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百事（中国）投资有限公司遭遇中方合作伙伴的抵制，是因为两者之间的利益取向并不一致。
百事可乐与中方合资伙伴不睦早非什么新闻，不过8月2日百事（中国）与四川百事撕破脸皮，仍然令人大吃一惊。
美国百事公司、百事（中国）投资有限公司联袂向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，要求终止与合资企业―――四川百事可乐饮料有限公司―――的所有合作合同和协议；终止商标使用许可证和浓缩液供应合同，要求裁定中方合作伙伴对违规行为作出经济赔偿。
如果上诉仲裁请求最终化为现实，结果当是两败俱伤，原因很简单，历经近10年苦心经营，四川百事早已是百事可乐在亚太地区最大的罐装厂。
更糟糕的是，支撑百事碳酸饮料在华业务的是诸如四川百事之类的另外13家罐装厂，百事可乐耗费20年光阴苦心经营的碳酸饮料营运体系会就此陷入连锁反应的泥沼吗？
情况并不乐观。
百事的隐秘利润之源
尽管在全球市场上，百事公司日益以非碳酸饮料巨头的形象示人，但是在中国，百事业务的重点领域依然集中在碳酸饮料市场。百事的近30家合资、合作企业的半数是碳酸饮料的罐装厂。
其间，恰恰不是最早成立的深圳百事，而是偏居西南一隅的四川百事更具标本意义。
四川百事1993年10月成立，合资企业的中方是四川广播电影电视局的下属企业四川广播电视实业开发公司，双方的股权比例是中方占73％，百事占27％。
四川百事的股权结构与其他罐装厂，并无二致―――都是美方占小股、中方占大股。
百事之所以甘心处于弱势股权地位，最直接的原因是，国家对外资投资碳酸饮料行业一直存在限制――就在不久前，所有的外国品牌碳酸饮料罐装厂的设立还须国家经贸委逐项审批。
当然，百事自身也存在“试水”之意，尽管百事一直到处讲述在1981年是如何“目光远大”地跨过罗浮桥，并成为改革开放后中国首批美国商业合作伙伴之一，但实际上百事的步伐一直是相当谨慎的―――在上个世纪整个80年代，百事在中国仅有零散的5家合作合资企业，而到了1995年，百事才成立中国投资公司，把中国真正纳入战略布局。
不过即便如此，百事的中国进程始终还是踏在商业逻辑的鼓点之上。
百事碳酸饮料业务的运营体系是这样的：上游是饮料成分供应商、外包装供应商、运输及其他设备供应商，中间是罐装厂，再往下是批发零售商。
实际上，所谓的饮料成分供应商，最核心的就是浓缩液的生产、提供。在百事在华碳酸饮料运营体系中，广州百事是惟一的浓缩液生产厂商。所有瓶装厂，都必须向广州百事购买浓缩液，而广州百事恰恰在百事的直接管辖之下。
大家知道，可乐这种饮料的核心在于浓缩液的配方，那么浓缩液究竟价值几何呢？
早前的一份数据表明，百事浓缩液每单位价格在6400元左右，1个单位的浓缩液可以调配成581件的1.25升装成品，其中每件为12瓶。权且按照每瓶5元计算，厂商可获得的销售收入大概为34860元，也就是说，浓缩液项下的成本支出要占到近20％。
那么，浓缩液的生产成本是多少呢？这个数字百事一直秘而不宣，业界的大胆猜测是浓缩液的生产成本不会超过20％。
截至2001年，四川百事购买的浓缩液至少超过2亿元，如果按照80％的浓缩液毛利估计，那么，百事获利当在1.6亿元以上。
这就很明显了，在中国市场上，百事实际上有两个利润源泉：一个是合资企业股权分红，这部分的利润来自终端零售市场；另一个是贩卖浓缩液所得。
可以判定，分红多少对于百事实际上并不重要，从罐装厂中方反馈回来的消息说，“百事的浓缩液一直在涨价”。百事占小股，相形之下，贩卖浓缩液获取利益来得更为直接和迅速。对于罐装厂的经营，于百事更多的意义在于市场的不断扩大，从而使品牌得以更广泛的传播与更大幅度的增值。
四川百事领头叫板
不过，百事可乐在中国的运营策略正在遭遇越来越大的挑战，表示不满的恰是百事遍布全国的罐装厂中方合作伙伴。
