华为真相――在矛盾和平衡中前进的“狼群”
转自21CN，不代表本人观点
《华为真相----在矛盾和平衡中前进的狼群》――最具震撼力的中国世界级企业、本土财经图书的首部扛鼎之作
宣传资料一览表
1、 前言：为什么有这么多人想了解华为？
2、序一： 华为之所以成为华为 ――《21世纪经济报道》主编 刘洲伟
3、序二：本土领袖 全球地位――《中国企业家》总编 牛文文
4、序三：沉默的中国力量――著名IT评论家方兴东
5、序四：从钱的奴隶变成钱的主人――著名经济学家茅于轼
6、后记：写华为是我三年来的预谋
7、书讯：经管图书立足本土 《华为真相》近日面市
8、选段一：华为干部评定标准
9、选段二：任正非管理思想十大要点
10、选段三：华为魔鬼训练大揭秘
11、选段四：任正非语录
12、目录
前言：为什么有这么多人想了解华为?
为什么有这么多人想了解华为？
一种解释是，华为是一个过于神秘的企业，而人们的好奇心天然地喜欢神秘的事物。对于这一部分读者，本书毫无疑问是你手中的一柄放大镜。透过它，你可以尽情地观察中国最神秘的企业的发展轨迹、内部结构、技术策略、市场招数、资金链条、管理演变，以及表现在它的领袖身上的外在的智慧和内在的人性。
当然，也许你并不仅仅满足于了解一个企业。比如，你是一个企业的管理者，或者，你对成功充满欲望。是的，你希望从华为学习到成功者的方法。没有问题，本书对于华为在解决企业所遇到的各种普遍问题时，采取的特殊手段和方法，都一一做了细致深入的描述。比如在研发、销售方面一贯采用的压强战术；人才垄断战略及炼狱式的培训；跨国营销与国家外交；群众运动嫁接西方管理。琳琅满目，不胜枚举。
至此，你可能会对这个伟大企业产生更加浓厚的兴趣。那么，本书建议你从更广阔的视角来审视书中的内容和华为这个企业。
我们在前期调研中发现，尽管大多数被调查对象认为，华为是许多中国企业希望了解、学习的优秀企业，但也有一些管理者，特别是工作在外
企和受西方管理思想影响较大的中高层人士，指出，华为有着浓厚的中国特色，根本无法复制。
中国进行改革开放，一个直接的结果就是，使中国的企业界认识了解了国外许多先进企业，并激发了向他们学习的强烈愿望。借助学者的介绍、中外人士的交流以及各种方式的培训等等，掀起了中国企业学习西方的管理思想浪潮。这一点，从目前国内经管类图书中外版书一统天下的局面，就可以得到印证。
这不禁使我联想起18世纪末期的洋务运动和19世纪初期的五四新文化运动。如果从受影响的对象和受影响的程度加以比较，目前企业管理思想的西风东渐和前两者明显不同。洋务运动是迫于清政府的国家危势引发的官僚资本的反思；五四运动影响的是一代知识分子，而对外开放带来的则是企业界民间的自我学习和调整。但是，三者之间都有一个共同问题：如何把西方的理论和中国的实际相结合。
从现有的企业实践情况看，理论与实际的结合并不乐观。麦肯锡兵败实达音犹在耳。不是因为麦肯锡的模式不好，相反它是目前最好的方式之一；也不是实达人操作上的问题，关键是双方不能配套。可以说麦肯锡方法不适应实达，也可以说实达需要的是另一种路径，不过没有自己去寻找罢了。从目前大量的MBA或者EMBA培训班的实际情况来看也是这样，老总学员们学到的知识和案例无法解决自己企业的实际问题，认识大量的商界朋友倒成了最大的收获。
本书在对上百位企业人士的调研中，听到最多的评语是：读《杰克・韦尔奇自传》、
《基业长青》等外版书，可以学到很多知识和方法，但《华为真相》却给人以震撼。那么，本土企业的书籍与外国企业的书籍为什么会存在这样的区别呢?
中国是一个处在改革开放进程中的发展中国家。变动性和渐进性是这个进程的最大特征。内政外交的不断调整和推进决定了每个行业的市场格局和状态。这就使得中国企业或者说在中国的企业面临着异常复杂的外部环境。作为与外部环境生生相息的企业内部管理，无论如何不可能简单地嫁接。在本书下编的管理批判一章中，你就会看到华为在这方面的尴尬。
其实，不仅跨国公司的方法不可以拿来就用，即便是土生土长的优秀企业的经验，也是难以复制的。这就像上个世纪，在大洋两岸有上千个小海明威，但留在历史上的只有一个海明威。所以我们说，联想是学不会的，海尔是学不会的。当然，华为也是无法学习的。那么，我们研究华为的价值何在呢？
我们建议你不妨更加注意华为在运用那些独一无二的方法时，哪些因素支撑了任正非的决定，又有哪些因素对他形成了局限。是的，最好的办法就是，把自己假设成任正非来读这本书。除了由于资料不全而不得不存疑的地方，书中尽可能地为你提供了这种阅读方案。
我们认为，研究企业，特别是研究中国企业，必须深入到当时当地的重要因素中。这些
因素分为两部分，一部分是企业家面临的企业内外部因素，包括政治态势、宏观经济形势、宏观政策、行业政策、技术方向、需求变化、竞争对手、企业效益、团队状态、员工心态等等。这一方面历来为研究者所重，但运用于单个企业案例研究的尚不多见。还有一部分因素就是企业家个人的内在因素，包括性格、生活、思想等等，尽管这一部分因素在企业决策中起着非常关键的作用，却常常被人忽视。以往的历史学研究比较注重政治、地理、人文等外部环境对历史进程的影响力。但法国的年鉴学派在转向了对人物的研究后，开辟了历史学研究的新天地。本书的中编专门为任正非个人而设，但并非他的传记，而是从他的个人历史中，抽取了那些影响华为发展的因素。
我们想说的是，从华为等优秀企业可以学到的是，如何发现你的企业所面对的纷繁复杂的因素当中的规律性。在这方面任正非堪称大师，他的理想是驾驭客观规律，从必然王国走向自由王国。这些规律不以人的意志为转移，但是，成功的企业家可以清晰地找到它，并为它的转变创造条件。世界上的企业都在同一种客观规律中运行，但因为土壤不同，规律运行的方式也不尽相同。因此，认识、掌握和驾驭规律的方法和方式因时因地而异。中国经得住考验的企业领袖，都用不同的方式执行着辩证唯物主义的经营哲学。这是可以学习的。
本书共分为上、中、下三编。分别是华为真相、任正非、华为批判。华为真相部分涵盖了技术、市场、人才、资金、管理、海外等方面内容，采取了中国画散点透视法，使读者从横向的角度深入华为的局部，同时总揽其全局态势；任正非部分分人生、思想、财富三个大的章节，这三部分内容广为人们关注，写作时采取了西方油画的焦点透视法，重点解剖；最后一部分着重研究华为的一些强悍的、独特的、有效的做法的另一面。华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为狼，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作土狼与狮子的战斗。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说：歼敌一千，自伤七百。比如，连任正非都承认，压强战术的运用，浪费是惊人的。比如员工持股和邮电职工持股，筹集的大量资金，形成企业银行，但造成股权错综复杂，上市维艰。
