James (EZ MOVING)613-2659918,机场接送,货车搬运,旅游,购物,充足人手,长,短途搬家（车型，实例在74页)
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6 年机场接送经验.准时，安全, 快捷.
6 年机场接送经验.准时，安全, 快捷.
2台车，互为备份。(2 加长MINI VAN)
２位司机，轮流值班
最大运载力： ６乘客，１５－２５件行李。（单司机，一趟，加拖车）
或１２乘客，２５－－４０ 件行李（双司机。一趟，加拖车）
加长MINI VAN 机场接送 ，购物提货, $25起.(根据人数，行李数，及接送的时间和远近，价格会不同)
加长MINI VAN 小型搬家用车. $30起,搬运人力另计.
我们-----认真做事，诚信做人.
客户感受---方便胜的士，优惠似巴士
phone:613-2659918
James
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百年老店北电：在泡沫与丑闻中坍塌
www.comefromchina.com
中国计算机报
其实作为一个有着百年历史的公司，北电经历过火车时代、汽车时代、航空时代、电气化时代等多个泡沫膨胀期与平复期，应该拥有应对泡沫的经验，北电比朗讯更早、更勇敢地拥抱互联网泡沫，猜对了故事的开头，但沉迷于此，没有料到故事的结局。更可悲的是在烂摊子难以收拾的互联网严冬期间，北电董事会与管理层董事会还沉浸在互联网童话王国里。
“德国投降！”
1918年11月11日，承载此消息的电波穿过大洋，很快扩至加拿大全国。先后派出65万士兵参加第一次世界大战的加拿大全体国民松了一口气，随后一片欢腾。
军工企业北方电子制造公司(简称北电)的员工们感同身受。战争期间，北电除了为加拿大军队生产炮弹外，还制造了战地电话和交换机。这些产品提高了军队在战场上的协同作战能力。北电的产品伴随加拿大军团在西线战场浴血鏖战，经历了多次残酷战役的洗礼。
胜利日，北电公司沉浸在喜悦中的同时，要为公司的下一步发展做打算：战争结束了，来自军队的订单会大幅下降。
贝尔的专利棋子
“沃森先生，快来帮我啊！”1876年3月10日傍晚，亚历山大·格雷厄姆·贝尔正在做电话实验。他往电池中加入了硫酸，一不小心把瓶内的硫酸溅到了自己的腿上。他疼痛得喊叫起来，招呼在其他房间的助手沃森。这一句话成为人类通过电话传送的第一句话音。贝尔的电话实验成功了。
1877年7月9日，贝尔电话公司成立。按照当时的法律，如果贝尔不在加拿大生产电话，他将失去加拿大的专利权，因此贝尔电话公司在加拿大蒙特利尔设立了机械生产部门以生产电话装置。机械部门成立时只有两名员工。此外，贝尔对加拿大有着一份特殊的情感。加拿大是他的第二故乡——在成为美国公民前，加拿大接纳了他，加拿大的气候还治愈了他的肺病。
1895年，北方电子制造公司在机械部门的基础上正式成立。这被公认为是北电网络的前身。
早年北电工厂条件艰苦，冬天车间极其寒冷。一位老工人开玩笑说，他之所以工作效率很高，是因为为了保暖不得不不停走动。工厂里还流行着这样一个笑话：谈情说爱的员工在工厂角落里搂搂抱抱，一旦被人发现，就会声称这样做是为了保温。
第一次世界大战结束时，北电已在加拿大各主要城市设立了23个销售处，经营电热壶、烤箱、打火机、电炉和洗衣机等电器。
熬过1929年的经济大萧条，进入19世纪30年代后，北电的产品线日益丰富，除了电话设备外，还生产有声电影设备、警察和公共广播系统、火警系统、电子医疗产品、收音机和无线电发射机等产品。
