小李这回不知道能干多久

[shusheng]

李一男回归华为出任副总裁兼首席电信科学家

　　新浪科技讯 9月12日17时，新浪科技从华为公司得到证实，原港湾网络CEO李一男已于9月11日回到华为公司上班，并出任华为副总裁兼首席电信科学家。

　　随后，新浪科技从一位前华为公司高层处获悉，李一男是9月11日到华为正式上班的，目前主要是负责战略与市场部门，管理该部门的首席技术官办公室。该人士透露，该部门属于华为的一级部门，李一男的身份其实就相当与华为的“CTO”。

　　据悉，随李一男一同返回华为的还包括原港湾网络副总裁黄耀旭，出任华为公司综合产品解决方案部部长。黄于2002年从华为离职并创立钧天科技，后被港湾网络收购，黄此前在华为被认为是仅次于李一男的“技术天才”，原港湾网络副总裁彭松是否回归华为目前仍未有消息透露。

　　一位华为深圳员工向新浪科技证实，最近已经从公司内部管理系统上看到了李一男的名字和工号数，办公地点在华为技术坂田本部。

　　不过有接近华为的分析人士认为，从目前的职位来看，李一男尚在华为公司“六大金刚”之后，其“六大金刚”分别为：常务副总裁徐直军、CFO纪平、产品总裁费敏、销售与服务部门总裁胡厚坤、资本与供应链部门总裁郭平以及COO洪天峰。

　　该人士同时分析称，他并不看好李一男回归华为，李一男回到华为很可能是履行华为收购港湾资产协议的结果，因此他认为，李一男回华为的时间应该不会超过一年，可能只是一个过渡。

　　今年6月6日，港湾与华为宣布，就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署谅解备忘录，转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。

　　华为收购港湾核心资产后，李一男的去向成了各方关注的焦点。

　　2000年，作为华为最年轻的副总裁，有“技术天才”之称的李一男毅然辞别任正非，自立门户，创办了港湾网络。当时，港湾网络仍代理华为的产品，技术骨干也多来自华为，随后港湾通过收购迅速扩张，并与华为在部分产品线上形成竞争，港湾也被认为是华为“出走创业”的典范。(臧中堂、长乐)

http://tech.sina.com.cn/t/2006-09-12/17181132669.shtml

 

[胖蹄阿克]

囚徒李一男

看过一个美国电影，讲的是一个老人与一个小孩的故事。老人被坏人杀死之前，跟这个孩子说：“记住，如果你碰到一个寻找‘真相’的人，你才能跟他走。”之后在来办案的警察、法医等人中，躲起来的小孩终于听到一个人嘴里说出“Truth”这个词，于是，他跟踪他的车，找到了这个试图发掘真相的人。

接下来的是个沉重的话题，所以，才想以一个轻松的故事开头。

　　真相，在李一男回归华为这个故事中，真相扑朔迷离。

　　2006年9月11日，李一男重返华为，这距离他的出走已经为时6年。回归后的李一男职务为副总裁兼首席电信科学家，掌管华为战略与市场部。李一男毕业于华中理工大学少年班，自加入华为开始便以
火箭般的速度升迁，迅速成为华为最年轻的副总裁，为此一度有“任正非接班人”之称。2000年李一男离开华为创办港湾网络，初期的两年港湾业务飞速发展。而后，港湾与华为的竞争达到白热化程度，公司开始出现危机。2006年6月，华为完成对港湾网络的收购，李一男的去向引起外界极大关注。直至9月，李一男被证实回归华为。

　　在港湾遭遇收编之后，李一男面对老东家能够打出的牌已经越来越少，实质上已经堕入“囚徒困境”的博弈迷局；而以“惨胜如败”来表明自己心迹的任正非，在面对自己昔日爱将的时候，又何尝不是面临两难境地呢？

　　寻找真相

　　李一男回归华为是一件客观事实，但是，为什么回去？是履行华为收购港湾资产协议的举动，还是任正非、李一男经过彻夜长谈而达成了共创美好明天的共识？除了他们自己，没人知道。