本书的成功出版，得益于数以百计的有勇气的被采访者，得益于序言作者著名经济学家茅于轼先生、《21世纪经济报道》主编刘洲伟先生、《中国企业家》杂志总编辑牛文文先生和著名IT评论家方兴东先生，也得益于北京同道新文公司的精心策划。需要感谢的还有许许多多对此书的写作、编辑和出版表示关心和支持的朋友，以及广大热爱此书的读者朋友。不过，说句实在话，如果你喜欢这本书，首先是因为华为这个独一无二的中国企业。
如果你希望和作者、编者、序言作者进行沟通、交流，发表你的意见。下面是我们的联系办 法： 电话：010-84990529、84991561
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臧云鹏 2003年11月
序一：
华为之所以成为华为
《21世纪经济报道》主编 刘洲伟
关于华为，在它10多年公众化的漫长道路中，已经有过无数次被媒体和竞争对手拿来放在聚光灯下的经历。有关它的报道，相信读者已经看过不少，毋需我在这里多言。华为之所以引人注目，除去一直刻意与公众保持距离而引发诸多好奇之外，还因为它身上带 有许多与生俱来的烙印，比如3G、电信、高科技、高速成长、全员持股和民营企业……这些关键词让华为在过去的10多年内成为了无可争辩的焦点。除去全员持股机制之外，华为作为民企的背后还隐藏着更加牵扯人心的话题--股权状况是支撑任正非权威治理的根本，媒体对于这个把华为从注册资金两万元的小公司领上销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业道路的领导者有着长篇累牍的报道。哲理、通达世情、勇气、危机使命感、偏执、封闭……是这些报道里常见的关键词，其中蕴涵的矛盾其实影射出人们对于华为未来的种种揣测、担忧和预期。这种显而易见的复杂情感不但贯穿了华为的发展和任正非的管理，最后恐怕不可避免地要出现在任的接班人的问题上。 这一切，也是华为之所以成为华为的原因。
谈了那么多的华为，恐怕有点喧宾夺主，因为毕竟是在为一本写华为的书作序，那么接下来就说说《华为真相》这本书。老实讲，真相一直是一个让人忐忑的字眼，在这个前提下，与一个企业之间的距离容易和人们对该企业的尊敬形成反比，而一本书对于真相的描述也很可能会适得其反。值得庆幸的是，华为是个优秀的企业，本书也恰到好处地反映、描述和研究了这一切。做到这些，需要作者对华为的理解足够深入、客观，有清晰的逻辑和分析能力，这是这本书之所以值得一读的主要原因。 最后还是得转回来谈华为，因为这本书毕竟是在写华为--很多人都可以指出华为的缺点：封闭、文化僵化、过于浓厚的领袖崇拜色彩，一些战略判断上的失误……但华为的成功同样醒目。从这个意义上讲，无论从中国高科技企业发展历史上看，还是从民营企业的管理典型上看，华为都是注定要被人拿出来反复研究反复敲打的，这是它在试图成为一个伟大的企业过程中不可回避的命运。
2003年11月
序二：
本土领袖 全球地位 《中国企业家》杂志总编 牛文文
因为职业特点，我几乎和中国所有的企业领袖见过面，任正非是唯一的例外。在我办公室的小黑板上，写有一些思考中的选题，其中绝大多数不久就因已被落实在杂志上而擦掉了，只有任正非：苦修者出关？这一条还一直留在上面，一留就是两年，而我还不知道再过多少时间才能擦掉它。所以，当我接到由程东升、刘丽丽撰写的《华为真相》一书的书稿时，眼睛不禁为之一亮。这篇序我拖了很长时间，忙不是主要原因，关键华为是一个很重的 企业。网上有不少关于华为的资料和传闻，《华为真相》展示的内容有一部分与之相似，但大部分是第一手的。比如颇受争议的股权融资、历次增资变更、《华为基本法》的思想轨迹等。书中还对华为和任正非的每个局部都做了细致入微的分析，是很耐读的。不过，从《中国企业家》的角度，我更加关注任正非这个具有全球地位的本土领袖。他像山洞中的苦修者，尽管洞外对他争议不断，但每过一段时间，他就会从洞中传出极富预见性的声音。一经刊布，便广为流传，影响深远。
中国人的世界观其实很不健全，视野中只有美日等国的大城市大公司，对很多小地方几乎没有感觉。印度最好的公司是谁?墨西哥最好开纺织厂的地方在哪儿?土耳其浴在国际商界语汇中是个什么意思？在德国开工厂雇佣一个台湾经理人可不可行？任正非对日本、以色列民族性的认识，可能不比外交界的日本通、以色列通差；他的《北国之春》，使他成了日本企业界的知音。2003年8月我碰到日本著名管理大师大前研一，问他知道哪些中国企业家，他在饭店的餐巾纸上歪歪扭扭写了任正非三个汉字。在华为总部培训大楼，有两个奇特的小房间，门上分别贴有男女跪拜者的标志，这是干什么用的？华为的傅军说，这是专为中东商人准备的祈祷室。
人们愿意倾听任正非的声音，并不是因为他低调，而是因为他说出了大家最需要而又最感缺乏的东西--走出去，全球化！
回顾短短20多年的中国企业史，可以发现一个有趣的现象：当时争议颇多的领先公司，事后看其实都在创造历史。
倪润峰在上个世纪90年代初，曾是个毁誉参半的争议人物，争议的焦点在于他创造性地采用价格战对付日韩产品，很多国内同行认为倪赶尽杀绝杀气太盛，但他的确开创了一个以弱胜强的时代，后来所有成功对抗国外同行的中国公司差不多都用过他的这个杀手锏； 柳传志在上个世纪90年代中期，也曾是个争议人物。围绕联想是贸工技还是技工贸的争论，差点引起公司的分裂。但柳敢于在IBM、康柏等跨国公司的压力下，从做代理转做自己的品牌PC，靠的就是这个贸工技战略。后来许许多多由代理到做自主品牌的国内民营企业，都从联想的成功中汲取了勇气；
张瑞敏上个世纪末到美国建厂卖冰箱，由此引起的质疑和争论至今未息，先是有没有必要走出去，后来延伸到海尔本身的财务及资金链有没有问题。但在《商业周刊》所评的 全球品牌中，中国唯一入选的品牌就是海尔。中国制造如果没有有全球影响的品牌 支撑，就只是廉价加工者。估计会有越来越多的领先企业跟随海尔的步伐走出去--串起来看，这几个有争议的人的脚印，正好前后相接，走出一条清晰的轨迹：中国本土企业领袖，一步踏一步、一棒接一棒，在争取全球产业链中更高的地位。他们环环相扣前赴后继在做的事，日本企业40年前做过，韩国企业20年前做过。
