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乔布斯隐退后的世界会怎样？本刊带你一窥这个创新机器的神秘一角：分而治之的业务结构，丰富而稍显混乱的渠道管控，以及一个隐形的苹果生态圈。位于美国硅谷的苹果总部，有一间色彩明亮的办公室Joy City，中文名“大悦城”，即苹果位于北京的第二家零售店所在地。命名是为表彰大悦城店的彪悍业绩――自从2010年9月26日开业以来，该店人流量和 销售额均位居苹果全球零售店榜首。
大悦城店开业当日正逢iPhone4在国内上市，据店员透露，第一天销售额即达到3.8亿人民币。“刷卡机被刷爆，瘫痪 了两小时，后来银联不得不为我们单独开一条线。”
乔布斯未曾来得及重视的中国市场，如今正一跃成为其继任者口中的“业绩关键点”。
第三季财报显示，苹果实现营收285.7亿美元，同比增长82%，其中，中国
区贡献了38亿美元。这个数字据说首次超过本土选手联想。“中国市场对我们的业绩非常关键。”在公布公司第三季度财报时，苹果新任CEO库克如此说道。
以销量计，2011年财年前三季度，苹果在中国大陆、香港和台湾的总销售额8８亿美元，上个季度销售额是去年同期中国区的6倍，亚洲区的两倍。相对于20-40%的店面增长幅度，销售增长率高达数百倍。
然而，与上述内容形成鲜明反差的是，中国市场对苹果公司极度陌生。这个最具活力的新兴市场欢迎过几乎所有重要跨国公司的CEO，唯独没有乔布 斯。即使中国的四家零售店在iPad上市头一天创下1.2亿美元的惊人销售额，苹果公司也没有因此加快新品进入中国的速度，总是在满足美国、欧洲、日本、 澳大利亚这些市场之后，才姗姗来迟，让中国粉丝等到心痒难耐。
这一切，皆因中国在苹果全球市场中的“次等”级别。至少到去年为止，中国对苹果而言仅仅是一个靠近日本的销售点，缺乏战略意义。苹果产品在中国 的官方销售渠道极为有限，只在北京、上海分别开设了两家旗舰店，经销商想要销售苹果产品须得到官方授权，而每年授权数量极少。其产品供货处在最末端，在前 两年，iPad、iPhone新品，往往美国上市半年至一年之后才在中国露面。
而苹果中国区甚至算不上一个完整的行政机构。其主要负责销售渠道开发和整合，苹果在华另外两大块业务――Apple Retail和Apple Online（苹果在线商店），则直属美国总部。Apple Retail负责中国的四家直营店，Apple Online则通过官网销售产品，以及提供定制服务。位于北京国贸大厦的Apple China办公地，有人丁寥寥的PR、HR、WWDR和研发部门，但它们的实际直线领导仍在美国。
至于中国市场发生的重大事宜，谈判权及决策权远在他乡。今年8月，中国联通的“梦之队”远赴美国，进行iPhone5的新一轮谈判。据消息人士 透露，联通一行主要成员为6人，中国联通副总经理李刚带队，队员包括中国联通销售部总经理于英涛、市场部总经理顾晓敏、联通华盛总经理季巍，以及中国联通 销售部和联通华盛副总经理各一人。与以蒂姆•库克为首的“苹果公司高层组成的谈判小组”进行谈判。作为一家全球运营的跨国公司，苹果的决策阶层难得踏进中 国，更勿提入乡随俗。
不过，这家明星公司也无法漠视销量天平的倾斜，从去年开始，中国在苹果全球体系中的位置悄然变化。
2010年10月，苹果对亚洲区进行重新划分，东南亚并给澳大利亚，韩国分给日本，香港、台湾、大陆合并为大中华区。之前，日本是一个独立区域，中国、韩国等其他国家则同属亚太区。这意味着，中国的市场级别正在提升。
调整的最直接结果，是苹果中国的结构发生根本性变化。之前苹果中国按地区划分，地区销售管理该区域范围内的所有渠道，现在则分为四大渠 道：IT（中关村、海龙、百脑汇等电脑商城），Life Style（优质经销商），CES（国美、苏宁等大卖场），行业经销商和校园体验中心。原苹果亚洲区副总裁卢雷变为中国区总裁，原中国区总经理邱秋良则成 为IT渠道负责人。据知情人士透露，此次调整或许会使苹果中国区拥有更重要的职能。
一如既往，苹果中国对于此次变动不予置评。在苹果公司，“缄默”二字被奉为圭皋。信奉禅宗的乔布斯坚信事以密成，公司自上而下对媒体三缄其口， 擅自接受采访者会直接被开除。这种神秘感在新产品上市前愈发强化：所有知情者都被“软禁”在美国一个全封闭地下室，其中餐厅、卧室、健身房一应俱全，产品 研发、设计、网站编辑……各种与新品信息相关者一直待在“密室”，不许与外界联系，直到产品上市。
这一切无疑助长了公众对苹果的想象力。这颗性感的果实如何优雅而急速地攫取中国市场？我们或许无法窥知中国版图和生意布局的全貌，但本文仍致力于还原一家在华跨国公司的运营，并相信它的神秘面纱将会徐徐揭开。
零售店的秘密