　　无论是华为，还是原来的港湾，都不是上市公司，没有向公众披露收购细节以及发展规划的责任和义务。所有媒体铺天盖地的声音都是猜测和评论，没有人了解真相，但都在种种猜测中试图寻找真相。

　　以下叙述如果能称得上真相，至少可以为“华为―港湾真相”的拼图填上一角。

　　真相之一：

　　股权得以兑现

　　一位港湾的元老，在港湾被收购之前离职，现在已成自由人。他在港湾初创之际就追随李一男来到港湾，在分配期权时，他用0.01美元/股购买了100万内部股。他一直对港湾充满期待并努力工作，虽然工作中多次面对李一男的诘难，他尚能理解，因为企业要发展嘛，诸多事情都要快速而且有序地发展。偶尔的抱怨虽有，但他仍尽心尽力为港湾忙活。

　　2004年下半年至2005年上半年，随着李一男将全部重心转移到港湾上市的运作，他的乐观也达到顶点。某次碰面，他兴高采烈，对未来充满了热切的憧憬。在他的预期中，港湾上市的话，如果达到1美元/股，他的收入就会翻100倍。而如果港湾上市，以当时的势头绝不止这个价，乐观一点，按10美元/股计算，哦，他已经不想算，只想乐了。他想象着自己由此可以退休了，可以按自己梦想的那样，过上云游四海的生活，焉能不乐？

　　然而，华为伸了一下脚，港湾上市的梦由此划上了句号，他也由兴奋转成消沉。也许是在华为和港湾都呆得太久，太了解双方了，他敏锐地嗅出了什么，就在华为收购港湾前不久，他辞职离开港湾。在走的时候，他拿到了部分兑现股权。因为没有上市，按当初的承诺，他拿到0.05美元/股的退股价，增值5倍。

　　时至今日，在他赋闲在家的某一天，他接到人称“大内总管”、负责财务的港湾公司王副总裁的电话，说他可以去领他股金的尾款了，还是按0.05美元/股的价格兑现。他说，港湾现在虽然如此，但还善始善终，由此，他很欣慰。

　　可是，港湾被收购发生之后，再兑现可就没这么幸运了。无论回不回华为，凡是有股权的人，都是按0.01美元/股的原股价兑现的，一点增值也没有。也许对这些人来说，能把钱拿回来就已经不错了。

　　那么，李一男此番重回华为，是不是为了旧部着想，充分履行合约，让自己曾经的员工拿到这笔应得的钱，不让曾经的投资打了水漂？如此，李一男付出的是什么？得到的又是什么？有传言说，李一男回去，他会得到华为1200万的股权。而这些毕竟是传闻，无法得到证实。但是，这个曾经的港湾员工的遭遇却是真实的，也是在整个事件中能令观者欣慰的一件事。

　　目前，港湾公司还有不少人在留守，港湾副总裁彭松留守处理善后事宜。一方面，部分扩容的合同要执行，另一方面，还有2亿多元的尾款没有追回来。另外，为了服务好以往的客户，目前，港湾还有80多人的售后服务团队在继续工作。

　　真相之二：

　　李一男二三事

　　很多大书特书李一男如何的人，甚至连李一男本人都没有见过。这么说不是炫耀本人见过李一男，而是说明见李一男一面有多不容易，因为这方面他一直以任正非为榜样。比任正非“进步”一些的是，从来没有一位记者采访过任正非，而李一男接受过采访，尽管为数不多。

　　2001年12月，在采访李一男之后，笔者写下这样的开头：“截至10月底，成立还不到1年的港湾网络已经入账近2亿元。面对这个足以令人欣慰的业绩，港湾网络总经理李一男显得很平静，他说：‘港湾网络明年的目标是5个亿。’李一男非常务实，没有夸夸其谈，说话直指问题的核心，简洁而充满信心。”

　　然而，我们所写的文章是一定要经过港湾确认的。这段话在经过李一男的确认后，被改成了“截至10月底，成立还不到1年的港湾网络销售额已近2亿元。面对这个令人欣慰的业绩，港湾网络总经理李一男显得很平静。”