1939年，加拿大正式宣布加入第二次世界大战，北电再次全面转向为军工服务，除重操旧业生产炮弹外，还为军方生产电子设备。二战期间，大概有3万辆盟军坦克装备着北电生产的无线电装置，加拿大皇家海军则全线装备北电的雷达装置。
二战后，随着经济的恢复，公众对于电话的需求开始增加，北电迅速成为主要的电话供应商。而北电的根——贝尔电话公司已经演化成AT&T 公司，中间经过了一系列的拆分重组。起初，北电主要的技术来自AT&T的贝尔实验室。但随着AT&T的演化和北电的变迁，两者原先的血缘关系逐渐变淡，甚至在国际市场上成为竞争对手。北电只能购买加拿大市场其他公司的技术，或者开发自己的技术，慢慢演化成一家地道的加拿大公司。
地震后的惊险一跃
1987年的一个晚上，日本湘南发生地震。当地电信交换局使用的交换机在地震期间几乎都出现部件脱落问题，只有北电的交换机正常运行，没有出现任何问题。
此事让北电的产品声誉大增。北电开始在全球范围内开疆拓土。1988年，北电开始与中国通广电子有限公司合作。而在这一年，任正非以2万元的注册资本开始创办深圳华为技术有限公司，代理销售电信设备。
2000年，北电网络在《中国计算机报》上所做的广告 1995年，北电开始从电话制造公司向网络设计、构建及集成公司的演变。起初，业界分析人士对此予以奚落，认为这是一家电信商肤浅的装饰门面之举。一位分析师曾尖锐地称之为“一群四十多岁的人穿着跳迪斯科的衣服”。
但结果是，北电在新任CEO罗世杰的带领下，步入了一个快速发展期。他上任时说：“很多人喜欢防御，而我却喜欢进攻。”
罗世杰开始了一系列并购，其中最有名的是收购了Bay Networks。该公司提供全面的企业及运营商产品系列，为北电补充了数千名经验丰富的专业人员。这次收购对北电产生了深远影响，北电也因此更名为北电网络。但有反对者认为69亿美元的收购价格过高。
20世纪90年代中期，市场分析师一度认为2.5千兆是光纤传输速度的极限，但罗世杰带领北电网络制造出了10千兆的产品。这是当时速度最快的光纤网络产品。北电最大的竞争对手朗讯科技公司的高管们听说后只是耸耸肩，不以为然。他们认为，当时2.5千兆的网络都还没有发挥出足够的潜力，这么超前的产品不会被市场接受。
这段时间正是互联网泡沫的兴盛期，善于烧钱的.com公司，带着电信运营商一起烧钱。技术先进那是必需的，价格不是问题。北电的产品被迅速铺开，在该领域的市场占有率一度达到了90%。
顺便提一句，北电和朗讯同出一源，都来自贝尔电话公司。后来朗讯总结此役失败原因时，认为朗讯的意识落后于罗世杰所领导的北电。
2000年是北电百年历史上最璀璨的一年。这一年北电的收入达到303亿美元，占据了全球光纤设备市场43%的份额，几乎是朗讯的3倍。北电网络的股票价格最高达到每股120多美元，市值最高达到2670亿美元！同一时期Intel市值为2777亿美元，Cisco为3573亿美元，IBM为 1958亿美元。
从泡沫到丑闻
“寒冬仍在时，企业做的所有调整应该为了春天来时还能有自己的舞台。”这是北电中国CEO毛渝南曾说过的一句话。
2000年，北电在全球4个工厂开足马力，大力生产光纤网络产品，以满足似乎供不应求的市场。北电员工当时的收入优渥，令北美许多公司雇员眼红。收入丰厚且对未来看好的北电员工纷纷买房，刺激了渥太华房价的直线上升。
当北电大量的流动资金转化为40亿美元的产品库存时，纳斯达克股指开始暴跌，并极速形成崩盘局面。倒闭的企业不会从北电仓库中提走自己订购的产品，许多存活下来的电信运营商宁愿支付违约金，也要放弃自己的订货。