十年前，当乔布斯满怀兴奋，带领媒体参观位于美国弗吉尼亚州 Tysons Corner Center的第一家苹果零售实体店时，所获反响却令人沮丧。
评论家们认为这是一场“孤注一掷的赌博”。单一苹果的产品，纯木质的店内布置，以及耗费巨资的玻璃楼梯和地板，都成为被抨击的理由。如今，这些 已凝固成苹果店的独特标记。而当初被视为绝望之战的零售店，已成为苹果公司成功的一大支柱。截至今年6月，苹果在全球开设了327家零售店，接待访客达到 10亿人次，零售网络营收140亿美元，零售店每平方英尺销售额达到5600美元，比珠宝商蒂芙尼（Tiffany & Co.）和电子产品零售商百思买（Best Buy Co.）要高得多。
由于苹果公司一贯的神秘低调，曝光最多的零售店脾气秉性深藏不露，贵得离谱的装修成本，苛刻到变态的细节把控，被奉为零售圣经的秘密培训，在猜测中被放大。
而从苹果内部看来，外界的想象过于戏剧化了。
苹果全球所有的零售店都属于Apple Retail，由美国总部直接领导，也就是说，在中国，零售店和苹果中国区是平行关系，互不干涉。
苹果店的幕后人物是52岁的约翰逊（Ron Johnson）,十年前苹果从Target公司挖来的零售奇才，今年11月将成为彭尼公司（J.C. Penney Co）新任CEO。他率先提出零售店概念，推出提供专业技术支持的“天才吧”（Genius Bar）服务，并为零售店制定了详细的客户服务方式。在其治下，苹果零售凝聚了一系列第三方设计装修公司，包括Bohlin Cywinski Jackson, ISP Design, Inc，和Jonathan Ive领导的苹果设计师紧密配合，打造独一无二的苹果概念。
作为零售店标志性设计的玻璃旋转楼梯，由乔布斯带领团队亲自设计，每一块的造价为20万人民币。地砖来自意大利，墙面钢材则由一家日本公司提 供。西单大悦城店的店面设计装修花费3亿人民币。大到地砖、墙面，小到摆放产品的桌子、亚克力、小凳子，几乎没有来自中国的质材。
在总共三层的大悦城苹果店，约有200多名店员，每天在店员工100名左右。店员之间有着异常复杂的职能划分。Red Zone（类似于卖场）和顾客建立初步联系；Set up区域帮助顾客个性化设置产品；Family Room则旨在巩固和加深顾客关系，拥有为顾客提供付费私人培训的One to one，以及提供专业技术支持的“天才吧”。楼上还有员工自己的运营区域，包括库存、休息室、经理室等，新员工的秘密培训即在三里屯店的此区域内进行。
成为苹果零售店员的经历称不上惊心动魄。先经过一轮电话面试，合格者参加集体面试。“苹果比较在乎应征者的个性是否与公司文化契合，另一个则是 沟通能力。”去年被招募为苹果店员工的小关（化名）告诉记者。没有什么稀奇古怪的考题，唯一让他印象深刻的是，通知面试的HR特意嘱咐：“务必不要穿正 装。”
面试时，小关见到了另外几位年轻应聘者。他们大多是应届大学毕业生，至少某款苹果产品的爱好者。6位考官和6位面试者轻松聊天，最后每个人做出对其他应试者的评价。一个女孩自我介绍时说“我喜欢帮助别人”，立刻博得某位面试官的青睐。
一旦被雇佣，员工会接受为期两周的培训，内容主要为苹果公司文化和沟通技巧。培训师由经验丰富的老店员担任，根据苹果公司机制，各职位有机会轮 岗。每个员工都有一本机密培训手册，对顾客服务的控制甚至细微到对话的每一个字节：倾听，将你的反应限制在简单保证你正在照做。“嗯嗯”，“我理解”，等 等。
但实际培训，并非按手册一板一眼执行，而更倾向于团队合作和场景训练。例如，小组策划并表演苹果的广告片；或要求20个人一组，不用手表和任何 道具，精确计算出30秒时间。有时，培训师会设计一个困境，比如同事泄露了新产品机密，让新人做出沟通反应。“主要看一个团队如何互相配合，去解决一个问 题。”
苹果将其“服务步骤”浓缩成“APPLE”，每个字母代表一个步骤：用个性化的热情欢迎词迎接客户”，“礼貌地询问以了解客户的一切需求”， “向客户提供一个可以今天带回家的解决方案”，“倾听并解决任何问题或担忧”，“以温和的再见结束，并请客户再次光临”。沟通方式则被称作“定位许可探 询”：先明确谈话要达到的目标――使顾客接受你为他提供帮助――询问对方的需求并提供解决方案。“熟练之后，你会发现这种沟通方式真的是解决一切问题的方 法，不管是工作还是生活。”某苹果店员说。
苹果直营店没有销售配额，员工也无销售提成。你永远不是在试图敲定一笔销售交易，而是为客户找到解决方案，找到他们的痛点。店员大部分工作时间 都用于和顾客愉快聊天，从分享产品到旅行见闻。即使没有卖出一件产品，顾客满意度也能使员工受到嘉奖。和零售行业相比，店员薪酬水平还算不错，新的 specialist工资约在4000元左右，外加一笔不错的福利，包括保险、健身报销等。店员们喜欢用三句话概括自己的工作：努力工作、享受乐趣、热爱 苹果（Working hard, Have fun, Love Apple）。