去年7月13日的秘密会议就是双方矛盾激化的一个典型事例。是次会议，除了由美方直接管理的广州百事未与会外，百事在中国的其他14家罐装厂的中方代表全部到会。会议的背景是，中方与外方在浓缩液涨价、市场区域划分、原材料采购等方面分歧日深，而会议的中心议题只有一个：中方如何联合起来对抗百事的“垄断经营”。
百事方面事后证实：“那次会议，百事可乐没有收到任何邀请，事后也没有收到关于会议内容的任何通报。”
这个后来被媒体名之为“密谋造反”的行动，领事者正是四川百事。
四川百事何以敢出来公开叫板？
一个重要原因是四川百事的董事会名存实亡，而经营层又十分强势。一个未经证实的说法是，四川百事的董事会构成一直是3∶3的局面，中方和美方各有3人进入董事会。如此，董事会实际上并不能形成统一意志。
比如年初，以总经理胡奉宪为首的高管层任期届满，美方想换新人，中方却要留任现在的管理层，结果是高管层继续留任。
当然，四川百事之所以如此强悍，根本的原因还在于市场业绩。
四川百事的年销售量在2000万标箱，这个数字相当于百事可乐在整个韩国市场的销售量。在四川，百事可乐的市场份额占到了45％，百事可乐每卖出5瓶，可口可乐才能卖出1瓶。据说，在世界范围内，同时有百事可乐和可口可乐工厂的地方，仅有少数地方，百事可乐的销售能占到上风，而四川百事正是创造了这个奇迹。
这个奇迹的创造，是因为四川百事对巴蜀之地嗜好火锅特点的到位把握。百事可乐口味较可口可乐更为清爽，适合在吃火锅时饮用，四川百事由是在酒楼食肆大力推广，构筑了一个庞大的销售网络。显然，这个网络的建成与运转需要仰赖多年累积的极为通达的人脉关系。
这样的市场业绩和市场运作能力，恰恰成为四川百事与百事（中国）谈判的一个有力筹码―――舍四川百事而去，百事（中国）还需掂量一下整个市场可能产生的变数。
在如是背景下，百事（中国）的举动在四川百事看来就有些“是可忍，孰不可忍”的味道了。
可能的解决之道
百事（中国）要提高浓缩液价格，四川百事坚决反对。理由是饮料市场早已不是碳酸的独家天下，水切去一块市场，接着是茶饮料，接着是果汁，市场竞争已经十分激烈，批发价格在下滑，提高浓缩液的价格是在进一步挤占罐装厂的利润空间。
至于冀望通过扩大市场来增加收益，此路也行不通。百事（中国）早给各家罐装厂划定势力范围，各个罐装厂不得跨区销售，此举于百事而言有利于维护整个中国市场的价格体系，但对各个罐装厂的中方来说，寻求的是自身利益的最大化，自然不满足于一个区域的销售。
但是，不论浓缩液价格也罢、区域销售也罢，可以说，四川百事并没有太大的发言权。
四川百事转而谋求开发“有独立知识产权的国产品牌饮料”，以期开拓其他的市场。四川百事的独家优势是有其他罐装厂商没有的个别合作条款。
这个条款是如此规定的：四川百事可以生产地方品牌软饮料，即由四川省当地轻工企业单位自建的浓缩液厂，以四川省的资金及原材料所开发的软饮料，以无牌号或四川当地品牌出售。
四川百事总经理胡奉宪1999年开始与百事断续谈判，但是始终未获董事会通过。去年7月，胡奉宪再次提出要开发国产品牌饮料，美方则提出要先向美国百事提出申请。
百事方面之所以一再拒绝四川百事的动议，原因其实十分简单，关键点不在生产的是地方品牌的饮料还是全国品牌的饮料，而在于生产自行开发的饮料，显然无须再向百事购买浓缩液。这显然是百事所不期望的。
百事（中国）与四川百事之间交恶，是否意味着双方就此分道扬镳？
百事（中国）终止与四川百事中方的合作，大概不外乎如下两条基本路径可供选择。一是从四川百事撤资，另行寻找合作伙伴或自起炉灶；一是收购四川百事，由自己全盘掌控，变身为独资企业。
但是，这两种方式都是大可存疑。一是现在建立独资企业虽然已无政策上的大壁垒，但是新建企业容易，重新铺就销售网络却难；二是新的合作伙伴，倘若实力偏弱，那么不足以补百事不足，很可能使百事迅速丢失花费10年时间才赢取的市场份额，倘若实力强，必不甘心夹缝中生存，走上四川百事的老路，几乎是定数。