任正非呢？围绕华为的争议，是否也符合这一逻辑？
一家民营企业，要在技术与管制变幻难测的通信设备制造业里，做有自主知识产权的国际主流公司，实在是一个风险极大的选择。对外，它要不断提起或应对与技术垄断者和模仿者的诉讼；对内，它要在管理团队和研发骨干之间安排好人力资源的股权分享；此外，大笔研发投入给财务带来格外沉重的压力。迄今为止，围绕华为的争议和质疑，主要来自这几个方面从历史逻辑看，华为最终肯定也会像长虹、联想、海尔一样，从争议的聚光走出来--成为英雄，或者成为先烈。而我们这些中国企业全球拓展史的见证者和记录者要做的，只是尽可能真实、全面地记录下他们的一步步脚印，即便他们对此并不满意。 2003年11月
序三：
沉默的中国力量
著名IT评论员家 方兴东
到90年代中期，无论从赢利水平、产业标准、技术能力、影响力还是市场控制力，英特尔和微软作为IT业新霸主的形象已经毕露无遗。但是，令人诧异的是，虽然围绕微软和比尔・盖茨的新书，几乎每个月都有上市。可是，很多年来，关于英特尔的书却十分罕见。迄今仅有的几本书籍，几乎都是自传，是英特尔主席安迪・格鲁夫以及虞有澄等自家人写自己的书籍，而几乎没有外界作者的著作。事实上，英特尔的故事不乏刺激性和戏剧性，也不乏诺宜斯、摩尔和格鲁夫等充满人格魅力的传奇人物。里里外外，英特尔都应该是畅销书的绝佳和迷人的题材。针对这个谜语的可靠的说法是：由外界作家写一本关于英特尔的书，而格鲁夫不能对书的内容和编辑加以控制，这是一件难以接受的事情。这是为什么一批又一批的人试图为英特尔著书立传，却毫不例外以妥协和失败告终的原因所在。
在中国，有一家比英特尔更加神秘的企业，这就是华为。今天，华为作为中国高科技领域领头羊的迹象已经昭然若揭。但是，关于华为的报道非常有限，关于华为的书籍更是凤毛麟角。华为对媒体明显的刻意回避，在中国媒体市场化初期，媒体利益欲望急剧膨胀的今天，造成了一种很不正常的局面：许多媒体试图用批评和揭短来获得华为的注意力，来打破华为消极的鸵鸟政策。
我的注意力一向集中在传统IT业和互联网，对于如火如荼的通信行业，我始终隔岸观火。但是，2003年初以来，华为在媒体的屡屡受伤，引起了我特别的关注。并开始接触和了解这家公司和这个行业，积累了不少感触。因此，当本书的编辑找上门来，希望我写序时，我很爽快地答应了。
我看完了书稿，感触良多，因为《华为真相》是一本严肃认真的书，超过了我原有的期望。2003年9月，我走马观花一样浏览完华为公司的全貌，我的确惊诧于短短几个小时的见闻。也将我多年来置身IT业的固有观念全面推翻。因为，在我的心目中，中国IT业的最佳象征非联想莫属。但是，如果将华为与联想放在一起相比，把联想最具特色的厂房与华为的研发大楼相比，你就不能不承认，联想与华为完全不在一个层次上。当然，联想的出色是不容置疑的，它卓越的市场能力使得未来的联想在中国市场依然会叱咤风云（自身技术积累、国际竞争状况和行业特性都决定了数年之内，联想的国际化还是一个可望不可及的梦想）。但是，华为却已经实实在在置身在一个更高的境界上：华为的技术积累与全线产品已经与国际一流水平看齐，占华为一半员工的研发队伍已经与当下的行业领导者--Cisco基本相当。考虑两个国家的发展水平落差，以美元与人民币不同单位比较，两家公司营业额的数字已经基本相当，只是单位不同而已。
华为如同一头展翅飞翔的雄鹰一样，已经具备了驰骋全球的一切基本条件。难怪Cisco要对华为如此畏惧。因为对于毛利率高达70％的行业霸主来说，Cisco深深明白，像华为这样来自中国的企业的真正杀伤力。这是一股在3－5年内足以震动Cisco利润格局的势不可挡的力量，一股在3－5年内足以震荡整个行业全球格局的颠覆性力量。华为需要的仅仅是前期起飞的一段艰难历程，也就是说，华为需要的仅仅是时间。
在我的视野中，华为力量的真正爆发不是这些年在国内的一马当先，而是即将释放的全球范围的震动和影响。这就是真正的中国力量！是中国力量在制造业之后，在高科技领域掀起的第一个冲击波。而且完全可以相信，华为不是孤立的单兵作战，华为后面尾随的，将是一大批类似的中国高科技企业，他们将共同改变整个高科技产业的面貌，给全世界的繁荣和发展作出巨大贡献。一向由少数垄断性巨头控制，并获取高额利润的高科技行业，将因为中国力量一波波走向神坛，造福人类。这就是中国力量未来的价值和意义所在。领略了华为一个现在正经历着风雨和阵痛的企业，使我对这股中国力量的崛起的预测提前了5年。5年之后，我相信在传统IT领域的软、硬件业，中国力量也将崛起。
华为，作为这样一只沉默的雄鹰，我觉得人们有兴趣，而且应该去深入了解其中的一切。 2003年11月
序四：
从钱的奴隶变成钱的主人
著名经济学家 茅于轼
今年初，我有幸应邀去深圳华为公司参观，给我留下深刻的印象。在此之前我绝没有想到中国的民营企业能够发展到如此的规模和现代化水平。中国的民营企业统共只有十多年的历史，和国外有上百年历史的老字号相比，只能是小弟弟。然而华为公司的成就彻底改变了我的看法。华为不但有漂亮的建筑，高效的管理，尤其是它的产品有很高的科技含量，已经大规模地打入欧美市场。中国已经是世界工厂，因为不管你走到世界上哪个稍大一点的超级市场都能看到中国产品。看了华为，我感觉中国的高科技产品不久也会行销全世界。
最近看了程东升、刘丽丽写的《华为真相》，才知道华为也有它的问题，真是每家都有一本难念的经。华为的问题不是发生在外部，而是内部的主要领导人之间发生了纠纷。企业内部的事，尤其是极少数几个主要领导人之间的事，很难为外人所知。一般他们不愿意向外公布，只有闹得不可开交，需要求助于外界时才会对外宣传。所以程东升这本书是很不容易写出来的。中国民营企业的历史不长，但是他们所经历的故事非常丰富。首先这些企业是在夹缝中生长起来的。他们非常脆弱，没有品牌，没有够用的资本，有的只是肯干和冒险精神。在成长中面临种种问题，产权的保护、合同的履行、司法的公正，不论哪方面出问题他们都经受不起。其次，中国人学了近五十年的马克思政治经济学，没有谁不懂得剥削理论。企业家都是剥削者，因此他们都是有罪的。这种观念往往转化成为公众的仇富心理。这么少数的企业家生活在被仇恨的环境中，日子当然不好过。最后，他们手中掌握着相当数量的资源，容易成为众矢之的。由于这些原因，中国的企业家比哪一国的企业家都更难。所以企业的平均寿命只有三四年，能够活够十年的是百里挑一；能够发展壮大的更是凤毛麟角。