不过，随着苹果零售网络的扩张，店员们享受到的乐趣正逐渐消退。苹果在中国的四家零售店，人流量位居苹果全球零售店的前四位，西单大悦城店每天 客流量超过2万人，即使200名员工全上岗，每人每天大概要接待100人，最少也有50人。店员们感到疲劳，有时对细节无暇顾及，这种状态也出现在国外， “苹果零售员工的素质在下降。”
新员工的培训时间已明显减少。一位前苹果Online员工回忆，2006年苹果Online在国内建立电话销售中心时，所有人都经过至少一个月 的培训，培训师来自美国总部。“至少有三四年的成熟市场才能培育出自己的培训师。”实体店需要的培训时间更长，每开一个新店之前，店员有三个月的培训时 间。“但现在门店扩张太快，人员不足，只能尽快上岗。”
应接不暇的客流迫使苹果零售店改变了排班制度。苹果员工平均工作时间为９小时，开店时间则为12小时。以前员工分早（９:00）、中 （12:00）、晚（13:30）三班，但由于客流量太大，中午时段青黄不接。现在则是流动走班，按每小时进行轮排。在新的时间表下，许多管理措施也相应 改变。此前，每天早上，门店经理会带领店员做daily download，总结店内情况，店员分享工作或生活上的事情。轮班制之后，daily download取消，代之以网络分享平台，每季度经理和店员进行一次面对面交流。很多店员依然怀念daily download的时光，“那时感觉更像一个团队。”
不仅如此，即使在一个零售店之内，也有看不见的天花板。从门店培养领导人才需要漫长周期，空降兵日益增多。三里屯的店长来自新加坡，西单的店长 曾供职于耐克。在零售店的经理层级，只有20-30%由店员晋升，70%都来自欧尚或超市零售业。在店内晋升通道，expert是最容易被提为经理的职 位，因此大部分specialist都会以此为目标。美国总部对员工评分有一定的标准，但其对中国零售店管控并不严密，除了新产品上市或全球性策略调整， 具体事务主要由店长进行直接管理。“但在不同的店长那里，权重会不一样。”有的店长会以核心产品（MAC）销售额作为晋升的衡量重点,而这种倾向具有某种 危险，因为店员可能会因此怠慢购买其他产品的顾客。
关键在于，扩张带来的风险并不仅存在零售店，更蔓延至中国市场的各大渠道。
扩张的阴影
曾经鼓噪的中关村最近嗅到了危险气息。某些“苹果专卖店”前，硕大的苹果LOGO用别的海报半遮半掩，而在另一些店里，原属于苹果产品的橱窗空 空如也。从今年初开始，来巡查的“苹果公司代表”突然多了起来，“频繁的时候甚至天天都来巡店。”e世界一家苹果授权经销商告诉记者。在摧朽拉枯般的扫荡 下，中关村的非授权苹果店相继关门大吉。
这些活跃的巡店人员来自苹果中国雇佣的第三方公司，主要负责监管店面陈列和排查，1个人平均管6、7个店，通常每周巡查一次。这类公司在市场上 随处可见，人员充足且便宜，摩托罗拉、惠普等公司已经雇佣多年。而苹果直到去年底才开始采用。由于iPad和iPhone掀起的苹果热潮，苹果中国的业绩 呈爆炸式增长。
经历了艰难的启蒙阶段，经销商们迟至2010年才算真正品尝了苹果的甜蜜滋味，一些老经销商从2005年开始卖苹果产品，很多中途放弃，“一开 始只能一个iPod，一个笔记本的卖。”而随着卖苹果产品的越来越多，竞争惨烈，只能靠价格，“做到最后都没意义了。”曾经的苹果授权经销商告诉本刊记 者。
但随着iPad和Iphone的上市，竞争压力突然消失，炙热的市场、有限的供货和抬高的价格营造出一个魔法圈：申请授权的加盟者排起长队， “毛利都翻了好几番。”
不过，利润也催生出一个庞大的黄牛产业链。黄牛为获取苹果货品不遗余力。每当新产品在美国上市，黄牛会雇佣大量学生在门店前排队购买，或使用 “机器人软件”在苹果在线商店下几百万的订单。有时，黄牛会假扮成企业客户，到零售店购买大宗货品。北京的零售店常会接到署名“宝洁”之类的公司客户，动 辄采购500台iPad。“即使是假合同，但一旦资金交讫，也不太能追究。”某苹果离职员工告诉记者。
各种途径得来的行货水货，充斥于中关村之类的IT渠道，二三线打着苹果logo的山寨店，甚至一些大型商场。根据苹果公司规定，只有获得苹果官 方授权的经销商才有资格开店，但由于对市场教育不足，伪造授权书的山寨店也不在少数。“商场无所谓真假，谁给钱多谁进，非经销商可以行贿，而苹果不允许正 规经销商这么做，有时会因此失去好的店面位置。”一位苹果优质经销商告诉记者。
以苹果中国现有的人力，根本无暇顾及如此多的状况，况且，“苹果一向不注重销售，对市场管控不够细，并且，其系统也比较弱。”一位前苹果中国员工评价道。