因此，撇开其他的一些因素――比如四川百事中方控股权的变更风波、四川百事是否未按规定向董事会和股东呈送报表――不论，百事（中国）与四川百事很可能还得回到谈判桌上。 (南方周末）
百事可乐与中方合资伙伴不睦早非什么新闻，不过8月2日百事（中国）与四川百事撕破脸皮，仍然令人大吃一惊。
美国百事公司、百事（中国）投资有限公司联袂向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，要求终止与合资企业―――四川百事可乐饮料有限公司―――的所有合作合同和协议；终止商标使用许可证和浓缩液供应合同，要求裁定中方合作伙伴对违规行为作出经济赔偿。
如果上诉仲裁请求最终化为现实，结果当是两败俱伤，原因很简单，历经近10年苦心经营，四川百事早已是百事可乐在亚太地区最大的罐装厂。
更糟糕的是，支撑百事碳酸饮料在华业务的是诸如四川百事之类的另外13家罐装厂，百事可乐耗费20年光阴苦心经营的碳酸饮料营运体系会就此陷入连锁反应的泥沼吗？
情况并不乐观。
百事的隐秘利润之源
尽管在全球市场上，百事公司日益以非碳酸饮料巨头的形象示人，但是在中国，百事业务的重点领域依然集中在碳酸饮料市场。百事的近30家合资、合作企业的半数是碳酸饮料的罐装厂。
其间，恰恰不是最早成立的深圳百事，而是偏居西南一隅的四川百事更具标本意义。
四川百事1993年10月成立，合资企业的中方是四川广播电影电视局的下属企业四川广播电视实业开发公司，双方的股权比例是中方占73％，百事占27％。
四川百事的股权结构与其他罐装厂，并无二致―――都是美方占小股、中方占大股。
百事之所以甘心处于弱势股权地位，最直接的原因是，国家对外资投资碳酸饮料行业一直存在限制――就在不久前，所有的外国品牌碳酸饮料罐装厂的设立还须国家经贸委逐项审批。
当然，百事自身也存在“试水”之意，尽管百事一直到处讲述在1981年是如何“目光远大”地跨过罗浮桥，并成为改革开放后中国首批美国商业合作伙伴之一，但实际上百事的步伐一直是相当谨慎的―――在上个世纪整个80年代，百事在中国仅有零散的5家合作合资企业，而到了1995年，百事才成立中国投资公司，把中国真正纳入战略布局。
不过即便如此，百事的中国进程始终还是踏在商业逻辑的鼓点之上。
百事碳酸饮料业务的运营体系是这样的：上游是饮料成分供应商、外包装供应商、运输及其他设备供应商，中间是罐装厂，再往下是批发零售商。
实际上，所谓的饮料成分供应商，最核心的就是浓缩液的生产、提供。在百事在华碳酸饮料运营体系中，广州百事是惟一的浓缩液生产厂商。所有瓶装厂，都必须向广州百事购买浓缩液，而广州百事恰恰在百事的直接管辖之下。
大家知道，可乐这种饮料的核心在于浓缩液的配方，那么浓缩液究竟价值几何呢？
早前的一份数据表明，百事浓缩液每单位价格在6400元左右，1个单位的浓缩液可以调配成581件的1.25升装成品，其中每件为12瓶。权且按照每瓶5元计算，厂商可获得的销售收入大概为34860元，也就是说，浓缩液项下的成本支出要占到近20％。
那么，浓缩液的生产成本是多少呢？这个数字百事一直秘而不宣，业界的大胆猜测是浓缩液的生产成本不会超过20％。
截至2001年，四川百事购买的浓缩液至少超过2亿元，如果按照80％的浓缩液毛利估计，那么，百事获利当在1.6亿元以上。
这就很明显了，在中国市场上，百事实际上有两个利润源泉：一个是合资企业股权分红，这部分的利润来自终端零售市场；另一个是贩卖浓缩液所得。
可以判定，分红多少对于百事实际上并不重要，从罐装厂中方反馈回来的消息说，“百事的浓缩液一直在涨价”。百事占小股，相形之下，贩卖浓缩液获取利益来得更为直接和迅速。对于罐装厂的经营，于百事更多的意义在于市场的不断扩大，从而使品牌得以更广泛的传播与更大幅度的增值。
四川百事领头叫板
不过，百事可乐在中国的运营策略正在遭遇越来越大的挑战，表示不满的恰是百事遍布全国的罐装厂中方合作伙伴。