北电在与朗讯对决中形成的优势瞬间变成了巨大的包袱——生产的快速扩大固化了保持高速运转所需的现金流。所以，相比其他电信设备商，北电的处境更为艰难：庞大的库存在贬值，巨大的生产线在空转中损耗，解聘数以万计员工需要一大笔裁员费用。
北电股价开始飞速下降，从最高的120美元疯狂跌至10余美元。同时，北电2001年第二季度的亏损高达192亿美元。渥太华的房市也随着进入冬季，网上到处可见北电员工“因遭解雇而卖房”的广告。
2001年底，罗世杰下台，由原北电首席财务官邓富康(Frank A.Dunn)接任CEO。许多投资者松了一口气。他们认为，做财务业务出身的邓富康在控制成本、减少亏损上应该比其前任做得好。
在罗世杰隐退之际，北电就表示继任者将不再是像罗世杰那样的技术专家，而是管理高手。邓富康当时的主要任务是降低公司的运营成本，精简企业结构，而不再是发展光纤新技术。公司发言人表示：“我们此前也经历过数个困难时期，我们有信心和决心来渡过此次难关。”
邓富康对董事会许诺，公司将在2002年结束亏损状态。但他的承诺未兑现，2003年也未兑现，2004年1月北电的情况仍不乐观。之后，局面迅速得到“扭转”：2月中旬，北电自己定义的预期季度亏损额开始下降；一个星期后，预期亏损额被进一步缩小；到了3月30日该季度结束时，北电对外称其已经实现盈利4000万美元。这是北电4年以来第一次实现季度盈利。
根据北电的一项奖金分配计划，几乎所有的员工都获得了奖金。在随后两个连续盈利的季度里，该公司的高管获得了高达数百万美元的奖金。由于北电的业绩大大超过市场预期，其股价从谷底一路飙升。
紧接着，北电公布的未经审计的2003年年报显示，全年总收入为98.1亿美元，净收益为7.32亿美元，而2002年北电净损失为32.7亿美元。北电似乎已从严冬中走了出来。这让资本市场非常欣喜，北电股票再次变得炙手可热。
可是，那些未经审计的利润后来被发现完全是伪造的！
2004年4月28日，北电网络董事会突然宣布解雇CEO邓富康和另外两名高级管理人员——财务总监和总审计官。一时间，北电网络名誉扫地，标准普尔将北电网络列为“垃圾股”。
具有讽刺意义的是，北电此前宣传的市场诚信法则中写道：“我们以诚信为本，遵守所有现行法律；我们保持言行一致的作风；我们力求有益于个人、组织及整个社会”。
蹉跎时光
“我接手任何一件事，都绝不会在它状况糟糕的时候放手。”2005年，曾任摩托罗拉首席运营官的迈克·扎菲罗夫斯基加入北电担任CEO。他被视为是北电的“拯救者”。北电董事会经过广泛的搜索才选择了扎菲罗夫斯基，除了给他优厚的年薪外，为了让他能够顺利上任，北电还支付了1150万美元给他的前雇主摩托罗拉。
迈克·扎菲罗夫斯基加入北电后，立即进行了大刀阔斧的改革。一方面，北电以接近25亿美元的代价解决了财务丑闻，其中包括向股东赔偿现金。另一方面，扎菲罗夫斯基对业务进行了重组：将北电的移动电信系统接入业务出售给阿尔卡特；几乎卖掉了全部与WCDMA有关的业务，淡出3G市场；制定了新的核心业务，包括WiMax、统一通信和电信专业服务。扎菲罗夫斯基把北电的定位于4G，更把未来的成功全部寄托在4G，而WiMax是其中的一个重要砝码。为此，北电在WiMax上的投入比以前的预算增加了5倍。
北电重要的竞争对手爱立信起初也看好WiMAX，但随后解散了其WiMAX研发团队。爱立信全球CEO思文凯解释说：“WiMAX不会在中国占有很大的市场份额，并且在技术上WiMAX和WCDMA、CDMA 2000不相上下，爱立信决定不再在WiMAX领域扮演重要角色，而是将精力放在主流技术，即GSM和WCDMA上。”