企业走上成功之后，并不意味着一帆风顺，反而是麻烦更多。在这个阶段导致失败的主要原因是内部纠纷，特别是主要领导人之间的纠纷。这样的事越来越经常地发生着。一个企业要躲过九九八十一难，继续从成功走向成功，其概率是非常低的。所以中国的大企业特别少，这一点也不奇怪。外面的人很难理解，为什么企业成功了就会有内部纠纷。一般人总以为企业最难是难在没有钱，现在企业既然已经成功，钱也有了，为什么反而走向没落呢？这里确实有一些共同的规律。简单来说，问题还是出在钱上。没有那么多钱本来不会出问题。再深究一点，还不是钱本身出问题而是由于对钱的看法出了问题。这些企业家多半已经不愁吃不愁穿，不是因为缺钱，而是钱所标志的功劳和贡献。是钱所带来的这些东西在起着破坏作用。 企业在最初阶段多半是几个志同道合的人，在极其困难的条件下，艰苦奋斗，不计报酬，充分发挥聪明才智，逐渐得到成功。没有这些条件，彼此都是斤斤计较的话，企业是不可能成功的。这些人开始合作的时候，根本没想到将来真会发迹，即使想到了也没有想过发迹之后利润如何分配，即使想过也不可能把一切可能的变化统统考虑进去。企业从小变大，很少有不经过资本重组的，一般都有新股东的加入，老股东由于各种原因退出。企业的价值每年都在变化，它的赢利能力在增加，原来的投资时时刻刻在升值。新加入的资本和原有的资本不 能简单相加，但是如何折算到同一基础上作比较，可能有多种方法，每种方法对不同的人有
不同的财富影响。更困难的是如何衡量每个领导人的贡献。客观地看，每个人的贡献有大有小，但是谁的贡献到底有多大，这是一个根本无法精确测量的问题。即使最初有明确的利益划分办法，从办法演算出数字，各人会有各人的算法。每个人很自然会把自己的贡献看得大一些，同时把别人的错误看得大一些，结果必然把自己的分成比实际应该分的看高了。如果每个人都如此，一定会闹得不可开交。事情往往发展到意气用事，不再是为了钱，而是为了气。闹到这个地步，企业必死无疑。这是市场经济可悲之处，成败以能否赚钱为依据，经济效益成为最终的目的，而忘记了赚钱又是为了什么。
钱能够满足人的物质欲望，使人得到快乐。所以人们追求钱。但是对于不缺钱的人来说，为了争钱而失去快乐，失去事业，就成为最愚蠢的事。他们在不知不觉中成了钱的奴隶，被钱所驱使，而不是主动让钱为自己服务。一个人在穷的时候，衣食无着，一切为了钱，让自己能够生存下来，成了钱的奴隶。虽然不幸，但是无可奈何，这是市场经济的重大缺陷。然而一个人有了足够的钱以后，仍然做钱的奴隶，这是非理智的行为。从穷人上升到中产阶级的每一个人，都应该有一个从钱的奴隶转变为钱的主人的过程。如果这个过程不能及时完成， 必定带来烦恼。 从表面上看，自己当然是自己所有的钱的主人，自己有完全的权力来支配钱的用途。但是 自己从穷变富以后，原来一切为了赚钱的习惯没有有意识地调整，继续一切为了赚钱的生活 ，造成扭曲的生活方式。一个人已经有了足够的完全满足生活需要的钱，更多的钱给他带来 的额外满足变得越来越小。可是他为了这些微不足道的额外满足却支付了巨大的代价。如果 一个人的钱愈多，而且他又是钱的奴隶，他被钱控制得愈牢靠，就会做出愚蠢的事来。他为 了微小的额外满足支付着不相称的代价，结果使他陷入烦恼之中，也许在事业上，也许在家 庭上，也许在个人和朋友的关系上。或许有一天他忽然觉悟，如果不是为了钱，还不至于闹 到这样的地步。钱本来是给人增加幸福的，可是自己一旦变成了钱的奴隶，它使人痛苦。这 是非常出乎意料的结果。
从钱的奴隶转变为钱的主人是一个渐变的过程。其特点是把钱看得越来越轻。比如说，在做决策的时候看得远，想得宽，不仅仅从钱的考虑出发；懂得如何用钱做更有意义的事情，而且避免为了钱做出幼稚的事情；他能够看到过去想不到的许多事，这些事是社会所十分需要但是没有人去做。比如做一点慈善事业，就是从钱的奴隶转变成钱的主人的标志，他能够从中得到快乐。这种快乐不是钱带来的物质满足导致的快乐，而是钱直接带来的快乐。这种行为说明了此人已经从钱的奴隶转变成钱的主人，懂得如何用钱，让钱为自己服务，而不是自己被钱所控制。
企业是从成功走向更大的成功，还是从成功走向衰落，就看它的主要领导人有没有逐渐完成从钱的奴隶转变为钱的主人的过程。我希望华为和所有的成功企业都能够完成这样一个至关重要的转变过程，让中国更快地成长为经济强国。
2003年11月 后记：
写华为是我三年来的预谋
本书写作的根本目的是对中国最大民营企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家进行人文关照。为尽量保持客观立场，本书尽可能将被采访者的原话进行实录，因此，文中有很多对华为褒奖甚至赞美的词语，当然也不乏针对华为的偏激认识，无论哪种看法，都将成为历史的见证。
华为拒绝任何媒体采访，本书作者亦不例外，因此，除了以多种身份通过多种途径到华为参观、考察过外，笔者并没有与任正非正面接触过，这或许是本书最大的遗憾。但是，笔者先后采访了几十位现在的华为人和上百位曾经的华为人，此外还有20多位海内外传媒朋友、研究民营企业的专家学者。笔者力图通过他们的口来讲述华为、讲述任正非，通过他们的视角来观察华为。这或许不是最佳途径，但是现在唯一的途径。也正因为这样，本书的有些情节，特别是涉及到任正非先生的事例，或许有些出入。敬请任正非先生及其他所有华为人谅解。如果因此造成法律诉讼等复杂局面，本人亦会坦然面对，正所谓：行止无愧天地，褒贬自有春秋。
我是1999年7月毕业后到广东工作，去深圳出差才知道华为公司的。当时，我就住在位于深圳南山区的南油酒店，第二天又去了景色秀美、可以眺望深圳湾的青青世界。当时，朋友告诉我，南油酒店和青青世界都是华为公司的员工培训基地。华为公司？这是我第一次听说。朋友告诉我，华为公司是一间很了不起的大公司，她妹妹就在华为工作，据说，进华为公司前，她妹妹进行了为期半年的训练，吃了很多苦。这时，我对华为的了解仅限于培训时间很长、很艰苦。由于工作紧张，加上没有深入了解，那时还没有萌发要写华为的想法.
1999年10月，我的朋友无意中告诉我，她的妹妹从华为辞职了。我很惊讶，吃了那么多苦才进去，为什么突然辞职了？更让我吃惊的是，她妹妹在华为公司工作了不到三年，离开时竟然拿到了一大笔现金。当时，我在广州一家事业单位的工资还不到两千元，她妹妹一次拿到的钱竟然是我五六年薪金的总和！而那家公司还是成立仅仅10年的民营企业！这次，我着实感觉到了华为的特别。我开始刻意去了解华为、认识华为，了解越多越觉得神秘，越觉得异样，越觉得任正非创业经历之奇特。当时，我很想找一本书详细、完整地了解华为公司。但是，找遍了广州天河购书中心也没有找到一本。翻阅报纸，也很少能看到华为的报道。华为就这样以独特的方式存在着。
