位置。
不仅如此，两家公司在人才、管理、营销、战略等方面，也存在相互借鉴的关系：华为早期做SDH的骨干中，就有一些是来自中兴的（当中兴将传输划拨到深圳后），而在中兴占有优势的CDMA和PHS领域，则有一些又是来自华为的（当华为放弃CDMA95和PHS后），在数据和其他领域，这种人才的相互“调剂”也大量存在；在战略方面，两家公司从 2001年起都把重点放在了移动、光通信、数据三个领域，在代表未来趋势的3G和NGN领域，两家公司也几乎是给予了同样的重视，而在其他时候两家公司则相互扮演战略实验者的角色，比如最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为可以迅速跟上，而华为在数据方面的成功经历，又在为中兴提供战略定位的标杆；在管理和营销方面，两家公司更是在务实的大氛围下，相互借鉴各自适合于对方的一些做法，比如，两家公司都非常重视对客户的增值服务，比如为客户提供管理等方面的一些培训。又例如，华为规定新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用服干满1年才能到市场部，而中兴近来越来越多采用这种方式。据说就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的。
比翼双飞
当两家公司相继进入国际市场时，这种直接或间接、有意或者无意的合作关系就更加明显了。据说在中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新人准备去办事处报道，办事处也有人去接。而办事处到机场去接的时候却没接到人，到处找。结果，两天后那个新人打电话给办事处说，他在华为的办事处里。他到机场的时候华为也正好在接人，于是他就过去了，而华为的人就把他接到华为的办事处去了，还在那里呆了两天。这说明二者并非一种你死我活的关系。
以知识产权为例。思科起诉华为只是一个个别现象，其实它折射的是国外普遍对中国创新文化的质疑。在一些人看来，中国土地上发生的科技创新总是来自于在中国建立研究机构的外国公司。“电子产业联盟”总裁麦库迪表示：“中国人还没有建立创新的文化，在华的外国企业将成为创新的中心。”这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道，仅有少数几家媒体保持中立观点。不光是媒体，民间认为中国企业是“小偷”的也大有人在――“我和中国人打过多年交道”在国外的新闻网站，有人在思科与华为的新闻报道后面留言，“中国到处都是盗版，而且他们习以为常。和他们做生意是一回事儿，但说到知识产权，那是另外一回事儿。”
中国的力量
“尽管中兴迄今在国外还没有遇到华为一样的官司，但是，作为一家中国企业，人家对你的怀疑始终是存在的，因为在他们的印象中，中兴还是华为都不重要，它们都是一家企业――中国企业。”一位中兴负责海外业务的人士深有体会，“只有当整个中国在这个产品上的形象上去了，中兴或者华为作为一家企业的品牌才会上去。”“我们的体会是，一个企业要国际化，她的品牌与国家的品牌一定是相结合的。”华为常务副总裁洪天峰也这样认为，“以前国外一提到中国，就有印象是假冒伪劣，低质低价。我们要让他们了解，改变对中国的这个印象。”
现在，两家公司在国际上的进展，也主要得益于两家公司的共同努力。“中兴和华为在国际市场上既有竞争也有合作，两家公司都树立中国产品的形象、争取外国客户对中国产品的信任方面立下了汗马功劳。通常在参加一个竞标时，我们首先是希望它能给中国厂商机会，这样两家企业都有机会，但如果第一轮经过了，我们两家都在里面，那就没办法了，只能争了。这两家企业的发展对中国的信息产业是非常好的一件事情。如果是一家公司，反而因为缺乏强有力的竞争对手而发展不好。现在我们都处于一个关键时期。因为竞争对手不是中国的、中兴不是华为，华为也不是中兴，我们面对的是全球的跨国公司。我们与他们的差距还非常大。可以说，跟他们相比我们就是小学生和初中生。确实就是这样一种状况。所以在相当长一段时间内，两家公司将是自发的合作，自觉的竞争关系。”中兴移动事业部总经理叶卫民这样评价中兴和华为的关系。
哼哈二将
有媒体用了“出双入对”、“中华力量”这个字眼来形容中兴和华为在海外市场的关系，非常到位。“在世界级的电信展上，有华为的地方，肯定有中兴；有中兴出现，华为必定在附近。就像肯德基和麦当劳，中兴、华为是世界电信界的‘哼哈二将’，是出生在深圳扬名于海内外的 ‘孪生兄弟’。”比如，2004年初，被誉为“电信奥林匹克”的ITU世界电信展在瑞士名城日内瓦开幕。以“中国红”为主色调的中兴通讯展台格外引人注目。而与之毗邻的华为展台则以面积为500平方米的规模，成为所有参展商之最。中兴、华为的风头盖过国外老牌电信巨头。在被称为“蔚蓝海岸线”的法国戛纳举行的世界GSM大会上，中兴和华为营造出了独特的“中华”氛围。在曼谷举行的3G世界大会上，中兴和华为“粉墨”亮相，赚尽了眼球。在开罗举行的 “2004国际电信联盟非洲展览会”上，中兴通讯和华为技术名至实归，他们分别与埃及电信公司签署了合同额达1300多万美元和700万美元的订单。 2004年6月中旬，华为和中兴分别与孟加拉国国有电信运营商签订了金额为3500万美元和900万美元的合同。就连两家公司在海外的主要市场也是重合的（尽管两家公司进入每个市场的时间并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄罗斯、北非等等。