后知后觉的北电在苦苦支撑一段时间后，最终也放弃了寄予厚望、投入很大的WiMAX，但已落后了半拍。这一时期的北电显然方寸已乱。有专家批评，北电放弃3G主战场，押宝4G，扮演了一个幻想家的角色——在电信行业特有的“路径效应”下，如果在3G市场没有市场份额，北电又怎么可能在未来的 4G市场上有所作为呢？
在这一段时间里，北电一度准备并购Avaya。起初战略是，北电先支付40多亿美元收购Avaya，并将之与自己的企业网部门合并；在成功合并后，北电再收购德国西门子的企业网部门，最终形成一家年收入达120亿美元的公司，专营商用电话和数据网络业务；然后北电择机把该部分业务实体分拆出来，单独上市。后来，下属将合并计划书交给扎菲罗夫斯基时，一名董事问扎菲罗夫斯基是否同意。扎菲罗夫斯基回答：“不。”
扎菲罗夫斯基后来表示“有许多理由”放弃交易。但到了2007年春季，扎菲罗夫斯基又意识到北电应当收购Avaya，但此时最佳收购机会已经失去。一家私募基金公司参与竞标，这家私募基金准备为Avaya支付近80亿美元。扎菲罗夫斯基认为价格被抬得太高，在最后时刻撤退了。
有人说，放弃收购Avaya，北电错失了最后的一个机遇——此后Avaya呈现着蓬勃发展的势头。但历史不能假设，即使北电收购了Avaya，就能柳暗花明吗？那也不一定。此时的北电已经积重难返了，Avaya独立发展得不错，但并入北电不见得能拯救北电，反而可能随同北电一同沉没，就像北电中国一样。值得一提的是，北电中国公司业务发展得还不错，其在2008年11月10日还顺利获得中国电信7个省份的CDMA网络设备供货合同，但来自加拿大总部的风暴使得这一切变成徒劳。正所谓“倾巢之下，焉有完卵”。
随后，北电与Avaya的角色发生了戏剧性逆转。当北电试图避免进入破产保护程序时，北电企业网部门成了拍卖标的，收购者是Avaya。
2009年1月13日，在国际金融危机席卷加拿大的背景下，苦苦挣扎的北电进入了破产保护状态。
在佛兰德斯战场
一战期间，加拿大军团赴欧参战，在法国和比利时交界的佛兰德斯死伤惨重。1915年5月，加拿大军医约翰·麦克雷在掩埋阵亡战友时，看到盛开的充满生机的血红色罂粟花满山遍野，深受感动，在一张碎纸上写下短诗《在佛兰德斯战场》，成为着名的传世之作。
“血红罂粟花盛开在佛兰德斯战场，排在十字架之间，成列又成行，那标志着我们的长眠之地；而天空上云雀们，仍然在勇敢地飞翔，枪林弹雨中依稀听得见它们的歌唱。我们已是逝者。几天前，我们还活着……”
在IT史上，也有无数倒下的老兵，谨以此文纪念北电。(姜洪军)
千钧一发的商业伦理
“我们以诚信为本，遵守所有现行法律；我们保持言行一致的作风；我们力求有益于个人、组织及整个社会”。这是北电的市场诚信法则。可是2004年北电的财务造假案，让这一切变得很讽刺。
此事发生在一个百年老店身上，尤其让公众难以接受。这同时也告诉人们：在浮躁的社会中，在不同利益相关者的压力和诉求下，管理层保持合理决策尤为不易；商业伦理在浮华的压力下是多么脆弱，也多么可贵。
《商业伦理》的作者O.C。费雷尔认为，商业伦理反映了某个时期的基于社会、文化、政治和法律环境的可接受的行为。组织中的商业伦理，要求来自管理高层的基于价值观的领导力、有目的的行动。伦理行为的要旨与组织的价值观和传统有关，不只是与制定决策和执行决策的个人有关。
北电财务造假问题，是在原首席财务官邓富康接任CEO后出现的，人们似乎更易将其归结为邓富康的品行问题。北电网络董事会最终也通过解雇邓富康来平息众怒。