这期间，讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，但是，很少看到真正讲述中国本土公司、尤其是高科技企业创业及管理经验的书。当时，我已经采访了由盛到衰的中山小霸王电子公司等一批广东著名企业，感觉到企业的变迁很值得研究和探讨，尤其华为这样独特的高科技民营企业，这使我决定写一本关于华为的书。此时我在单位里，被作为业务骨干重点培养，要想采访位于深圳的华为公司，不辞职去深圳市是不可能的。但是，我能够顺利地从中原地区来到广东这么发达的地方工作，很大程度上是这家单位给予的机遇。我只有等待时机，期间，我被单位几次派往深圳采访，在完成本职工作之余，我趁机了解有关华为的事情。
1999年底，经历几番波折后，我调到香港商报驻深圳办事处工作。华为写作计划正式开始了。但是，真正执行的时候，我才发现，原来写一本书真的很难，特别是对于华为这种不愿意接受任何一家媒体采访、非常低调的公司来讲，要了解其全面信息、获取有价值的东西，尤其不易。因此，一开始在深圳市工作的半年时间，我几乎没有直接与华为人接触过，后来三年时间，主要是通过日常的采访工作，采访了大量华为公司内外的华为人及相关人士，之余还收集了尽可能多的资料。终于，到了2002年7月份，我已经掌握一大批可以运用的资源，进一步的采访和写作逐渐展开。在此期间，我忠实的合作伙伴、得力助手--刘丽丽小姐给予我极大的支持和帮助。她凭借自己深厚的编辑功底以及良好的文字修养，为我提供写作指导和编辑思路，我实在抽不出身的时候，她还亲自上阵代替我采访，回来后又帮我整理采访录音。2002年春节期间，深圳人都在轻松过节，我们则分别在电脑前熬夜。 工作劳动量很大。从2002年12月份起，一定程度上影响了我的本职工作。我天天忙碌但是 发稿量明显减少，一度导致领导的不理解。我并不想在该书完成前让更多人知道，因此一直 保持沉默，所幸，我的直接领导并没有深究下去。在此，我对他们表示衷心的感谢，没有他 们的支持，我不可能顺利地完成这份额外的工作。同时，我还要向他们致歉--在很多时候 这项活动不可避免地与本职工作发生冲突，但我总是照顾本书的写作，这也是没有办法的办 我一直认为，只要是一个智力正常的人，都可以在某些方面有所作为，而决非如某些宿命论者所讲的，人生是命中注定的。我始终相信，一般人的智力和能力都只被开发和利用了30% ，尚有70%处于休眠状态，而已经开发的30%中，真正用于事业上的可能不到10%，其余的都被无谓的事务所占用。伟人或者说有些成就者，是把那剩余的70%又进行了开发和利用。任正非实际上也在实践这种理论--他提倡给员工施加压力，最大限度地释放员工的潜能。华为在10年内规模和资产翻了1000多倍。我是最不相信命的人。我的父母都是普普通通的国家干部，他们从不算命，也不让我算命。他们给予我最多的，就是教会了我在寂寞中前行，在奋斗中成长，用艰辛的汗水去改变和丰富自己的人生。事实上，伟大者的伟大，很大程度上来自于对目标的执着、冲动甚至狂热，以及坚韧不拔的毅力。很多人之所以一辈子碌碌无为，最主要的原因是缺乏足够的毅力，容易为眼前的浮利所诱惑。这个世界上容易诱惑人的东西实在太多了，一不小心就会让你丧失斗志，安于现状。
以前有两只同祖同宗的蜜蜂，由于偶然的际遇，一只去了欧洲，一只去了非洲。很多 年后，她们被分别称为欧洲蜂和非洲蜂。但令人惊讶的是它们已经变得迥然不同，同样是遭 遇袭击，欧洲蜂需43秒才能作出反应，非洲蜂只需要25秒；欧洲蜂对敌人最多可以追出30米远，最多与之搏斗3分钟，保住性命而已；非洲蜂则能够追出200米远，并连续作战90分钟，足以置对方于死地。是非洲恶劣的气候、环境造就了机敏、善战的非洲蜂。环境可以成就卓越，同样可以制造平庸。
我是一个不容易满足的人，我一直崇尚精彩地活一个月要好过庸俗活一辈子，因此我无法过那种平淡的生活，我需要激情，需要冲动，这一点与华为人的思想特征很相似。如果自己的本职工作缺乏激情，我只有重新选择或自己去创造。这或许是我选择华为、追踪华为的原因之一。虽然我时时以淡泊、平静的心态来修正自己的思想和行为，让自己尽量保持与世无争的平和心态。但是，我又时常生活在忧郁、苦闷之中，壮志难酬的煎熬让我无法安心，更无法过一种太平静的生活。这就是所谓的性格决定命运吧。在很多时候，我生活在自己的理想中。人因为梦想而伟大。我因为理想而自信。
我自知没有任何家庭背景上的、经济上的、智力上的、能力上的资本，如果说有一点点资本的话，那就是最廉价的勤奋，还有自信。前者是人人都具有的，也是普通家庭的孩子最值得依赖、唯一可以依赖的资本，但经常为人们所忘记，后者则是需要自我调整才能获得的。遗憾的是，很多人都不愿意用这个资本，因为它最廉价也最艰辛。我什么都没有，但是我勤奋，我有潜力。
最后，对华为有较多关注和研究的臧云鹏先生，在本书的编辑、出版过程中倾注了大量心血，提供了大量卓有成效的建议及精辟见解，对本书的顺利成文及出版帮助极大。在此，我特别对至今尚没谋面的臧云鹏先生及其同事们表示衷心的感谢! 程东升
2003年10月25日于广州淡然斋
书讯：
经管图书立足本土
《华为真相》近日面市
【本报讯】 由同道新文公司策划的《华为真相---在矛盾和平衡中前进的狼群》一书，近日由当代中国出版社出版。著名经济学家茅于轼、《21世纪经济报道》主编刘洲伟、《中国企业家》杂志总编辑牛文文、著名IT评论家方兴东联手为本书作序。全书30万字，大16开，定价35元。
作者程东升、刘丽丽二位作者克服重重困难，历时三年，采访了数百位华为公司内外的华为人，掌握了大量第一手鲜活材料，几经删改，终于写就本书。
该书共分华为真相、任正非华为批判三编，上编客观公正地记述了华为15年的发展历程，从技术、市场、人才、跨国营销、管理、《华为基本法》、资金链等角度透视华为，以微观视角剖析华为不为人所知的策略和战术，对国内众多的中小企业在国内和国际两个市场上的竞争，提供了有效的实战经验。在中编任正非中，作者犀利的目光透过任正非的生活经历，提炼出任正非非同寻常的思想脉络，辨证地将任正非与柳传志等企业家的人生背景及创业背景加以比较，凸现了任正非的毛泽东式的伟人智慧与气魄。华为批判一编则对华为的管理、文化及任正非本人在华为公司浓重的人性色彩体现提出了质疑与反思。
该书还附有任正非的精彩讲话和蕴涵其思想精华的文章，字字珠玑，篇篇精彩。