“其实更为重要的是，两家公司都被彼此确立了一个追赶或努力摆脱的标杆，这成为两家公司前进的最大动力。”何士友说。以国际市场为例，两家公司制定目标时采取了相互参照的做法，据说听说华为2005年海外的目标是40亿美元，中兴立刻表示其目标是35亿美元，“如果华为定30亿美元，我们就定25亿美元”，一位中兴高层这样透露，“我们不能被它拉得太远，也没必要离它太近。”
两个人的“中华”
要了解两家企业，还必须认识两家企业的创始人和精神领袖――侯为贵和任正非，而认识了任正非和侯为贵，也就了解了“中华”。两家公司的差异实际上就是侯为贵和任正非的差异，两家公司的成功又同样是两个人的相同之处的成功。在企业界可能再也找不到像侯为贵和任正非这样具有如此多的不同之处和相同之处的企业家了。
出身的不同
两个人的出身就具有很大的反差。任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他形成了“主流价值观”的观点，就是与社会的主流价值观保持一致，所以后来一旦投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走了一条义无返顾的创业之路；他当过兵，而且还“混”成了党的“十二大”代表，军队的成功一定在他身上打下了最深刻的烙印，也有一些人因此称他为“一介武夫”；从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。而侯为贵的经历则“平坦”许多：上学时是尖子生，毕业后在交大教了两年书，后来进入国有企业，从车间主任，到技术科长，再到副总工程师，始终是单位技术水平最高的专家之一，而且一干就是一、二十年。他属于典型的知识分子类型。
这样的背景使两个人在企业经营管理中表现出了带有鲜明个性特色的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为，可谓又红又专，而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是以和为贵，而任正非是是非不分。据说当年华为与中兴的系列官司爆发后一直到现在，侯为贵都仍然想不通：为什么华为要起诉中兴呢？因为在他看来本来是华为理亏在先。也有人称侯为贵为“温和的机会主义者”，任正非为“偏执狂”。
远大抱负
两个人都有远大的抱负。在他们那个年代，一般人在40多岁的年龄已经开始考虑退休以后的事了，但他们却在这个年龄来到了深圳，开始艰苦的创业之路。侯为贵来深圳时仍然是以外派的方式，可以说干不好还可以回去，资源方面也有国有企业作为后盾，而任正非到深圳时则是光杆司令一个，如果干得不好吃饭都成问题。两个人都非常重视技术和知识，都是在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10% 的销售额投入到研发中，从而使两家公司纷纷在自主研发上找到企业发展的动力。也正因为如此，在两家企业中，人才都被放到了最为重要的位置，他们都乐意给员工高额回报，中兴和华为的平均工资可能代表了中国企业的最高水平。可能正是源自对知识和技术价值的认识，他们两人都很早便预见到各自的企业和他们自己及他们的员工会很有钱：任正非很早就对员工说以后该房子一定要把阳台盖得大一些，以便今后好晒钱，而侯为贵也在1993年左右便对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。
务实
两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重非但被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化做了一股创业的巨大动力。两个人都对毛泽东思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和精神文明教育的威力。但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法，这使他能在CDMA和PHS这两个极具不确定性的市场找准了脉，并在此基础上发展出了一套“低成本尝试”的原理，“不要轻易否决，要弹性投入，当市场明朗时，再加大投入”。而任正非则更重视运动战的思想，并总结出了一套压强原理：“电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头,不被那些实力雄厚的公司打倒，十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”这导致在诸如CDMA、PHS、3G等上面，华为要么全力而为，要么干脆放弃。此外，两个人都将大部分的时间用在拜访客户上。
工程师VS军人
曾经在华为和中兴都工作过的一位人士这样描述他所认识的侯为贵和任正非：“我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友善，他比较强调人性化的一面。而华为完全按照军事化的方式管理人；而任老板做事情都是按照军人的方法，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，如果你能够做得不错，他能够把你捧到天上；如果做得不好，他可能一脚把你踩在脚下，这使华为员工之间竞争很激烈，也比较残酷，在非这种高强度的压力下工作时间长了，我同事说晚上做梦都在做恶梦。”
总的来说，作为工程师，侯为贵一般都比较强调沟通，比较宽容，强调经验，而作为军人的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。