但问题的种子是在互联网泡沫期种下的。一个健康企业的奖惩系统能够加强恰当的行为并有助于形成有关重要问题的态度和信念，但巨大的泡沫让沐浴其中的北电忘记了虚幻与现实的差别。股价从每股120多美元跌至十几美元的现实，让广大的股东以及北电的董事会难以接受。他们幻想做财务出身的邓富康能够迅速扭亏为盈，让北电重返盛世。
其实作为一个有着百年历史的公司，北电经历过火车时代、汽车时代、航空时代、电气化时代等多个泡沫膨胀期与平复期，应该拥有应对泡沫的经验，北电比朗讯更早、更勇敢地拥抱互联网泡沫，猜对了故事的开头，但沉迷于此，没有料到故事的结局。更可悲的是在烂摊子难以收拾的互联网严冬期间，北电董事会与管理层董事会还沉浸在互联网童话王国里。
不同利益追求者对北电超乎现实的要求，有意与无意地诱导着当时的北电管理层。北电管理层在道德沦丧中敲响了北电的丧钟。
“商业中的许多伦理决策都是千钧一发的。”O.C。费雷尔这样说。(姜洪军
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胜利日，北电公司沉浸在喜悦中的同时，要为公司的下一步发展做打算：战争结束了，来自军队的订单会大幅下降。
贝尔的专利棋子
“沃森先生，快来帮我啊！”1876年3月10日傍晚，亚历山大·格雷厄姆·贝尔正在做电话实验。他往电池中加入了硫酸，一不小心把瓶内的硫酸溅到了自己的腿上。他疼痛得喊叫起来，招呼在其他房间的助手沃森。这一句话成为人类通过电话传送的第一句话音。贝尔的电话实验成功了。
1877年7月9日，贝尔电话公司成立。按照当时的法律，如果贝尔不在加拿大生产电话，他将失去加拿大的专利权，因此贝尔电话公司在加拿大蒙特利尔设立了机械生产部门以生产电话装置。机械部门成立时只有两名员工。此外，贝尔对加拿大有着一份特殊的情感。加拿大是他的第二故乡——在成为美国公民前，加拿大接纳了他，加拿大的气候还治愈了他的肺病。
1895年，北方电子制造公司在机械部门的基础上正式成立。这被公认为是北电网络的前身。
早年北电工厂条件艰苦，冬天车间极其寒冷。一位老工人开玩笑说，他之所以工作效率很高，是因为为了保暖不得不不停走动。工厂里还流行着这样一个笑话：谈情说爱的员工在工厂角落里搂搂抱抱，一旦被人发现，就会声称这样做是为了保温。
第一次世界大战结束时，北电已在加拿大各主要城市设立了23个销售处，经营电热壶、烤箱、打火机、电炉和洗衣机等电器。
熬过1929年的经济大萧条，进入19世纪30年代后，北电的产品线日益丰富，除了电话设备外，还生产有声电影设备、警察和公共广播系统、火警系统、电子医疗产品、收音机和无线电发射机等产品。
1939年，加拿大正式宣布加入第二次世界大战，北电再次全面转向为军工服务，除重操旧业生产炮弹外，还为军方生产电子设备。二战期间，大概有3万辆盟军坦克装备着北电生产的无线电装置，加拿大皇家海军则全线装备北电的雷达装置。
二战后，随着经济的恢复，公众对于电话的需求开始增加，北电迅速成为主要的电话供应商。而北电的根——贝尔电话公司已经演化成AT&T 公司，中间经过了一系列的拆分重组。起初，北电主要的技术来自AT&T的贝尔实验室。但随着AT&T的演化和北电的变迁，两者原先的血缘关系逐渐变淡，甚至在国际市场上成为竞争对手。北电只能购买加拿大市场其他公司的技术，或者开发自己的技术，慢慢演化成一家地道的加拿大公司。
地震后的惊险一跃
1987年的一个晚上，日本湘南发生地震。当地电信交换局使用的交换机在地震期间几乎都出现部件脱落问题，只有北电的交换机正常运行，没有出现任何问题。