　　他在采访中所说的“5个亿”不见了，他回避了港湾的野心和目标。说的时候，李一男的确很平静，尽管“5个亿”这个数字不能与他身上的“文弱书生”的某些气质相符，但听者还是能感受到他话语之中的自信与霸气。说得痛快是说者的事，可是说完之后，说者又不想让这股可能是瞬间涌现出来的自信与霸气见诸报端，于是，我们的文章只能照他改过的发表。

　　那时的李一男，内心是有着自信与霸气的，但是，他更知道，他的对手是华为，他不想惹怒任正非，他在说过、痛快过之后，想的只是低调，“偷偷地进村，打枪的不要”。而那时，从华为传来的消息是，任正非极端关注港湾的声音，凡是港湾的报道一定要送达他的桌面。两个人已经开始“杠上”。

　　2001年至2002年，是港湾发展的黄金时期，李一男嘴里的“5个亿”在2002 年底实现了。当时，港湾的目标是每年翻一番。前两年做到了，但从“5个亿”到“10个亿”就不那么轻松了。也曾听说，为了完成10个亿，港湾的销售人员在年底前突击签单的事情。于是，港湾完成了10个亿，目标又变成了20个亿。于是，李一男与任正非的较量也逐步升级。

　　这些都是事实，但能还原多少真相却不得而知。正如华为的一位朋友所言：“我很想帮你，可是，我都不知道到底是怎么回事，我想帮都没法帮。”

　　是的，真相可能只在任正非、李一男、黄耀旭、孙亚芳等几个人的头脑中，外界无法得知。不排除有八卦之人，但是，我们更想知道的是事实，是中国的高科技企业在发展过程中的点点滴滴，因为这是历史的一部分，是教科书。

　　有关于“水门事件”的一个电影中，《华盛顿邮报》的总编讲了这样一件事。总编上午采访一位前议员时，前议员说他决不参选。《华盛顿邮报》如此就发了新闻。可是，下午，这位前议员在电视上讲话，决定参选。这位总编说：“我没有错，这就是新闻。”

　　记录真实，记录历史，真知者自会从中发现更多的“新闻”。

　　李一男vs任正非 博弈迷局

　　李一男回归华为，为之前众多媒体关于李一男最终去向的“竞猜”揭晓了答案。不过很快人们就意识到，李一男的回归，并不仅仅是华为vs港湾这种可以与小说相媲美的传奇结局，它还是接下来李一男与任正非二人新一轮博弈的开局。

　　当事人沉默着，暗流也涌动着。在博弈论中，有个著名的“囚徒困境”理论，无法决定自己命运的两名囚徒最终放弃了彼此合作的可能，在“理性经济人”的判断基础上做出了“非合作”的“纳什均衡”选择。同样，李一男是诚心归顺，还是“身在曹营心在汉”？任正非是冰释前嫌，还是仅选择一时的权宜之计？合作？不合作？这是困境中的囚徒必须面临的选择，也是李、任二人即将面临的抉择。

　　李一男选择之不合作

　　――缓兵诈降

　　李一男到底是回来了，带着“副总裁”和“首席电信科学家”的头衔重返华为，除此之外，还没有任何额外的官方信息对外发布。外界不免纷纷猜测李一男的意愿和任正非的意图，乐观者甚至认为李一男回来接班也未必不可能。

　　“李一男是个技术天才”，旁人对此几乎众口一词。同时“天才”又常与“偏执”之类的词汇有着天然联系，很多李一男身边的人证实了他也未能例外。少年得志者，往往心高气傲，觉得世间之大无事不可为。当年李一男自立门户，无论是因为负气出走也好，是出于挑战自我的目的也罢，多少都有类似的原因在背后起作用。如今理想的港湾已被现实击碎，一贯自傲的李一男究竟有多大可能会真正服输呢？

　　也许，任正非之于李一男，是个多重矛盾情感交织的复合体，其中有尊敬，有感激，有愤懑，有恐惧；李一男会有意无意从任正非的身上学习效仿乃至直接复制，也会当作自己人生路上的重要标杆试图超越。港湾没了，但李一男还在。只要野心不死，也许就会有下一个“港湾”。