《华为真相---在矛盾和平衡中前进的狼群》一书可谓是近年来中国本土财经图书的扛鼎之作，第三方写作立场开辟了记录中国杰出民营企业发展轨迹的新道路。策划出版者的宗旨是传播中国企业自己的管理经验。（位灵芝）
选段一：
华为干部评定标准
(1) 各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。
任何人都必须开放自己，溶入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才会有大出息。
选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。当然，看人要看主流、看本质、看发展，看品质、看受过的基础训练，不要求全责备，以偏概全，更不能论资排辈。
(2) 要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层。不仅仅是个人的进取精神，而是使所领导的这个群体的进取与敬业精神。没有敬业精神的高级干部要调整职位。华为公司永远要充满活力，永远不允许有自满自足的情绪在公司游荡。
(3) 各级领导干部不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。
各级干部都要亲自动手做具体事。那些找不到事又不知如何下手的干部，要优化精简，不仅要精兵简政，也要精官简政。我们将把没有实践经验的干部调整到科以下去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，不得提拔。任何虚报浮夸的干部都要降职、降薪。
(4) 中级干部要提高自身的修养，学习领导的艺术和良好的工作作风。我们要把批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层去。我们要在公司内部允许对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做好人，企业管理的进步就无从说起。团结、沟通是我们工作的永恒的主题。任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔。
(5) 何一个干部都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明你这个干部的高水平。我们要持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则，反对贪污，反对浪费，反对盗窃，反对假公济私，反对任人唯亲。
(6) 为当干部要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。每一个干部都要有远大的目光，开阔的胸怀，要在思想上艰苦奋斗，永不享受特权，与全体员工同甘共苦。我们考核干部要看他担当的社会责任（狭义），是否有利于公司的整体利益，是否促进部门的管理进步。做华为的干部就不能满足于个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，不能成为高中级干部。
本文选自《华为真相在矛盾和平衡中前进的狼群》 当代中国出版社出版
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选段二：
任正非管理思想十大要点
一、 寻求主流价值观认同
任正非曾经多次反思父母在文革时期的不幸遭遇，他发现，父母的遭遇固然与当时的社会大背景有关，但是，从父母个人来讲，没有与当时的主流思想保持一致、没有被主流思想所认同也是最主要的原因之一。他得出结论说：一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。这样的人生教训影响了任正非的一生。他后来选择当兵、积极申请入党都是追求主流价值观认可的努力。
作为一个没有任何政治背景的商人，任正非一直努力寻求官方的认可和政府的支持，他认为，华为主要是对政府负责。他要求员工要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。他把华为的文化的根基确定为国家文化。
二、企业成长动力来自于矛盾
任正非在讲解《华为基本法》时说：真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。因此，他认为：企业成长的动力首先来自于矛盾。任正非的企业管理思想的基础，是毛泽东的唯物辩证法。而对于辩证法的核心--对立统一法则，即矛盾法则，任正非有着深刻的理解，并灵活运用于认识企业这一客观事物的原则和方法，提供了在企业实践中运用和发展毛泽东思想的范例。
三、聚力和扩张力的辨证关系
任正非从比利时物理学家普利高津教授的耗散结构理论，引申出企业的凝聚力必须不停地转换为扩张力的思想。他说，企业凝聚力强，不一定有动力，不一定有效益。要扩张，扩张就是一种耗散，就会产生矛盾，实现矛盾的有效转化，企业就有生命力。
四、压强原则
在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。这一思想被写进《华为基本法》。它来自于毛泽东的军事思想中的运动战。但是，他并不主张其它企业都来学习，因为每个企业的发展历史不同，一旦形成模式，改起来很难。
五、群众运动
任正非搞群众运动，为现代许多人所不齿。但群众运动的根本思想在于走群众路线。群众路线思想是中国共产党长时期在敌我力量悬殊的艰难环境里进行革命活动的历史经验的总结。任正非游刃有余地将其运用于企业管理当中。其核心含义是，一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。领导群众进行一切实际工作时，要取得正确的领导意见，必须从群众中来、到群众中去，实行领导和群众相结合，一般号召和个别指导相结合。这就是说，把群众的意见集中起来，化为系统的意见，又到群众中坚持下去，在群众的行动中考验这些意见是否正确。如此循环往复，使领导的认识更正确、更生动、更丰富。从现代企业管理的角度看，群众路线是一种问题发现机制和意见检验机制。
六、普遍客户原则
小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢？因为是大公司，摔不起跟头。