苹果中国区总裁卢雷曾有个比喻：很多公司做品牌就像打高尔夫，产品是第一杆，之后来要经过一杆一杆的推广、营销、销售，才能打到果岭。而苹果则 是第一杆就上果岭，市场、广告、销售轻轻推一推就进洞了。它所倚赖的是强势的产品及品牌，也因此，对市场、销售的管控并不细致。
主要负责渠道的苹果中国区，员工不到100人。中国区调整之前，渠道按区域划分，北区就只有一个销售，负责北京、天津、河北、河南。调整后，变 为四大主要渠道，卢雷之下分设四大渠道负责人，各大渠道之下再按区域划分。其中，负责IT渠道的不过20来人，而负责苏宁、国美等CES卖场的仅有四五 人。这也导致很多规范“有标准，无执行”，根本管不过来。
虽然正规的苹果产品通过产品序列号，都可以查到货品的流向。但苹果的系统较弱，相比于MOTO能够追踪到第五级代理，苹果中国只能查到卖给一级 代理商（总代、APR、部分CES）的序列号，这其中，总代有权向二级经销商进行分销，而一级通向二级的这批序列号苹果中国则无法查询，混乱也往往发生于 此。重建系统并非难事，但苹果总部一直未有动作，对此，知情人士的解读是“缺乏动力”，“这件事对苹果有什么好处呢？”再者，重建系统涉及到全球的修订， 而在欧美等地区，渠道相对规范，似乎没有必要大动干戈。
第三方公司可以看作苹果加强管控的一个信号，但对于山寨店，苹果中国只能以侵犯商标法为由进行投诉，至于销售苹果产品则管不了。打击山寨需要政府配合，但苹果公司自总部到中国区，对政府关系采取保守策略，相比之下，“当地山寨店和工商各种关系更好。”
而据相关人士透露，苹果公司与政府不甚亲密的关系，亦成为其直营店扩张受阻的原因之一。早在2008年，Apple Retail就计划2010年之前在中国内地开设25家直营店，但到目前为止也仅有４家。“中国国情比较特殊。”前苹果中国员工告诉记者。苹果在中国的零 售店大都选择与境外资本投资的商场进行合作，三里屯village属于香港太古集团，而大悦城所属的中粮集团，则是苹果认为“相对规范”的中资企业。
乱局求变
面对乱局，虽然奉行“多条腿走路”的渠道策略，苹果中国亦开始有所侧重。
最新动态是，今年7月1日，苹果在中国的经销商授权全面叫停。“总部的通知，从７月１号开始就不能再申请授权经销商，执行到什么时候我们也不知道。”苹果公司员工告诉记者。对此，苹果并没有官方回应。知情人猜测，此举可能是苹果进行全面肃清的开端。
混乱的IT渠道自然是首当其冲的目标。事实上，苹果中国正在逐渐清理IT渠道的小店，发展一两百平米左右的大店。“小经销商一般就两三个店，什 么都想省钱，也导致管理不规范。” 一位前苹果中国区员工告诉本刊记者，“苹果中国人手本来不足，对他们来说，大小都是管，管大店当然更有效率。”
以中关村为腹地的IT渠道经销商中，不乏实力强劲的公司，他们大都做华硕、惠普等电脑品牌起家，有的拥有几十亿甚至上百亿资金。也有规模较小的 经销商，较早拿到苹果授权，但生意始终不愠不火，直至去年。截至目前，已经有一些小经销商听到了苹果“关店”的风声，但这个过程并不那么顺利，“我们的授 权拿得比较早，算是苹果的老经销商，于情于理，它也不好太绝情。”某授权经销商告诉记者。
IT渠道的难掌控使其无法成为苹果渠道的主流趋势，优质经销商（APR）和卖场（CES）则被寄予厚望。除了直营店，苹果在欧美的主要模式是APR和CES，在香港，以Fortress为主的CES渠道占了60-70%。
优质经销商（APR）模式起源于欧洲，一开始由某些狂热的苹果粉开设，后逐渐成为展现lifestyle的独特渠道。不同于IT渠道的二级经销 商，APR属于一级经销商，无需通过总代，直接由苹果公司供货。其门店采用全球统一标准，必须在黄金地段选址，店内设计全球一致，装修材料来自美国的一家 第三方公司。唯一区别在于，欧美的APR店比国内的规模要小得多。
2007年，卢雷从NEC跳槽到苹果约一年后，APR项目开始全面启动。而同年1月，苹果公司推出iPhone，并于6月29日正式发售。卢雷 1993年加入摩托罗拉，此间十年履历为其累积了丰厚的渠道人脉，知情人士称，苹果将卢雷招入麾下，正是希望利用其渠道优势为iPhone开疆拓土。
但由于苹果与中国移动的谈判僵局，iPhone在中国的上市一拖再拖。APR项目也因此进展不顺。在iPhone、iPad之前，大部分苹果经 销商都惨淡经营，优质经销商的日子更加难过，苹果对其选址、店面有更高要求，开设一家APR专卖店，前期投入至少需几百万，而苹果对经销商一向强势。“索 尼可以给你掏几万块钱装修店面，给你专柜，iPod从来没有过。”业内人士说。