这些性格反映到经营管理中就是：侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权利，中兴的近20个高级经理在过去一、二十年中保持了相对稳定；在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理；侯为贵主要通过身体力行和每年两次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响人们的行为；侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度，而是更喜欢权变；在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上；中兴的执行力不如华为，但是，一旦公司面临困难时，来自基层的力量又使公司能够无往不胜。
但是，任正非的观点在华为享有至高无上的执行权利，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径；在华为，《华为基本法》就是法律，而且将公司做什么不做什么都有规定，比如其中就规定华为永远不进入服务业和手机等，即便现在华为已在事实上突破了这个限制，《基本法》也是不会改的。在每年华为新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表一番“煽动”性极强的讲话，其中用得最多的字眼就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等。
从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。所有这些基于企业家个人的不同，已经成为这两家企业最本质的差别。
提起中兴和华为，你可能首先想到的是它们是一对“老冤家”，并且眼前立刻会浮现两家公司在市场上你争我夺甚至相互使坏的情景剧，但实际上，在一定程度它们可能首先是一对孪生兄弟――谁也离不开谁！“如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；如果离开任何一家，另外一家在面临国际巨头的强大阵容和全球市场的巨大不确定性时，将显得势单力孤。”曾经在华为工作过两年多、现位居中兴董事高级副总裁的何士友这样评价两家公司的关系。
据说，尽管中兴是CDMA的最大赢家，但当得知华为在2002年的联通二期招标中仍然颗粒无收时，它也对华为的失利叫屈。“因为在中兴看来，只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初是‘巨大中华’一道合力才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围一样；现在，中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20%的份额，但它仍然是唯一一家国产设备提供商，在其他几大国外巨头的竞争中处于孤军奋战的地位。”一位中兴高层透露。在2003年~2004年华为与思科的官司中，中兴从来没有出来发表任何不利于华为的言论，据说包括侯为贵在内的高层都对华为持同情态度。
双子星现象
中兴和华为的这种现象，被称为“双子星”现象，它是位于同一地域、在资源和市场方面都存在相互补充、相互竞争关系的两家企业，这两家企业是一种典型的竞合关系，在人才、技术、资源、管理、营销等方面，两家公司既存在合作又存在竞争。
具体来说，中兴和华为的相互促进体现在了大多数技术和产品上。在接入网领域，由于华为后来的加入，整个产业迅速做大，中兴和华为双双成为最大的赢家。在做GSM时，两家公司又共同推广了边际网的概念，最后是谁提出来的已经不重要；但是，由于国外厂商在这个领域扎根太深，两家公司最后都没能实现突围，总体占有率不到10%。在电源、数据、光通信等产品上，两家公司也占据着（国内）第一和第二的位置。
不仅如此，两家公司在人才、管理、营销、战略等方面，也存在相互借鉴的关系：华为早期做SDH的骨干中，就有一些是来自中兴的（当中兴将传输划拨到深圳后），而在中兴占有优势的CDMA和PHS领域，则有一些又是来自华为的（当华为放弃CDMA95和PHS后），在数据和其他领域，这种人才的相互“调剂”也大量存在；在战略方面，两家公司从 2001年起都把重点放在了移动、光通信、数据三个领域，在代表未来趋势的3G和NGN领域，两家公司也几乎是给予了同样的重视，而在其他时候两家公司则相互扮演战略实验者的角色，比如最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为可以迅速跟上，而华为在数据方面的成功经历，又在为中兴提供战略定位的标杆；在管理和营销方面，两家公司更是在务实的大氛围下，相互借鉴各自适合于对方的一些做法，比如，两家公司都非常重视对客户的增值服务，比如为客户提供管理等方面的一些培训。又例如，华为规定新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用服干满1年才能到市场部，而中兴近来越来越多采用这种方式。据说就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的。
比翼双飞
当两家公司相继进入国际市场时，这种直接或间接、有意或者无意的合作关系就更加明显了。据说在中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新人准备去办事处报道，办事处也有人去接。而办事处到机场去接的时候却没接到人，到处找。结果，两天后那个新人打电话给办事处说，他在华为的办事处里。他到机场的时候华为也正好在接人，于是他就过去了，而华为的人就把他接到华为的办事处去了，还在那里呆了两天。这说明二者并非一种你死我活的关系。