去年7月13日的秘密会议就是双方矛盾激化的一个典型事例。是次会议，除了由美方直接管理的广州百事未与会外，百事在中国的其他14家罐装厂的中方代表全部到会。会议的背景是，中方与外方在浓缩液涨价、市场区域划分、原材料采购等方面分歧日深，而会议的中心议题只有一个：中方如何联合起来对抗百事的“垄断经营”。
百事方面事后证实：“那次会议，百事可乐没有收到任何邀请，事后也没有收到关于会议内容的任何通报。”
这个后来被媒体名之为“密谋造反”的行动，领事者正是四川百事。
四川百事何以敢出来公开叫板？
一个重要原因是四川百事的董事会名存实亡，而经营层又十分强势。一个未经证实的说法是，四川百事的董事会构成一直是3∶3的局面，中方和美方各有3人进入董事会。如此，董事会实际上并不能形成统一意志。
比如年初，以总经理胡奉宪为首的高管层任期届满，美方想换新人，中方却要留任现在的管理层，结果是高管层继续留任。
当然，四川百事之所以如此强悍，根本的原因还在于市场业绩。
四川百事的年销售量在2000万标箱，这个数字相当于百事可乐在整个韩国市场的销售量。在四川，百事可乐的市场份额占到了45％，百事可乐每卖出5瓶，可口可乐才能卖出1瓶。据说，在世界范围内，同时有百事可乐和可口可乐工厂的地方，仅有少数地方，百事可乐的销售能占到上风，而四川百事正是创造了这个奇迹。
这个奇迹的创造，是因为四川百事对巴蜀之地嗜好火锅特点的到位把握。百事可乐口味较可口可乐更为清爽，适合在吃火锅时饮用，四川百事由是在酒楼食肆大力推广，构筑了一个庞大的销售网络。显然，这个网络的建成与运转需要仰赖多年累积的极为通达的人脉关系。
这样的市场业绩和市场运作能力，恰恰成为四川百事与百事（中国）谈判的一个有力筹码―――舍四川百事而去，百事（中国）还需掂量一下整个市场可能产生的变数。
在如是背景下，百事（中国）的举动在四川百事看来就有些“是可忍，孰不可忍”的味道了。
可能的解决之道
百事（中国）要提高浓缩液价格，四川百事坚决反对。理由是饮料市场早已不是碳酸的独家天下，水切去一块市场，接着是茶饮料，接着是果汁，市场竞争已经十分激烈，批发价格在下滑，提高浓缩液的价格是在进一步挤占罐装厂的利润空间。
至于冀望通过扩大市场来增加收益，此路也行不通。百事（中国）早给各家罐装厂划定势力范围，各个罐装厂不得跨区销售，此举于百事而言有利于维护整个中国市场的价格体系，但对各个罐装厂的中方来说，寻求的是自身利益的最大化，自然不满足于一个区域的销售。
但是，不论浓缩液价格也罢、区域销售也罢，可以说，四川百事并没有太大的发言权。
四川百事转而谋求开发“有独立知识产权的国产品牌饮料”，以期开拓其他的市场。四川百事的独家优势是有其他罐装厂商没有的个别合作条款。
这个条款是如此规定的：四川百事可以生产地方品牌软饮料，即由四川省当地轻工企业单位自建的浓缩液厂，以四川省的资金及原材料所开发的软饮料，以无牌号或四川当地品牌出售。
四川百事总经理胡奉宪1999年开始与百事断续谈判，但是始终未获董事会通过。去年7月，胡奉宪再次提出要开发国产品牌饮料，美方则提出要先向美国百事提出申请。
百事方面之所以一再拒绝四川百事的动议，原因其实十分简单，关键点不在生产的是地方品牌的饮料还是全国品牌的饮料，而在于生产自行开发的饮料，显然无须再向百事购买浓缩液。这显然是百事所不期望的。
百事（中国）与四川百事之间交恶，是否意味着双方就此分道扬镳？
百事（中国）终止与四川百事中方的合作，大概不外乎如下两条基本路径可供选择。一是从四川百事撤资，另行寻找合作伙伴或自起炉灶；一是收购四川百事，由自己全盘掌控，变身为独资企业。
但是，这两种方式都是大可存疑。一是现在建立独资企业虽然已无政策上的大壁垒，但是新建企业容易，重新铺就销售网络却难；二是新的合作伙伴，倘若实力偏弱，那么不足以补百事不足，很可能使百事迅速丢失花费10年时间才赢取的市场份额，倘若实力强，必不甘心夹缝中生存，走上四川百事的老路，几乎是定数。
因此，撇开其他的一些因素――比如四川百事中方控股权的变更风波、四川百事是否未按规定向董事会和股东呈送报表――不论，百事（中国）与四川百事很可能还得回到谈判桌上。 (南方周末）