　　顺着李一男的个性逻辑，旨在蛰伏以求东山再起的缓兵之计――“诈降”就成了李对当前局势很有可能选择的态度。有前港湾内部人士称，李一男的回归，正是收购条款的一部分。如果此事属实，则李一男的回归可以确定为出离个人意愿的结果，那么这样的再度“联姻”又怎能长久？精明如李一男又怎会不提前想好退路？

　　如果任正非真的能够不计前嫌，如果李一男能够再度接手华为核心业务，那么下一次出走的“本钱”以及对华为的杀伤力只会更大。只不过，这样的如意算盘能瞒得过老谋深算的任正非吗？

　　李一男选择之合作

　　――诚心归顺

　　必须承认，人有时可能灵光一现有所顿悟，只觉今是而昨非。不过类似的事情发生的概率着实不高，特别是在李一男这样的“偏执型天才”身上。

　　即便这样的事情真的发生了，李一男愿意“痛改前非”，但任正非经历了港湾数年来的打击之后，对李一男的信任还会保存多少呢？勇于发自心底否定自己的过去很困难，勇于发自心底接纳曾经的对手更加困难，特别是这个人曾经有过从“爱将”到“叛将”的角色转变。

　　对任正非内心的真实态度，这几个月来李一男一定没少揣度。局外人尚且疑虑重重，更何况身处困境的局中人。我们不难想象，归顺对手对一个天才是件多么痛苦的事情，当事人付出的“心理成本”更是难以计数。

　　这样看来，李一男采取合作态度的可能性还剩下多少呢？

　　任正非选择之不合作

　　――拒绝信任

　　智者不会在一个地方重复摔倒。李一男的港湾，让任正非的华为遭遇了创业以来少有的严重危机。如今港湾好不容易被华为以“杀敌一千，自损八百”的方式消灭，任正非会给李一男第二次这样的机会吗？

　　信任是一种难得的资源，失去之后再重建信任更是难上加难。李一男在这个尴尬的时刻以一种尴尬的理由回到华为，倘若不能得到任正非的信任，那么在华为势必也是一个尴尬的角色。“副总裁”和“首席电信科学家”都是可虚可实的头衔。如果在华为的企业系统边缘游离，这显然不是李一男所希望的结局。不过事到如今，边缘也好，主流也罢，李一男对此基本已无能为力，这些只取决于一个因素，即任正非的信任。

　　记者曾经就此采访过不少前港湾的相关人员，大部分都是一听到“李一男”三字就立即挂掉电话。有一位愿意多讲两句的知情者，耐人寻味地讲了一句：“任总这个人应该会宽容，不过也经常下一些让人捉摸不透的棋。”

　　“用人不疑，疑人不用”，既然不敢信任，就不能委以重任，那何必辛辛苦苦拉他回来呢？战国时期，任魏国相的公孙痤病重临终时向魏惠王举荐自己的家臣公孙鞅，见魏王不以为然，又建议魏王如不起用就把他杀掉，不可让公孙鞅出走他国。一会儿说用，一会儿说杀，让魏王愈发不解，认为是公孙痤老糊涂了，对此事就没再过问。后来，公孙鞅果然出走去了秦国，在那里得到重用，成为名垂史册的一代名相 ――商鞅。商鞅通过一系列变法举措帮助秦国富国强兵，奠定了秦国称霸天下的基础，此外还通过谋略和军事手段有力地打击了魏国，迫使魏国割地求和，魏王此时方才追悔莫及。也许古今杰出人物的管理智慧都是相通的，对大才之人，己若不用，亦不能资敌。至于如何限制住李一男的自由身，相信任正非自有高招，只是目前尚不为外人所知而已。

　　任正非选择之合作

　　――释嫌纳降

　　假设任正非真的“爱才心切”到愿意原谅李一男这几年来对自己造成的伤害，以宽容的胸襟欢迎李一男的回归，再度对李一男委以重任，为他度身定做“首席电信科学家”的职位，让他再度成为华为的技术带头人，甚至再度成为自己的接班人……