此事让北电的产品声誉大增。北电开始在全球范围内开疆拓土。1988年，北电开始与中国通广电子有限公司合作。而在这一年，任正非以2万元的注册资本开始创办深圳华为技术有限公司，代理销售电信设备。
2000年，北电网络在《中国计算机报》上所做的广告 1995年，北电开始从电话制造公司向网络设计、构建及集成公司的演变。起初，业界分析人士对此予以奚落，认为这是一家电信商肤浅的装饰门面之举。一位分析师曾尖锐地称之为“一群四十多岁的人穿着跳迪斯科的衣服”。
但结果是，北电在新任CEO罗世杰的带领下，步入了一个快速发展期。他上任时说：“很多人喜欢防御，而我却喜欢进攻。”
罗世杰开始了一系列并购，其中最有名的是收购了Bay Networks。该公司提供全面的企业及运营商产品系列，为北电补充了数千名经验丰富的专业人员。这次收购对北电产生了深远影响，北电也因此更名为北电网络。但有反对者认为69亿美元的收购价格过高。
20世纪90年代中期，市场分析师一度认为2.5千兆是光纤传输速度的极限，但罗世杰带领北电网络制造出了10千兆的产品。这是当时速度最快的光纤网络产品。北电最大的竞争对手朗讯科技公司的高管们听说后只是耸耸肩，不以为然。他们认为，当时2.5千兆的网络都还没有发挥出足够的潜力，这么超前的产品不会被市场接受。
这段时间正是互联网泡沫的兴盛期，善于烧钱的.com公司，带着电信运营商一起烧钱。技术先进那是必需的，价格不是问题。北电的产品被迅速铺开，在该领域的市场占有率一度达到了90%。
顺便提一句，北电和朗讯同出一源，都来自贝尔电话公司。后来朗讯总结此役失败原因时，认为朗讯的意识落后于罗世杰所领导的北电。
2000年是北电百年历史上最璀璨的一年。这一年北电的收入达到303亿美元，占据了全球光纤设备市场43%的份额，几乎是朗讯的3倍。北电网络的股票价格最高达到每股120多美元，市值最高达到2670亿美元！同一时期Intel市值为2777亿美元，Cisco为3573亿美元，IBM为 1958亿美元。
从泡沫到丑闻
“寒冬仍在时，企业做的所有调整应该为了春天来时还能有自己的舞台。”这是北电中国CEO毛渝南曾说过的一句话。
2000年，北电在全球4个工厂开足马力，大力生产光纤网络产品，以满足似乎供不应求的市场。北电员工当时的收入优渥，令北美许多公司雇员眼红。收入丰厚且对未来看好的北电员工纷纷买房，刺激了渥太华房价的直线上升。
当北电大量的流动资金转化为40亿美元的产品库存时，纳斯达克股指开始暴跌，并极速形成崩盘局面。倒闭的企业不会从北电仓库中提走自己订购的产品，许多存活下来的电信运营商宁愿支付违约金，也要放弃自己的订货。
北电在与朗讯对决中形成的优势瞬间变成了巨大的包袱——生产的快速扩大固化了保持高速运转所需的现金流。所以，相比其他电信设备商，北电的处境更为艰难：庞大的库存在贬值，巨大的生产线在空转中损耗，解聘数以万计员工需要一大笔裁员费用。
北电股价开始飞速下降，从最高的120美元疯狂跌至10余美元。同时，北电2001年第二季度的亏损高达192亿美元。渥太华的房市也随着进入冬季，网上到处可见北电员工“因遭解雇而卖房”的广告。
2001年底，罗世杰下台，由原北电首席财务官邓富康(Frank A.Dunn)接任CEO。许多投资者松了一口气。他们认为，做财务业务出身的邓富康在控制成本、减少亏损上应该比其前任做得好。
在罗世杰隐退之际，北电就表示继任者将不再是像罗世杰那样的技术专家，而是管理高手。邓富康当时的主要任务是降低公司的运营成本，精简企业结构，而不再是发展光纤新技术。公司发言人表示：“我们此前也经历过数个困难时期，我们有信心和决心来渡过此次难关。”