七、企业分权的前提是认同核心价值观
任正非认为，在所有的权力中，最重要的是用人权。为了实行对人的有效控制，任正非提出：只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。所以，文化是权力分化的基础，没有认同感，就不能实行分权。在企业接班人问题上，任正非也强调认同价值观。
八、跟着外交路线打入国际市场
任正非说：中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。一个国家的企业在世界企业界范围内的实力对比，决定了国家综合实力的强弱，而国家综合实力是外交路线和策略的决定因素。所以，政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。那么，作为企业来说，华为依照外交路线设计营销路线，也是非常自然的选择。好处有两点，一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；再就是在为经济外交作贡献的同时，可以优先获得政府的支持。
九、英雄与领袖
让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。但不能提拔为高层管理者。为下属服务好，使他成为英雄，就成为领袖。
十、从必然王国走向自由王国
任正非对管理的理解，是在企业中形成思想权力，实现思想统治，使华为脱离对人才、技术、资金的依赖，从必然王国走向自由王国，达到从心所欲不逾矩的境界。
本文选自《华为真相在矛盾和平衡中前进的狼群》 当代中国出版社出版
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选段三：
华为魔鬼训练大揭秘
华为公司每年对新员工的培训，都是极其残酷的，被人称为魔鬼训练。
岗前的培训，已经成为很多企业的必修课。但是华为的做法仍然与众不同。一是时间长，5个月；二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱，但是生存下来的人，则有获得新生的感受。
●优胜劣汰制军训--中央警卫团教官担任主训官
华为招聘的大学生，到华为报到后，立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入华为公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字：苦、累、考试多；如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。很多曾经参加过训练的学员都对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这段经历又往往成为他们日后向他人炫耀的资本，并受用一生。
这期间新员工都是带薪的，包括奖金全部都有，华为公司不会因新员工还没有正式从事工作而不发工资和克扣奖金的。
……
●第一次握手--不合时宜的文化课程
进入华为后的第一周，新员工便到位于深圳市龙岗石岩的华为培训中心进行文化课程的培训，天天学习公司的企业文化。华为给每名学员都发有一本厚厚的企业文化学习教材，教材用了很多发生在华为内部的真实故事。除了华为公司人力资源部门的老总们去给学员们讲课外，其它所有部门的高层主管也要分期分批去讲。老总任正非也经常亲自到培训班为学员们讲课。任正非讲课很有煽动性，他善于以一些身边的细小例子阐明一些深刻的人生道理，经常使学员们斗志高昂，充满了奋发向上的活力。华为最看中团队合作精神，所谓胜则举杯相庆，败则拼死相救。
……
● 和岛主们生活一个月--车间实习
文化课之后，新员工要到一线车间实习一个多月，跟着车间的师傅学习组装、测试。车间装配和测试过程处处体现了华为人的严谨作风。华为的装配车间分为不同的小组，华为人习惯称之为岛，称小组的负责人为岛主。车间的装配工人一般是中专文化，但是，每个岛都配备一名硕士以上的技术人员把关，合格的产品由他签字后才能出厂。
……
●最难熬的技术培训--5%淘汰
车间实习结束后，就开始接受技术培训。作为市场人员，也必须了解公司的产品和技术。很多员工认为，这三周的技术培训是最艰苦最难熬的，因此被誉为魔鬼训练。
新员工每天早上8点起床，从深圳龙岗坂田公司总部乘公司的班车，花40多分钟时间赶到位于深圳市车公庙的培训基地。一直到晚上9：30分才结束课程学习回去，一般回到宿舍都是十一、二点了。期间，就如同大学里一样严格的上课、复习和试验操作，每学完一段就考试。大概每周要考试两三次。考试不合格者就要留级、补考、工资停发。当时，华为有5%的淘汰率，一个班二三十人中，最后一名无论考试成绩多好，都要被淘汰。这三周严格残酷的培训培养了华为员工吃苦耐劳的精神，同时激励着每一名新员工都努力学习，力争上游。
……
●销售实战演习--上街叫卖三个月
华为市场部新员工还要到市场部见习3个月，期间的考试多如牛毛。还有销售技能实战演习--新员工到街上推销、叫卖。新员工事先都被要求，在销售过程中不允许说出自己是华为的员工，主要是为了增强实践的真实性。但是，由于深圳市严格禁止无证小贩摆摊售卖，进行销售技能实战演习的华为人为此曾有多人次被作为乱摆卖的无证小商贩，被深圳市的城市市容管理人员抓住。……
华为市场部门有一句话：天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。
华为对于市场的开拓，从来不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业，没有任何社会经验、尤其是市场开拓经验的新员工去做市场。目的是训练新员工陌生拜访、开辟新路的勇气和能力。华为的这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨练中成熟，成为经验丰富的老员工，这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越高。
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选段四：
任正非语录
什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进。不是一、二个企业家创造了历史，而是70％以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。
