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新华网太原1月10日电(记者王菲菲)这是一份山西出版传媒集团的成绩单：年销售收入从2006年的23亿元增至2011年的68亿元，利润从3800万元增长至4.33亿元，增长11.4倍。在一个人口资源相对较少，经济欠发达地区，这份成绩单的背后是文化体制改革带来的勃勃生机。
转企改制：多劳多得 不劳不得
山西出版传媒集团成立于2006年12月。集团成立之初，有银行贷款2个亿，4家亏损单位。山西人民出版社是山西出版传媒集团的成员单位之一，社长李光洁告诉记者：“人民社多年来按事业单位管理，员工思维僵化，有的人年龄偏大，有岗无责，人浮于事，造成了平均主义、大锅饭问题严重，干部能上不能下，人员能进不能出。”
2009年，按照中央深化文化体制改革的要求，山西出版传媒集团开始实行转企改制。
“刚开始的时候，员工有一些抵触情绪。但文化体制改革的决策是正确的，只是很多人没有吃透。”山西出版传媒集团董事长齐峰说，“转企改制有很多优惠政策，如果我们还是陈旧思想缠绕，那是发展不起来的。要给员工分析利弊，让他们知道改革的目的不是为了减少大家工资而是为了增加大家收入。”
通过沟通宣传，员工算清了帐，主动配合改革。值得一提的是，包括山西人民出版社在内的3家出版社原本可以保留事业单位，但他们却主动放弃“铁饭碗”，主动改革。“我们改企后享受免税优惠，将这些钱投入到生产中，可以带来更大的经济效益。这样离退休人员的待遇有了保障，在职人员也可以多劳多得。”李广洁说。
2009年底，山西出版传媒集团所属的10家出版单位无一保留全部转制为企业，13家报刊社提前全部完成转企任务，成为山西省率先全面完成转企任务的大型文化企业。
机制创新：统出合力 分出活力
然而，身份的转换只是一个开始，内部管理机制的创新才是核心。“转企改制，并不仅仅是把一个事业单位变成了企业，身份置换就完成了，而是要真正成为市场主体。这就需要建立与现实要求和发展实际相符的现代企业管理制度。”齐峰说。
在机制创新方面，山西出版传媒集团建立起绩效考核管理、人力资源管理和财务资产管理三大管理体系。同时，减少集团管理层级和执行环节，使经营管理变得更为直接和高效。
“原来集团所属的三个印刷厂设在印业公司下面，印刷厂自主性较差，政策指令执行困难，效率不高。将印业公司撤销后，层级减少，集团直接管理印刷厂，提高了政策执行力和效率，更有利于统一管理。”山西出版传媒集团企划研发部主任康宏说。
“集团不是‘团’在一起放大机构，也不是‘统’在手中集权管理，而是要统分结合，建立一体化的企业集团。”齐峰说。为此，山西出版传媒集团抓大放小，将其职能明确为四项：管战略、管干部、管资源整合、管资本运作，其余经营业务统统下放，各成员单位有充分的自主决策权。
为了刺激内部良性竞争，山西出版传媒集团对成员单位按经营指标进行考核，实行分类管理。按资产规模，经营状况，贡献大小等将各单位分为ABC等不同级别，在薪酬、政策、资源倾斜方面实行资源差异化配制。
“集团用分类管理这种市场机制来刺激内部竞争，激发了各成员单位的活力。”齐峰说。
品牌建设：经济、社会效益双丰收
“一个出版企业既要进行体制机制的创新，但更重要的是要有自己的文化担当。这主要体现在产品的打造和塑造上。”齐峰说。
为引导各出版单位走专业化、品牌化的道路，山西出版传媒集团整合资源，成立了独立的教材中心和报刊中心，一些依赖教材教辅的出版企业开始寻找各自的立足点。
原以传播三晋传统文化为主的三晋出版社曾一度经营困难，靠出版教材教辅以及一般性图书为生，没有了自身特色。转企改制后，出版社立足自身优势，利用地方政府注重传统文化挖掘的契机，积极主动走市场跑项目，探索与学术机构和地方政府合作开发大的传统文化项目。
“传统文化的收集和整理为进一步的研究提供了重要资料，具有很高的社会效益。同时，市场化的运作方式又为出版社带来了经济效益。转企改制使我们找到了特色，形成了品牌。”社长张继红说。
“以前好的编辑拿到书稿能看出书的内容好坏，导向是否正确，但究竟市场反应如何却不知道。品牌化、市场化改革培养了编辑的市场导向和服务意识，出版社也涌现出一批优质畅销图书。”齐峰说。仅2010年，集团所属出版社就有20多种图书30余次登上各类畅销图书排行榜，《公司的力量》一书被列为全国优秀畅销书，销售突破40万册。