　　再假设任正非的“精诚所至”终于打动了桀骜恃才的李一男，后者经过数年创业的磨砺，经历了众星捧月般的巅峰和山穷水尽的低谷，重新找到了人生定位，从此再无二心“永不反矣”，发挥自己在技术上的天赋，为华为战车提供源源不断的技术驱动力，与任正非重修于好甚至顺利接班……

　　这几乎就是一个现代的IT童话，是李、任二人在当前阶段的最理想选择，也是前港湾、华为乃至我国通信产业的共赢结局。困境中的两名囚徒，之所以不能做出合作共赢的选择，是因为游戏规则限定了彼此不能“串供”；而李一男和任正非究竟能否突破“囚徒困境”的宿命，也取决于双方能否打开心结，实现充分的沟通，而这又取决于双方当事者的勇气、胸襟和智慧。

　　在采访的过程中，一位比较接近李一男的前港湾人士向记者建议，给他们(指李一男和任正非)一个安宁的舆论环境吧，这对产业和他们个人都有好处。记者深深赞同这一点，不过需要补充的是，面对纷繁的历史恩怨，当事人未必能够突破情感和习惯的窠臼，找到通往最优结局的有效路径。如果借助囚徒困境等博弈理论的分析，能够给当事人带来些许启发，也许就是本文的价值。

　　困难重重

　　本次采访最大的感受就是“难”。在这篇文章的撰写过程中，本报两位记者一共采访了数十位来自当事人周围的“可能”知情者，最后愿意配合采访的仅有三人。绝大多数接受采访者都表示“过去的事情，没什么好谈的”，一听到“李一男”三个字就立即挂断电话者也不在少数，仅有的三位配合者谈及此事也是小心翼翼。

　　类似的结果在记者着手采访之前就已经料想到了，这也从一个侧面印证了李一男回归这件事在内部的圈子里有多么敏感。老祖宗常教导我们：“言多必失。”在敏感的事情上更是如此。

　　文章的最后一部分，记者为李一男今后的走向提出了善意的假设。但是熟悉李一男和任正非的人都明白，这样的假设实现起来难度可想而知。单是事件的敏感性，就决定了突破“囚徒困境”的关键前提――充分沟通的可能性非常渺茫。

　　有心人可能已经意识到，事情演变到这个局面，已经与经典的“囚徒困境”模型发生了重要差异，那就是双方的地位不对等。李一男纳土归降之后，手中的牌所剩无几。无论合作还是不合作，李一男的选择不足以主导这个困境的未来走向，真正的决定因素，还是任正非。

　　美好的IT童话能否实现？我们期待着任正非的抉择。

　　原港湾高管被派驻西亚

　　就在截稿前两个小时，记者得知这一消息。

　　原港湾公司一位高级管理人员，早于李一男回到华为，就任华为国内某部门副总监。9月中旬，他被华为派驻西亚某国。9月11日，李一男回华为，前后相差几天。

　　当他站在骄阳下，面对漫漫黄沙，他的内心除了按捺不住的思乡之情，英语不好带来的苦恼之外，还会涌起什么呢？不得而知。至于他是否愿意，他已经没有想这个问题的权利了，这是必须去的。

　　“流放”、“戍边”这些有着悲凉意境的词，用在这里或许并不恰当，我们已经不想过多评论和渲染，只是呈现事实就够了。

　　有传言，李一男也将被派驻美国。这与此人被派驻西亚或许有某种联系，但也只是猜测。

　　不过，最后可引用知情人士的一句话：“如果是去美国，那还不错。很多弟兄(指港湾回到华为的人)要前往亚非拉了。”

　　无论是李一男，还是其他回到华为的港湾人，他们的未来值得关注。因为在资本操控下发生的这起收购案，有太多值得思考的东西。

 

[shusheng]

世界之大... 下面这个帖子，是05年4月贴上网的。


无间道 港湾＝华为？


任正非商业智慧揭密：港湾＝华为
何求之


传说中有两个仅一路之隔的面对面商店,A商店的同样商品总比B商店的要便宜一些,于是客户对比之后,总在A商店购买,A商店生意非常红火,B商店总是销售不出去,原来：A商店和B商店都是同一个老板开的.华为就是A商店,港湾就是B商店.李一男只不过是任正非的另类外派干部,港湾只不过是华为的一个阴谋,从本质上来说,港湾就是华为,是华为激活组织、推动国际市场拓展和阻止新竞争对手进入的良方.