我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，庸俗的贪婪与腐败，不管他职务高低。我们要重塑新时代的民族精神。
人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。
没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。那么，怎样才能使发展速度更快？只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就失去方向。
中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，
我们管理者也应把生命注入到持续不断的管理优化中去。把生命注入并不是要你像干将、莫邪铸剑一样跳到熔炉里去，而是要用一丝不苟、孜孜不倦的精神去追求产品的成功。
(1) 触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。
(2) 别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。
(3) 面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。
在与西方公司的谈判、招标、评标中，练就了一种国际惯例的职业化水平。用这种职业水准来衡量每一家竞标者，使得我们的标书规格差一点，就不可能入围，更不能中标；特别是我们的解决方案，要在先进性、合理性，低成本、高增值，优良的服务上与西方公司进行综合比较才有可能入围。他们的苛求，迫使我们山沟沟的游击队，也不得不迅速国际化。
当我们拼死拼活往前赶的过程中，公司就不可能出现太胖的羊、太懒的羊。一个充满危机感，又有敏感性，又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。要达到这样的境界，不仅技术上要不断创新，更要管理上不断创新。
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团，一棒打垮。
做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。
我们既要把有社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
一个企业长治久安的基础正是其核心价值观被其接班人所接受，而且接班人必须具有自我批判能力。
要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。
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目 录
1 前言：为什么有这么多人想了解华为?
11 序一：华为之所以成为华为 刘洲伟
12 序二：本土领袖 全球地位 牛文文
14 序三：沉默的中国力量 方兴东
16 序四：从钱的奴隶变成钱的主人 茅于轼
19 上 编 华为真相
21 第一章 技术策略
22 ● 1992年：疯狂年代的孤注一掷
25 ● 七国八制乱中华
28 ● 任正非：失败了我只有跳楼
29 ● C&C08机首战义乌
30 ● 政策扶持，巨大金中华崛起
32 ● 万门机打开农话市场
36 ● 北京研究所--技术道路上的里程碑
39 ● 技术拿来主义
42 ● 思科怒告华为侵权
46 ● 压强战术狙击国内对手
52 ● 两大创新之痛
61 第二章 市场攻伐
62 ● 100∶1的人海战术
64 ● 不计成本--不敢花钱的干部不是好干部
67 ● 价格进攻--击杀对手
68 ● 客户关系就是核心竞争力
72 ● 从喝酒+回扣到咨询+营销
75 ● 坚持普遍客户原则
76 ● 与客户(电信局)成立合资公司
78 ● 防止大Sales--办事处非本地化策略
83 第三章 人才秘技
84 ● 万人招聘震撼全国
89 ● 魔鬼训练
93 ● 对人才进行包装
101 第四章 资金链
102 ● 高利贷时期
103 ● 朱?基一言救华为
104 ● 电信局为何纷纷为华为担保
105 ● 资金暗道：邮电职工持股会
106 ● 员工持股一箭双雕
116 ● 上市谜局
125 第五章 华为基本法
126 ● 初衷并非基本法
130 ● 转向管理大纲
131 ● 反思三大问题
133 ● 把讨论引向深入
143 第六章 管理突围
143 ● 乱世英雄的年代
144 ● 改革从人力资源开始
148 ● IPD--新的改革火花
157 第七章 过 冬
157 ● 2000：?COM的最后疯狂
159 ● 冬天冷得出奇
159 ● 《北国之春》呼唤创业精神
167 ● 出卖安圣的真相
168 ● 裁员、裁员、再裁员
169 ● 回归传统企业竟争要义
177 第八章 跨国营销与中国外交
177 ● 从香港出发
180 ● 长达七年的俄罗斯之旅
184 ● 十年磨一剑--进军美国
186 ● 外交路线就是销售路线
190 ● 经济：外交的基础和先导
199 中 编 任正非
201 第一章 人 生
201 ● 父亲：记住知识就是力量
204 ● 贫穷：成功者的第一桶金
208 ● 长子情结
213 第二章 思 想
213 ● 寻求主流价值观认同
217 ● 保卫知识产权
219 ● 智慧驾驭媒体
223 ● 活学活用毛泽东思想
226 ● 任正非与柳传志背景比较
228 ● 群众路线与群众运动
229 ● 思想工作是精神生产力
231 ● 任氏管理思想基础--辩证法
233 ● 没有独裁，民主不可能生长
234 ● 管理如何回答个性
236 ● 渐进式改革
237 ● 华为动力--耗散结构
239 第三章 财 富
239 ● 财富秘闻 251
下 编 华为批判
253 第一章 管理批判
254 ● 中间层断裂
261 ● 分权的挑战
267 ● 人治之下
272 ● 一把手与制度
277 第二章 文化批判
278 ● 战争文化
281 ● 斗争文化
284 ● 紧跟主流文化
288 ● 封闭文化
291 第三章 人性批判
292 ● 任正非和他的100多位二把手
295 ● 无情大将李一男
298 ● 红颜知己孙亚芳
300 ● 思想家的接班人难题
304 ● 华为简史
314 ● 后记：写华为是我三年来的预谋