手机连锁卖场迪信通曾做过苹果的优质经销商，先后在望京、安贞、世纪金源等商场开设了五家店面，最终全部关闭。“苹果没有价保，装修都得自己掏 钱，一个店光装修就5到10万美金，再加上商场租金，至少四五百万人民币。”迪信通某负责人告诉本刊。并且，苹果对提货金额有一定要求，“后来让我们多进 货，”而那会只有iPod挣钱，最终，双方产生分歧。
为了推动APR项目，卢雷不得不动用私人交情，说服MOTO手机经销商投身苹果。外貌斯文的卢雷出身于军人家庭，做事坚决，执行力极强。 1994年从摩托罗拉总部回国，恰逢BP机市场启动，卢雷担任寻呼机工厂制造部经理，经历行业兴衰，最后所有人员全部转入手机部门。随后，他担任手机部销 售总监，并成为摩托罗拉公司副总裁。之后卢雷跳槽到NEC，那时的他乐于和媒体交流。但这一切随着进入苹果公司而终结：根据苹果公司规定，卢雷不是苹果中 国的新闻发言人，无权对媒体发表任何评论。事实上，除了翻译美国发来的新闻稿，苹果中国几乎全部噤声。人们只能凭借蛛丝马迹猜测各中奥秘。
去年发生的“微博泄密”事件可以看作这种探秘心态的爆发，卢雷的好友，SOHO中国董事长潘石屹微博称：“刚才又见到Apple总裁卢雷。他 说，预计iPad 8月可以在中国上市了。”该微博随即被疯狂转载，几乎让苹果中国的PR崩溃，“公关紧张万分地给潘打电话，请他收声。”
除却各种猜测，卢雷的号召力不容置疑。“好多APR都是冲卢雷面子才做的。”知情人士称。如今的中国市场上，大部分的优质经销商都是做MOTO出身。
其中最值得一提的是一家叫天音控股的深圳公司。其核心企业天音通信成立于1996年，是摩托罗拉在华最大渠道合作伙伴，中国最具影响力的移动通 信产品分销商之一。天音通信以代理摩托罗拉起家，后有意代理三星，但此举“令摩托罗拉不太高兴”，因此，1998年，一家叫爱施德的公司成立，其老总黄绍 武正是天音通信董事长黄绍文的亲弟弟。
爱施德不仅代理三星，索爱等品牌，更是苹果”iPhone”在中国的核心代理商。其全资子公司酷动数码是苹果最大的授权经销商和零售商，在全国 30多个城市拥有超过100家店，2010年上半年，公司半年销售收入达2.3亿元。“爱施德是苹果在中国销售战略的关键组成部分。”业内人士说，去年爱 施德在深圳凯悦举行上市庆祝酒会，“苹果中国的负责人也有参加。”
最终，坚持下来的优质经销商都获得了回报。如今，APR渠道大约占苹果中国销售额的30%。由于在选址、店面视觉方面和直营店比较相近，它即是 直营店之外的品牌体验场所，也是直营店的对手，两者时常在选址上产生冲突。“我们就是一种竞争关系。”前苹果中国员工告诉记者。
相比于APR，CES卖场渠道的发展则另有阻碍。对苹果而言，国美、苏宁等卖场管理不够规范，无法与MediaMarkt、Fortress、 百思买的成熟模式相比。国美、苏宁的模式主要以量取胜，由于网络庞大，扩张快速，中央对地方的管控很少，导致每个区域甚至每个店的管理都有所不同。苹果中 国和卖场的沟通主要在总部，对方会成立一个项目小组，和苹果就店面位置、市场推广等细节制定协议。但由于卖场各自为政，管理混乱，“每半年清一次场，进行 调整，可能就把你的位置换掉了。”
百思买、顺电和苹果亦有合作，它们是苹果较为满意的合作对象，但前者在中国水土不服，后者扩张速度太慢，无法满足苹果对渠道的需求。
在CES渠道中，有一部分经销商授权来自中国联通，包括苏宁和手机连锁卖场迪信通。苹果和联通并非一贯的营收分成模式，而是批发模式，中国联通 一次性购入大批量产品，然后为用户提供补贴。在采购货品中，60%用于联通自有渠道，20%给全国级合作伙伴如苏宁、永乐、迪信通，另外20%则分散给更 小的渠道商。最后的20%导致了混乱，“小店太多，哪儿都能卖。”
虽然各级经销商前赴后继代理苹果产品，但事实上，苹果为其带来的利润极有限。在迪信通，iPhone的销售量占总体的3-4%，“苹果产品大概 8个点左右的利润，但店租就占了9%。相比之下，诺基亚新产品的利润更高。”迪信通副总齐峰说，“主要看中的是苹果这个品牌，它能提升卖场的形象。”
或许，这正是苹果对于中国市场的意义所在。其价值的不仅在产品，而在于围绕产品的生态系统，从配件商到开发者，从硬件到软件――这是苹果中国除渠道以外的一桩隐秘而庞大的生意。
苹果生态圈
每当苹果新产品发布前，是配件制造商最为紧张的时刻。三五家厂商秘密聚集在一起，凑一笔价值不菲的费用。拿到这笔钱的人将以身犯险，从富士康的 工厂偷出苹果产品的模具。根据厂商获得的情报，新的iPhone5唯一的变化在于侧面的音量按钮位置有所移动――这类情报对他们至关重要，意味着之前的手 机套不能用了，需要解决库存问题，以及提前生产新手机套，如是才能赶在新品上市时抓住先机。