本人曾经部分参与了港湾成立的谋划,离开华为后创立了一个做软件的公司,看见华为和港湾那么多原来在华为的同事还在角力,实际上是一种徒劳的行为,港湾与华为技术、华为3Com、华为西门子等公司一样,都是华为人,只不过是在不同阶段,公司实现不同目的不同形态而已,当然港湾更加特别一些,没有华为的名份.都别那样较劲了,我们在前台忙得欢,任正非和李一男说不定正在后台正偷着乐呢！港湾销售做得差,华为销售不就好了吗,现实情况来看,谁在港湾越无作为实际上的贡献就越大（港湾实际上是风险投资和国家银行贷款的,华为才是华为股东和广大员工的）,论功行赏时还是大功臣呢.

这几年,对于华为来说,华为系创业公司的佯攻和思科起诉的磨砾,内外的交织,大大提升了组织的凝聚力、战斗力和国际声誉,华为参与国际竞争的有利态势达到了新的境界,特别是从组织上、从干部思想上调整到了最佳状态,当从全球角度思考问题成为习惯,当干部与员工走向海外市场成为一种习惯,华为迎来了高速发展的第二春：

以港湾为代表的创业公司内在磨练华为系的内在气质与战斗力：离开华为之后,才体验到华为的好,高素质的人才队伍和良好的企业文化与工作氛围,才知道做一个企业的艰辛,于是众多人员离开时与返回的心境已经大不一样,华为系创业公司的“正面竞争”和大量骨干员工的返回,华为的凝聚力与战斗力已经大大提升了,传说欧洲的一些足球俱乐部对球员采取将血液抽取出来然后注入回去,这样可以大大提高球员的耐力；

2003年年初,思科起诉的国际商业竞争,锤炼了国际品格,一场类似朝鲜战争的和解,实际上就意味着胜利,一个国家只有打败另外一个大国时才能成为大国,一个企业只有战胜另外一个大企业才能成为大企业,朝鲜战争的胜利使中国成为一个世界公认的大国,思科起诉华为的和解使华为成为一个世界公认的有竞争力的企业,当海外客户把华为汉语拼音的“Huawei”读成“Hawaii”（夏威夷）时,华为已经由一个“中国的华为”变成了“思科惧怕的华为”,思科是谁？如果高科技是美国产业的皇冠,那思科就是这皇冠上的明珠,思科是通信产业界公认无法战胜的企业,思科是一个总被别人起诉而从未起诉过其他企业的企业,华为参与的市场机会就大大增加.

港湾=华为,还得从港湾诞生的背景谈起

2000年,华为依托国内厂商的结构性竞争优势,在国内市场除无线业务的所有通信类业务基本取得优势,海外市场拓展也取得了一定的进展,但与华为的国际化野心相比,还有非常大的差距.

对于华为的长远战略发展来说,面临三个战略布局：

其一,国内无线业务的政策资源布局（市场的深度）：因多种因素,国内无线市场主要被国内跨国企业所垄断,国内厂商占有率非常低,在保持移动/联通利润不变的情况下,如果资费下调,无线业务占通信行业的总投资,实际上是否可以取得更高的市场地位和销售额,成为全球厂商地位,无线业务及终端的全球市场占有率成为最为关键的参数；
其二,全球市场的战略布局（市场的广度）：一方面扩大市场销售范围,扩大公司的全球市场地位与影响力,公司可以获得更大的发展空间；另一方面,摆脱对国内市场的过多依赖,市场覆盖能力,市场销售平衡,降低市场销售的振荡程度,国内市场受政策和季节影响很多,造成销售全年分布非常不平衡,第一、三季度属于淡季,第二、四季度属于旺季,特别是第四季度往往销售占全年的40%,市场波动太大,财年中企业销售波动太大,如果企业上市,不会得到投资者的追捧,首先是心脏不好的人不会买.
其三,宽带业务的发展（技术的方向）：传统电信技术由TDM技术向IP技术的转变,如何触摸到市场发展的最前沿,为了把握市场,早期在ATM 技术与IP技术发展不明朗时,公司成立两个团队,分别负责两种技术的市场与产品开发,但IP技术成为主流方向时,在“国外企业退、国内公司进”的过程中, 有效防止新竞争对手进入宽带市场.