以知识产权为例。思科起诉华为只是一个个别现象，其实它折射的是国外普遍对中国创新文化的质疑。在一些人看来，中国土地上发生的科技创新总是来自于在中国建立研究机构的外国公司。“电子产业联盟”总裁麦库迪表示：“中国人还没有建立创新的文化，在华的外国企业将成为创新的中心。”这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道，仅有少数几家媒体保持中立观点。不光是媒体，民间认为中国企业是“小偷”的也大有人在――“我和中国人打过多年交道”在国外的新闻网站，有人在思科与华为的新闻报道后面留言，“中国到处都是盗版，而且他们习以为常。和他们做生意是一回事儿，但说到知识产权，那是另外一回事儿。”
中国的力量
“尽管中兴迄今在国外还没有遇到华为一样的官司，但是，作为一家中国企业，人家对你的怀疑始终是存在的，因为在他们的印象中，中兴还是华为都不重要，它们都是一家企业――中国企业。”一位中兴负责海外业务的人士深有体会，“只有当整个中国在这个产品上的形象上去了，中兴或者华为作为一家企业的品牌才会上去。”“我们的体会是，一个企业要国际化，她的品牌与国家的品牌一定是相结合的。”华为常务副总裁洪天峰也这样认为，“以前国外一提到中国，就有印象是假冒伪劣，低质低价。我们要让他们了解，改变对中国的这个印象。”
现在，两家公司在国际上的进展，也主要得益于两家公司的共同努力。“中兴和华为在国际市场上既有竞争也有合作，两家公司都树立中国产品的形象、争取外国客户对中国产品的信任方面立下了汗马功劳。通常在参加一个竞标时，我们首先是希望它能给中国厂商机会，这样两家企业都有机会，但如果第一轮经过了，我们两家都在里面，那就没办法了，只能争了。这两家企业的发展对中国的信息产业是非常好的一件事情。如果是一家公司，反而因为缺乏强有力的竞争对手而发展不好。现在我们都处于一个关键时期。因为竞争对手不是中国的、中兴不是华为，华为也不是中兴，我们面对的是全球的跨国公司。我们与他们的差距还非常大。可以说，跟他们相比我们就是小学生和初中生。确实就是这样一种状况。所以在相当长一段时间内，两家公司将是自发的合作，自觉的竞争关系。”中兴移动事业部总经理叶卫民这样评价中兴和华为的关系。
哼哈二将
有媒体用了“出双入对”、“中华力量”这个字眼来形容中兴和华为在海外市场的关系，非常到位。“在世界级的电信展上，有华为的地方，肯定有中兴；有中兴出现，华为必定在附近。就像肯德基和麦当劳，中兴、华为是世界电信界的‘哼哈二将’，是出生在深圳扬名于海内外的 ‘孪生兄弟’。”比如，2004年初，被誉为“电信奥林匹克”的ITU世界电信展在瑞士名城日内瓦开幕。以“中国红”为主色调的中兴通讯展台格外引人注目。而与之毗邻的华为展台则以面积为500平方米的规模，成为所有参展商之最。中兴、华为的风头盖过国外老牌电信巨头。在被称为“蔚蓝海岸线”的法国戛纳举行的世界GSM大会上，中兴和华为营造出了独特的“中华”氛围。在曼谷举行的3G世界大会上，中兴和华为“粉墨”亮相，赚尽了眼球。在开罗举行的 “2004国际电信联盟非洲展览会”上，中兴通讯和华为技术名至实归，他们分别与埃及电信公司签署了合同额达1300多万美元和700万美元的订单。 2004年6月中旬，华为和中兴分别与孟加拉国国有电信运营商签订了金额为3500万美元和900万美元的合同。就连两家公司在海外的主要市场也是重合的（尽管两家公司进入每个市场的时间并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄罗斯、北非等等。
“其实更为重要的是，两家公司都被彼此确立了一个追赶或努力摆脱的标杆，这成为两家公司前进的最大动力。”何士友说。以国际市场为例，两家公司制定目标时采取了相互参照的做法，据说听说华为2005年海外的目标是40亿美元，中兴立刻表示其目标是35亿美元，“如果华为定30亿美元，我们就定25亿美元”，一位中兴高层这样透露，“我们不能被它拉得太远，也没必要离它太近。”
两个人的“中华”
要了解两家企业，还必须认识两家企业的创始人和精神领袖――侯为贵和任正非，而认识了任正非和侯为贵，也就了解了“中华”。两家公司的差异实际上就是侯为贵和任正非的差异，两家公司的成功又同样是两个人的相同之处的成功。在企业界可能再也找不到像侯为贵和任正非这样具有如此多的不同之处和相同之处的企业家了。
出身的不同
两个人的出身就具有很大的反差。任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他形成了“主流价值观”的观点，就是与社会的主流价值观保持一致，所以后来一旦投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走了一条义无返顾的创业之路；他当过兵，而且还“混”成了党的“十二大”代表，军队的成功一定在他身上打下了最深刻的烙印，也有一些人因此称他为“一介武夫”；从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。而侯为贵的经历则“平坦”许多：上学时是尖子生，毕业后在交大教了两年书，后来进入国有企业，从车间主任，到技术科长，再到副总工程师，始终是单位技术水平最高的专家之一，而且一干就是一、二十年。他属于典型的知识分子类型。