在所有苹果相关产品中，配件具有最高的毛利率。一个200多元的手机壳，成本不足10块钱。制造配件的大都是OEM厂商，“制造一个模具2万块 钱，生产1万个，每个成本才2块。”知情人士告诉记者。经过渠道中的层层加价，OEM加20%给厂家，厂家翻倍给总代，总代再加30%左右给经销商，经销 商也要指望配件挣钱。因此，一些实力较强的优质经销商会和高端配件制造商合作，生产价值不菲的配件，例如镶水晶的手机壳，以提高门店利润。而大部分经销商 会进行绑定销售，在苏宁的Appleshop购买iPad2，必须同时购买保护套。
对于经销商的各种提价或促销行为，苹果中国不会过多干涉。“苹果公司很聪明，既然产品利润低，总得让经销商从其他方面挣到钱。”苹果只关注技术 含量高的内容，例如iPod接口、插座式音箱。对于这类配件，制造商必须加入苹果的“Made for iPod”计划，在推出iPod附件的同时需要按其产品零售价缴纳10%的费用（如今变为批发价的10%），同时可以得到苹果的技术支持。此计划同样适用 于iPhone。
苹果WWDR部门在中国有四五名员工，主要负责周边产品硬件软件开发，为iPod周边产品开发者，及iPhone应用程序开发者提供支持。“苹果的工作效率非常高，因为它有一套公平公开的游戏规则，并严格执行。”一位前WWDR部门员工告诉记者。
App开发者只需在苹果开发者网站加入iOS Developer项目，用信用卡支付99美金，就可以开始自行开发。开发好之后通过itunesconnect.apple.com 上传，经苹果公司审核之后开始卖软件。从上架当月月底算起，45天之内，苹果会将扣除30%分成之后的该月收入打入开发者账号。“整个过程不需要与苹果公 司的任何人见面，除非你有进一步的营销计划，又或者苹果看中你的软件，愿意放进新一轮的广告。”一位App开发者说。
除了技术支持，WWDR部门更主要的内容是业务拓展。苹果是一个相对封闭的纵向一体化典范，硬件、软件、程序商店、云存储服务，甚至网上商店、 实体零售店，都自成体系，因此也欠缺兼容性。但它仍试图掌控话语权，“让别人来适应我们，而非我们迁就别人。”WWDR就肩负“说服”客户的使命。早 期，WWDR人员主要和新浪、网易等网站谈网页兼容，推广W3C标准；和腾讯、支付宝、招商银行等谈MAC版本的应用，还和九城谈过ＭAC版本的《魔兽世 界》，但被对方拒绝：“ＭAC在中国市场只有千分之二三的份额，做它干嘛？”直到iPod在中国热销，沟通才顺畅许多，汽车厂商会在车里加入iPod接 口，各种iPod配件层出不穷。2006到2007年，全球95%以上的iPod配件都在中国制造，85%在中国设计开发。
就这样，工业“独裁者”乔布斯的愿望正在实现，苹果改变了移动互联网的生态环境。这种趋势在iPhone和iPad问世后愈发明朗。正如《移动 应用的设计与开发》Brian Fling所说：“精疲力尽的人们看到了创新之路，编写的程序和服务终于能传遍整个地球并改变这个世界。”。
而对这种生态环境的挖掘，以及对于苹果在中国角色的探究，都可以参看乔布斯无数名言中最著名的那条： Stay hungry，Stay foolish。
(本刊记者朱旭冬、赵嘉，特约记者李瀛寰对此文亦有贡献)文 本刊记者 樊婧
http://it/2011-09-14/1738390.php
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大悦城店开业当日正逢iPhone4在国内上市，据店员透露，第一天销售额即达到3.8亿人民币。“刷卡机被刷爆，瘫痪 了两小时，后来银联不得不为我们单独开一条线。”
乔布斯未曾来得及重视的中国市场，如今正一跃成为其继任者口中的“业绩关键点”。
第三季财报显示，苹果实现营收285.7亿美元，同比增长82%，其中，中国
区贡献了38亿美元。这个数字据说首次超过本土选手联想。“中国市场对我们的业绩非常关键。”在公布公司第三季度财报时，苹果新任CEO库克如此说道。
以销量计，2011年财年前三季度，苹果在中国大陆、香港和台湾的总销售额8８亿美元，上个季度销售额是去年同期中国区的6倍，亚洲区的两倍。相对于20-40%的店面增长幅度，销售增长率高达数百倍。
然而，与上述内容形成鲜明反差的是，中国市场对苹果公司极度陌生。这个最具活力的新兴市场欢迎过几乎所有重要跨国公司的CEO，唯独没有乔布 斯。即使中国的四家零售店在iPad上市头一天创下1.2亿美元的惊人销售额，苹果公司也没有因此加快新品进入中国的速度，总是在满足美国、欧洲、日本、 澳大利亚这些市场之后，才姗姗来迟，让中国粉丝等到心痒难耐。
这一切，皆因中国在苹果全球市场中的“次等”级别。至少到去年为止，中国对苹果而言仅仅是一个靠近日本的销售点，缺乏战略意义。苹果产品在中国 的官方销售渠道极为有限，只在北京、上海分别开设了两家旗舰店，经销商想要销售苹果产品须得到官方授权，而每年授权数量极少。其产品供货处在最末端，在前 两年，iPad、iPhone新品，往往美国上市半年至一年之后才在中国露面。