邓富康对董事会许诺，公司将在2002年结束亏损状态。但他的承诺未兑现，2003年也未兑现，2004年1月北电的情况仍不乐观。之后，局面迅速得到“扭转”：2月中旬，北电自己定义的预期季度亏损额开始下降；一个星期后，预期亏损额被进一步缩小；到了3月30日该季度结束时，北电对外称其已经实现盈利4000万美元。这是北电4年以来第一次实现季度盈利。
根据北电的一项奖金分配计划，几乎所有的员工都获得了奖金。在随后两个连续盈利的季度里，该公司的高管获得了高达数百万美元的奖金。由于北电的业绩大大超过市场预期，其股价从谷底一路飙升。
紧接着，北电公布的未经审计的2003年年报显示，全年总收入为98.1亿美元，净收益为7.32亿美元，而2002年北电净损失为32.7亿美元。北电似乎已从严冬中走了出来。这让资本市场非常欣喜，北电股票再次变得炙手可热。
可是，那些未经审计的利润后来被发现完全是伪造的！
2004年4月28日，北电网络董事会突然宣布解雇CEO邓富康和另外两名高级管理人员——财务总监和总审计官。一时间，北电网络名誉扫地，标准普尔将北电网络列为“垃圾股”。
具有讽刺意义的是，北电此前宣传的市场诚信法则中写道：“我们以诚信为本，遵守所有现行法律；我们保持言行一致的作风；我们力求有益于个人、组织及整个社会”。
蹉跎时光
“我接手任何一件事，都绝不会在它状况糟糕的时候放手。”2005年，曾任摩托罗拉首席运营官的迈克·扎菲罗夫斯基加入北电担任CEO。他被视为是北电的“拯救者”。北电董事会经过广泛的搜索才选择了扎菲罗夫斯基，除了给他优厚的年薪外，为了让他能够顺利上任，北电还支付了1150万美元给他的前雇主摩托罗拉。
迈克·扎菲罗夫斯基加入北电后，立即进行了大刀阔斧的改革。一方面，北电以接近25亿美元的代价解决了财务丑闻，其中包括向股东赔偿现金。另一方面，扎菲罗夫斯基对业务进行了重组：将北电的移动电信系统接入业务出售给阿尔卡特；几乎卖掉了全部与WCDMA有关的业务，淡出3G市场；制定了新的核心业务，包括WiMax、统一通信和电信专业服务。扎菲罗夫斯基把北电的定位于4G，更把未来的成功全部寄托在4G，而WiMax是其中的一个重要砝码。为此，北电在WiMax上的投入比以前的预算增加了5倍。
北电重要的竞争对手爱立信起初也看好WiMAX，但随后解散了其WiMAX研发团队。爱立信全球CEO思文凯解释说：“WiMAX不会在中国占有很大的市场份额，并且在技术上WiMAX和WCDMA、CDMA 2000不相上下，爱立信决定不再在WiMAX领域扮演重要角色，而是将精力放在主流技术，即GSM和WCDMA上。”
后知后觉的北电在苦苦支撑一段时间后，最终也放弃了寄予厚望、投入很大的WiMAX，但已落后了半拍。这一时期的北电显然方寸已乱。有专家批评，北电放弃3G主战场，押宝4G，扮演了一个幻想家的角色——在电信行业特有的“路径效应”下，如果在3G市场没有市场份额，北电又怎么可能在未来的 4G市场上有所作为呢？
在这一段时间里，北电一度准备并购Avaya。起初战略是，北电先支付40多亿美元收购Avaya，并将之与自己的企业网部门合并；在成功合并后，北电再收购德国西门子的企业网部门，最终形成一家年收入达120亿美元的公司，专营商用电话和数据网络业务；然后北电择机把该部分业务实体分拆出来，单独上市。后来，下属将合并计划书交给扎菲罗夫斯基时，一名董事问扎菲罗夫斯基是否同意。扎菲罗夫斯基回答：“不。”
扎菲罗夫斯基后来表示“有许多理由”放弃交易。但到了2007年春季，扎菲罗夫斯基又意识到北电应当收购Avaya，但此时最佳收购机会已经失去。一家私募基金公司参与竞标，这家私募基金准备为Avaya支付近80亿美元。扎菲罗夫斯基认为价格被抬得太高，在最后时刻撤退了。