通过体制和机制的创新，山西出版传媒集团走上了品牌化、市场化道路。2011年，集团所属单位80%提前完成三年发展指标。目前，集团没有一个亏损企业。根据规划，到“十二五”末期，山西出版传媒集团将实现产值和销售收入双双达到百亿元，并完成股份制改造。
转企改制：多劳多得 不劳不得
山西出版传媒集团成立于2006年12月。集团成立之初，有银行贷款2个亿，4家亏损单位。山西人民出版社是山西出版传媒集团的成员单位之一，社长李光洁告诉记者：“人民社多年来按事业单位管理，员工思维僵化，有的人年龄偏大，有岗无责，人浮于事，造成了平均主义、大锅饭问题严重，干部能上不能下，人员能进不能出。”
2009年，按照中央深化文化体制改革的要求，山西出版传媒集团开始实行转企改制。
“刚开始的时候，员工有一些抵触情绪。但文化体制改革的决策是正确的，只是很多人没有吃透。”山西出版传媒集团董事长齐峰说，“转企改制有很多优惠政策，如果我们还是陈旧思想缠绕，那是发展不起来的。要给员工分析利弊，让他们知道改革的目的不是为了减少大家工资而是为了增加大家收入。”
通过沟通宣传，员工算清了帐，主动配合改革。值得一提的是，包括山西人民出版社在内的3家出版社原本可以保留事业单位，但他们却主动放弃“铁饭碗”，主动改革。“我们改企后享受免税优惠，将这些钱投入到生产中，可以带来更大的经济效益。这样离退休人员的待遇有了保障，在职人员也可以多劳多得。”李广洁说。
2009年底，山西出版传媒集团所属的10家出版单位无一保留全部转制为企业，13家报刊社提前全部完成转企任务，成为山西省率先全面完成转企任务的大型文化企业。
机制创新：统出合力 分出活力
然而，身份的转换只是一个开始，内部管理机制的创新才是核心。“转企改制，并不仅仅是把一个事业单位变成了企业，身份置换就完成了，而是要真正成为市场主体。这就需要建立与现实要求和发展实际相符的现代企业管理制度。”齐峰说。
在机制创新方面，山西出版传媒集团建立起绩效考核管理、人力资源管理和财务资产管理三大管理体系。同时，减少集团管理层级和执行环节，使经营管理变得更为直接和高效。
“原来集团所属的三个印刷厂设在印业公司下面，印刷厂自主性较差，政策指令执行困难，效率不高。将印业公司撤销后，层级减少，集团直接管理印刷厂，提高了政策执行力和效率，更有利于统一管理。”山西出版传媒集团企划研发部主任康宏说。
“集团不是‘团’在一起放大机构，也不是‘统’在手中集权管理，而是要统分结合，建立一体化的企业集团。”齐峰说。为此，山西出版传媒集团抓大放小，将其职能明确为四项：管战略、管干部、管资源整合、管资本运作，其余经营业务统统下放，各成员单位有充分的自主决策权。
为了刺激内部良性竞争，山西出版传媒集团对成员单位按经营指标进行考核，实行分类管理。按资产规模，经营状况，贡献大小等将各单位分为ABC等不同级别，在薪酬、政策、资源倾斜方面实行资源差异化配制。
“集团用分类管理这种市场机制来刺激内部竞争，激发了各成员单位的活力。”齐峰说。
品牌建设：经济、社会效益双丰收
“一个出版企业既要进行体制机制的创新，但更重要的是要有自己的文化担当。这主要体现在产品的打造和塑造上。”齐峰说。
为引导各出版单位走专业化、品牌化的道路，山西出版传媒集团整合资源，成立了独立的教材中心和报刊中心，一些依赖教材教辅的出版企业开始寻找各自的立足点。
原以传播三晋传统文化为主的三晋出版社曾一度经营困难，靠出版教材教辅以及一般性图书为生，没有了自身特色。转企改制后，出版社立足自身优势，利用地方政府注重传统文化挖掘的契机，积极主动走市场跑项目，探索与学术机构和地方政府合作开发大的传统文化项目。
“传统文化的收集和整理为进一步的研究提供了重要资料，具有很高的社会效益。同时，市场化的运作方式又为出版社带来了经济效益。转企改制使我们找到了特色，形成了品牌。”社长张继红说。
“以前好的编辑拿到书稿能看出书的内容好坏，导向是否正确，但究竟市场反应如何却不知道。品牌化、市场化改革培养了编辑的市场导向和服务意识，出版社也涌现出一批优质畅销图书。”齐峰说。仅2010年，集团所属出版社就有20多种图书30余次登上各类畅销图书排行榜，《公司的力量》一书被列为全国优秀畅销书，销售突破40万册。
通过体制和机制的创新，山西出版传媒集团走上了品牌化、市场化道路。2011年，集团所属单位80%提前完成三年发展指标。目前，集团没有一个亏损企业。根据规划，到“十二五”末期，山西出版传媒集团将实现产值和销售收入双双达到百亿元，并完成股份制改造。