这三个纬度决定了华为的未来发展空间,特别是国际化,国际化是一个人才、市场、研发及服务全球化的复杂过程,这都需要人去完成,需要一个有战斗力的团队去完成.

华为海外为什么管理层员工以国内外派为主呢？从宏观来说,为所在国家或社区谋取福利是企业的责任,但企业毕竟以商业利益获取的功利组织,特别是走出国门,思考问题的方式和角度就有较大的转变.以在华的跨国企业为例,中国区的管理人员都本国人员或台湾省的人,比如,原微软中国总裁吴仕宏和唐骏,为什么任职时间都比较短,表面上看是“业绩”问题,深层次原因在于他们出生中国大陆,都有爱国情节,如果微软利益与中国国家利益发生冲突时,他们坚定地站在国家利益一边,而台湾省的所谓职业经理人,他们可以职业经理人的角色坚定地维护跨国企业的利益而不是中国的国家利益,因此台湾省人在跨国公司中广受欢迎,这也是这个群体能够混口饭吃、讨得喜欢的看家本领,而且他们熟悉中国的文化,可以最大限度地执行有利于跨国公司的政策,维护跨国公司的在华利益.

企业核心利益的维护,寻找可靠的、能够执行核心利益的团队是最为关键的,这就决定了参与国际市场竞争的高层管理人员必须以国内员工为主.从总体上来讲,国内外派员工才能最大限度地维护华为在海外市场的利益,尽可能委派国内人员虽然成本高一些,但熟悉业务及运作,并且对公司的忠诚度高,从基本面具备更好开展好业务的条件.

海外市场的艰辛（非洲的艾滋病/痢疾,以色列/俄罗斯……的人肉炸弹）、国内市场地位基本奠定（销售不用花太多力气）及员工已经有良好的收入,公司的管理层和骨干员工广泛存在“小富即安”,不愿再奋斗,不愿冒风险,不愿走向海外,组织、业务、人心都缺乏斗志,安于现状.


港湾：一箭三雕的假想敌人

早期与国外竞争对手竞争,后期与中兴的竞争,组织始终处于激活的状态,如何激励组织成为任正非面前的难题,于是,成立港湾成为一个一箭三雕的谋略：

激活组织：

随着国内固定网、传输等业务的格局形成,华为与中兴的业务竞争激烈程度大不如前,中兴基本转到以PHS为主的经营方面.缺乏对手的华为,成为任正非的心病,为华为树立一个假象的敌人成为一个必然的选择,港湾出色地扮演了这个角色,大大激发了华为组织的工作激情与凝聚力.

推动国际市场拓展：

华为参与国际市场竞争的技术、司法、资本已经基本准备就绪,有经验的成熟干部与员工习惯性思考与走向海外市场,需要激情,与港湾对峙产生的开水煮青蛙效应,不打港湾无法向公司和自己交代,打港湾又打的是老哥们（港湾的骨干基本来自华为,以前都是同事）,与其与港湾的老哥们竞争还不如到海外市场与陌生人对阵.

阻止新竞争对手进入：

网络产品与程控交换机/传输等传统产品一样,一定经历一个“国外企退、国内企业进的阶段”,在以思科为代表的外企退出过程中,如何确保华为拿到最大份额,形成有利的竞争态势,不给其他国内厂商过大的发展机会,成为一个非常头疼的难题,如果只有华为,就必定给国内第二个厂商产生较大的市场机会,成立港湾,华为和港湾就形成了双保险,国内其他企业就基本没有太大机会,只能获得一些局部市场,同时通过压低整体的行业市场平均价格,这些企业如果销售规模达不到10亿/年的规模就必定亏损,时间一长,也就自然退出市场.