而苹果中国区甚至算不上一个完整的行政机构。其主要负责销售渠道开发和整合，苹果在华另外两大块业务――Apple Retail和Apple Online（苹果在线商店），则直属美国总部。Apple Retail负责中国的四家直营店，Apple Online则通过官网销售产品，以及提供定制服务。位于北京国贸大厦的Apple China办公地，有人丁寥寥的PR、HR、WWDR和研发部门，但它们的实际直线领导仍在美国。
至于中国市场发生的重大事宜，谈判权及决策权远在他乡。今年8月，中国联通的“梦之队”远赴美国，进行iPhone5的新一轮谈判。据消息人士 透露，联通一行主要成员为6人，中国联通副总经理李刚带队，队员包括中国联通销售部总经理于英涛、市场部总经理顾晓敏、联通华盛总经理季巍，以及中国联通 销售部和联通华盛副总经理各一人。与以蒂姆•库克为首的“苹果公司高层组成的谈判小组”进行谈判。作为一家全球运营的跨国公司，苹果的决策阶层难得踏进中 国，更勿提入乡随俗。
不过，这家明星公司也无法漠视销量天平的倾斜，从去年开始，中国在苹果全球体系中的位置悄然变化。
2010年10月，苹果对亚洲区进行重新划分，东南亚并给澳大利亚，韩国分给日本，香港、台湾、大陆合并为大中华区。之前，日本是一个独立区域，中国、韩国等其他国家则同属亚太区。这意味着，中国的市场级别正在提升。
调整的最直接结果，是苹果中国的结构发生根本性变化。之前苹果中国按地区划分，地区销售管理该区域范围内的所有渠道，现在则分为四大渠 道：IT（中关村、海龙、百脑汇等电脑商城），Life Style（优质经销商），CES（国美、苏宁等大卖场），行业经销商和校园体验中心。原苹果亚洲区副总裁卢雷变为中国区总裁，原中国区总经理邱秋良则成 为IT渠道负责人。据知情人士透露，此次调整或许会使苹果中国区拥有更重要的职能。
一如既往，苹果中国对于此次变动不予置评。在苹果公司，“缄默”二字被奉为圭皋。信奉禅宗的乔布斯坚信事以密成，公司自上而下对媒体三缄其口， 擅自接受采访者会直接被开除。这种神秘感在新产品上市前愈发强化：所有知情者都被“软禁”在美国一个全封闭地下室，其中餐厅、卧室、健身房一应俱全，产品 研发、设计、网站编辑……各种与新品信息相关者一直待在“密室”，不许与外界联系，直到产品上市。
这一切无疑助长了公众对苹果的想象力。这颗性感的果实如何优雅而急速地攫取中国市场？我们或许无法窥知中国版图和生意布局的全貌，但本文仍致力于还原一家在华跨国公司的运营，并相信它的神秘面纱将会徐徐揭开。
零售店的秘密
十年前，当乔布斯满怀兴奋，带领媒体参观位于美国弗吉尼亚州 Tysons Corner Center的第一家苹果零售实体店时，所获反响却令人沮丧。
评论家们认为这是一场“孤注一掷的赌博”。单一苹果的产品，纯木质的店内布置，以及耗费巨资的玻璃楼梯和地板，都成为被抨击的理由。如今，这些 已凝固成苹果店的独特标记。而当初被视为绝望之战的零售店，已成为苹果公司成功的一大支柱。截至今年6月，苹果在全球开设了327家零售店，接待访客达到 10亿人次，零售网络营收140亿美元，零售店每平方英尺销售额达到5600美元，比珠宝商蒂芙尼（Tiffany & Co.）和电子产品零售商百思买（Best Buy Co.）要高得多。
由于苹果公司一贯的神秘低调，曝光最多的零售店脾气秉性深藏不露，贵得离谱的装修成本，苛刻到变态的细节把控，被奉为零售圣经的秘密培训，在猜测中被放大。
而从苹果内部看来，外界的想象过于戏剧化了。
苹果全球所有的零售店都属于Apple Retail，由美国总部直接领导，也就是说，在中国，零售店和苹果中国区是平行关系，互不干涉。
苹果店的幕后人物是52岁的约翰逊（Ron Johnson）,十年前苹果从Target公司挖来的零售奇才，今年11月将成为彭尼公司（J.C. Penney Co）新任CEO。他率先提出零售店概念，推出提供专业技术支持的“天才吧”（Genius Bar）服务，并为零售店制定了详细的客户服务方式。在其治下，苹果零售凝聚了一系列第三方设计装修公司，包括Bohlin Cywinski Jackson, ISP Design, Inc，和Jonathan Ive领导的苹果设计师紧密配合，打造独一无二的苹果概念。
作为零售店标志性设计的玻璃旋转楼梯，由乔布斯带领团队亲自设计，每一块的造价为20万人民币。地砖来自意大利，墙面钢材则由一家日本公司提 供。西单大悦城店的店面设计装修花费3亿人民币。大到地砖、墙面，小到摆放产品的桌子、亚克力、小凳子，几乎没有来自中国的质材。