有人说，放弃收购Avaya，北电错失了最后的一个机遇——此后Avaya呈现着蓬勃发展的势头。但历史不能假设，即使北电收购了Avaya，就能柳暗花明吗？那也不一定。此时的北电已经积重难返了，Avaya独立发展得不错，但并入北电不见得能拯救北电，反而可能随同北电一同沉没，就像北电中国一样。值得一提的是，北电中国公司业务发展得还不错，其在2008年11月10日还顺利获得中国电信7个省份的CDMA网络设备供货合同，但来自加拿大总部的风暴使得这一切变成徒劳。正所谓“倾巢之下，焉有完卵”。
随后，北电与Avaya的角色发生了戏剧性逆转。当北电试图避免进入破产保护程序时，北电企业网部门成了拍卖标的，收购者是Avaya。
2009年1月13日，在国际金融危机席卷加拿大的背景下，苦苦挣扎的北电进入了破产保护状态。
在佛兰德斯战场
一战期间，加拿大军团赴欧参战，在法国和比利时交界的佛兰德斯死伤惨重。1915年5月，加拿大军医约翰·麦克雷在掩埋阵亡战友时，看到盛开的充满生机的血红色罂粟花满山遍野，深受感动，在一张碎纸上写下短诗《在佛兰德斯战场》，成为着名的传世之作。
“血红罂粟花盛开在佛兰德斯战场，排在十字架之间，成列又成行，那标志着我们的长眠之地；而天空上云雀们，仍然在勇敢地飞翔，枪林弹雨中依稀听得见它们的歌唱。我们已是逝者。几天前，我们还活着……”
在IT史上，也有无数倒下的老兵，谨以此文纪念北电。(姜洪军)
千钧一发的商业伦理
“我们以诚信为本，遵守所有现行法律；我们保持言行一致的作风；我们力求有益于个人、组织及整个社会”。这是北电的市场诚信法则。可是2004年北电的财务造假案，让这一切变得很讽刺。
此事发生在一个百年老店身上，尤其让公众难以接受。这同时也告诉人们：在浮躁的社会中，在不同利益相关者的压力和诉求下，管理层保持合理决策尤为不易；商业伦理在浮华的压力下是多么脆弱，也多么可贵。
《商业伦理》的作者O.C。费雷尔认为，商业伦理反映了某个时期的基于社会、文化、政治和法律环境的可接受的行为。组织中的商业伦理，要求来自管理高层的基于价值观的领导力、有目的的行动。伦理行为的要旨与组织的价值观和传统有关，不只是与制定决策和执行决策的个人有关。
北电财务造假问题，是在原首席财务官邓富康接任CEO后出现的，人们似乎更易将其归结为邓富康的品行问题。北电网络董事会最终也通过解雇邓富康来平息众怒。
但问题的种子是在互联网泡沫期种下的。一个健康企业的奖惩系统能够加强恰当的行为并有助于形成有关重要问题的态度和信念，但巨大的泡沫让沐浴其中的北电忘记了虚幻与现实的差别。股价从每股120多美元跌至十几美元的现实，让广大的股东以及北电的董事会难以接受。他们幻想做财务出身的邓富康能够迅速扭亏为盈，让北电重返盛世。
其实作为一个有着百年历史的公司，北电经历过火车时代、汽车时代、航空时代、电气化时代等多个泡沫膨胀期与平复期，应该拥有应对泡沫的经验，北电比朗讯更早、更勇敢地拥抱互联网泡沫，猜对了故事的开头，但沉迷于此，没有料到故事的结局。更可悲的是在烂摊子难以收拾的互联网严冬期间，北电董事会与管理层董事会还沉浸在互联网童话王国里。
不同利益追求者对北电超乎现实的要求，有意与无意地诱导着当时的北电管理层。北电管理层在道德沦丧中敲响了北电的丧钟。
“商业中的许多伦理决策都是千钧一发的。”O.C。费雷尔这样说。(姜洪军
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