港湾在这种背景下运营而生了,谁能够担此重任？一方面,这个人必须有很高的号召力,能够快速组建一个具备一定竞争力的企业,在某些领域具备与华为竞争的能力,另一方面,这个人选必须诚信可靠,能够根据公司的需要,决定港湾的命运和前途,才能达到激活组织,推动向海外输送人才的双重目的.

李一男作为华为研发总裁的背景,特别是安圣电气（已卖给爱默生）全面掌舵的经历,特别是人人皆知的任正非与李一男的“父子关系”,能够担当此责任的,无论从号召力还是忠诚度来说,非李一男莫属.


港湾的前世、今生

除了销售与服务类企业,技术开发性创业公司的两个去向,自然破产回华为,或与港湾并购后,以港湾的自然破产而自然消失,控制终点和起点.

港湾的发展脉络：以华为员工为框架成立公司--->引入风险基金--->通过政策支持拿到商业贷款--->管理混乱/市场销售下滑--->公司自然破产（刘平创建的格林耐特就是自然破产）--->骨干员工回华为--->华为获得足够免疫能力,创业的精神得到升华--->华为归于大统,游戏Over.

如何让港湾由里及外,不攻自破,非常自然的解体,这是颇费心思的策略,从执行的情况来看,李一男从两个方面下足了功夫,其一,主要是团队的整体心态上拉到一个特别浮躁的状态,这样整个组织就比较脆弱,抵抗压力的能力非常弱,一旦形势不利,人心浮动,骨干团队流失,其二,销售额的下滑,不能赢利,企业就自然流产了.

高科技行业进入高投入、高风险、低回报阶段,内在通过拉大产品线增加投入和销售额策略性下滑两个方面,外在市场竞争加剧,港湾就从根本上偏离了可能赢利的方向,从风险投资和银行的角度来看,根本就看不出破绽.这是港湾为什么在2004年形势一片大好却快速衰退的真正原因,同时也意味着港湾的历史使命就要结束了.

最让风险投资和银行无奈的问题：港湾虽然建立起了一个比较成型的框架,但离开李一男的港湾,实际上是一个其他人无法玩转的烂摊子,港湾自身无法形成良性循环,风险投资已经不敢再追加投资了,靠商业贷款维系的港湾已经变成了国家的包袱.


国内3G牌照发放之日,就是港湾自然破产之日

港湾的终点根据华为的组织调整状况和市场形势的变化来确定,风险投资逐渐看出了端倪,不再追加投资,看起来的价格战,其商务损失不过是风险基金和国家贷款承担了,华为毫发无损,然后又反馈给客户或最终消费者得到了实惠,又抑制了其他竞争对手的产生.

截止2004年9月,华为全球销售突破300亿,预计全年销售超过450亿,海外市场已经彻底打开了,海外市场整体氛围已经改变,跨国企业的大模样结构已经形成,中国市场已经由一个主导市场演变成了全球九个地区部中的“中国地区本部”.

2003年,华为ADSL已经中国第一全球第二,2004年,华为和华为3Com在国内网络设备市场将超过思科成为国内市场第一已成定局,有利的市场格局大模样已经形成,宽带市场国外企业退、华为进的过程已经完成.

海外市场和国内宽带市场形势的变化,港湾游戏也就临近尾声了,特别是3G牌照发放时,华为有了彻底扭转国内无线市场不利局面的机会,华为的资源将最大限度聚焦到3G市场的争夺上,公司竞争的核心层面将转移,港湾游戏已经没有必要也没有精力继续玩下去了.从这个牌局来看,国内3G牌照发放之日,就是港湾自然破产之日.

为了激发了骨干人员的战斗力,任正非常常用 “社会上大量存在胸有大志,身无分文的人”激励团队,向团队不断注入危机意识,激活组织保持活力.

商业战争实际上就是一场斗志斗勇的游戏,就看谁玩得更出彩,更有戏剧性,港湾只不过是一个预谋.有意历经多种坎坷磨砺的李一男,即使有一天李一男回到华为甚至座上华为的最高宝座,你也千万不要奇怪！