这样的背景使两个人在企业经营管理中表现出了带有鲜明个性特色的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为，可谓又红又专，而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是以和为贵，而任正非是是非不分。据说当年华为与中兴的系列官司爆发后一直到现在，侯为贵都仍然想不通：为什么华为要起诉中兴呢？因为在他看来本来是华为理亏在先。也有人称侯为贵为“温和的机会主义者”，任正非为“偏执狂”。
远大抱负
两个人都有远大的抱负。在他们那个年代，一般人在40多岁的年龄已经开始考虑退休以后的事了，但他们却在这个年龄来到了深圳，开始艰苦的创业之路。侯为贵来深圳时仍然是以外派的方式，可以说干不好还可以回去，资源方面也有国有企业作为后盾，而任正非到深圳时则是光杆司令一个，如果干得不好吃饭都成问题。两个人都非常重视技术和知识，都是在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10% 的销售额投入到研发中，从而使两家公司纷纷在自主研发上找到企业发展的动力。也正因为如此，在两家企业中，人才都被放到了最为重要的位置，他们都乐意给员工高额回报，中兴和华为的平均工资可能代表了中国企业的最高水平。可能正是源自对知识和技术价值的认识，他们两人都很早便预见到各自的企业和他们自己及他们的员工会很有钱：任正非很早就对员工说以后该房子一定要把阳台盖得大一些，以便今后好晒钱，而侯为贵也在1993年左右便对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。
务实
两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重非但被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化做了一股创业的巨大动力。两个人都对毛泽东思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和精神文明教育的威力。但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法，这使他能在CDMA和PHS这两个极具不确定性的市场找准了脉，并在此基础上发展出了一套“低成本尝试”的原理，“不要轻易否决，要弹性投入，当市场明朗时，再加大投入”。而任正非则更重视运动战的思想，并总结出了一套压强原理：“电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头,不被那些实力雄厚的公司打倒，十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”这导致在诸如CDMA、PHS、3G等上面，华为要么全力而为，要么干脆放弃。此外，两个人都将大部分的时间用在拜访客户上。
工程师VS军人
曾经在华为和中兴都工作过的一位人士这样描述他所认识的侯为贵和任正非：“我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友善，他比较强调人性化的一面。而华为完全按照军事化的方式管理人；而任老板做事情都是按照军人的方法，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，如果你能够做得不错，他能够把你捧到天上；如果做得不好，他可能一脚把你踩在脚下，这使华为员工之间竞争很激烈，也比较残酷，在非这种高强度的压力下工作时间长了，我同事说晚上做梦都在做恶梦。”
总的来说，作为工程师，侯为贵一般都比较强调沟通，比较宽容，强调经验，而作为军人的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。
这些性格反映到经营管理中就是：侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权利，中兴的近20个高级经理在过去一、二十年中保持了相对稳定；在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理；侯为贵主要通过身体力行和每年两次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响人们的行为；侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度，而是更喜欢权变；在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上；中兴的执行力不如华为，但是，一旦公司面临困难时，来自基层的力量又使公司能够无往不胜。
但是，任正非的观点在华为享有至高无上的执行权利，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径；在华为，《华为基本法》就是法律，而且将公司做什么不做什么都有规定，比如其中就规定华为永远不进入服务业和手机等，即便现在华为已在事实上突破了这个限制，《基本法》也是不会改的。在每年华为新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表一番“煽动”性极强的讲话，其中用得最多的字眼就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等。
从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。所有这些基于企业家个人的不同，已经成为这两家企业最本质的差别。