在总共三层的大悦城苹果店，约有200多名店员，每天在店员工100名左右。店员之间有着异常复杂的职能划分。Red Zone（类似于卖场）和顾客建立初步联系；Set up区域帮助顾客个性化设置产品；Family Room则旨在巩固和加深顾客关系，拥有为顾客提供付费私人培训的One to one，以及提供专业技术支持的“天才吧”。楼上还有员工自己的运营区域，包括库存、休息室、经理室等，新员工的秘密培训即在三里屯店的此区域内进行。
成为苹果零售店员的经历称不上惊心动魄。先经过一轮电话面试，合格者参加集体面试。“苹果比较在乎应征者的个性是否与公司文化契合，另一个则是 沟通能力。”去年被招募为苹果店员工的小关（化名）告诉记者。没有什么稀奇古怪的考题，唯一让他印象深刻的是，通知面试的HR特意嘱咐：“务必不要穿正 装。”
面试时，小关见到了另外几位年轻应聘者。他们大多是应届大学毕业生，至少某款苹果产品的爱好者。6位考官和6位面试者轻松聊天，最后每个人做出对其他应试者的评价。一个女孩自我介绍时说“我喜欢帮助别人”，立刻博得某位面试官的青睐。
一旦被雇佣，员工会接受为期两周的培训，内容主要为苹果公司文化和沟通技巧。培训师由经验丰富的老店员担任，根据苹果公司机制，各职位有机会轮 岗。每个员工都有一本机密培训手册，对顾客服务的控制甚至细微到对话的每一个字节：倾听，将你的反应限制在简单保证你正在照做。“嗯嗯”，“我理解”，等 等。
但实际培训，并非按手册一板一眼执行，而更倾向于团队合作和场景训练。例如，小组策划并表演苹果的广告片；或要求20个人一组，不用手表和任何 道具，精确计算出30秒时间。有时，培训师会设计一个困境，比如同事泄露了新产品机密，让新人做出沟通反应。“主要看一个团队如何互相配合，去解决一个问 题。”
苹果将其“服务步骤”浓缩成“APPLE”，每个字母代表一个步骤：用个性化的热情欢迎词迎接客户”，“礼貌地询问以了解客户的一切需求”， “向客户提供一个可以今天带回家的解决方案”，“倾听并解决任何问题或担忧”，“以温和的再见结束，并请客户再次光临”。沟通方式则被称作“定位许可探 询”：先明确谈话要达到的目标――使顾客接受你为他提供帮助――询问对方的需求并提供解决方案。“熟练之后，你会发现这种沟通方式真的是解决一切问题的方 法，不管是工作还是生活。”某苹果店员说。
苹果直营店没有销售配额，员工也无销售提成。你永远不是在试图敲定一笔销售交易，而是为客户找到解决方案，找到他们的痛点。店员大部分工作时间 都用于和顾客愉快聊天，从分享产品到旅行见闻。即使没有卖出一件产品，顾客满意度也能使员工受到嘉奖。和零售行业相比，店员薪酬水平还算不错，新的 specialist工资约在4000元左右，外加一笔不错的福利，包括保险、健身报销等。店员们喜欢用三句话概括自己的工作：努力工作、享受乐趣、热爱 苹果（Working hard, Have fun, Love Apple）。
不过，随着苹果零售网络的扩张，店员们享受到的乐趣正逐渐消退。苹果在中国的四家零售店，人流量位居苹果全球零售店的前四位，西单大悦城店每天 客流量超过2万人，即使200名员工全上岗，每人每天大概要接待100人，最少也有50人。店员们感到疲劳，有时对细节无暇顾及，这种状态也出现在国外， “苹果零售员工的素质在下降。”
新员工的培训时间已明显减少。一位前苹果Online员工回忆，2006年苹果Online在国内建立电话销售中心时，所有人都经过至少一个月 的培训，培训师来自美国总部。“至少有三四年的成熟市场才能培育出自己的培训师。”实体店需要的培训时间更长，每开一个新店之前，店员有三个月的培训时 间。“但现在门店扩张太快，人员不足，只能尽快上岗。”
应接不暇的客流迫使苹果零售店改变了排班制度。苹果员工平均工作时间为９小时，开店时间则为12小时。以前员工分早（９:00）、中 （12:00）、晚（13:30）三班，但由于客流量太大，中午时段青黄不接。现在则是流动走班，按每小时进行轮排。在新的时间表下，许多管理措施也相应 改变。此前，每天早上，门店经理会带领店员做daily download，总结店内情况，店员分享工作或生活上的事情。轮班制之后，daily download取消，代之以网络分享平台，每季度经理和店员进行一次面对面交流。很多店员依然怀念daily download的时光，“那时感觉更像一个团队。”
不仅如此，即使在一个零售店之内，也有看不见的天花板。从门店培养领导人才需要漫长周期，空降兵日益增多。三里屯的店长来自新加坡，西单的店长 曾供职于耐克。在零售店的经理层级，只有20-30%由店员晋升，70%都来自欧尚或超市零售业。在店内晋升通道，expert是最容易被提为经理的职 位，因此大部分specialist都会以此为目标。美国总部对员工评分有一定的标准，但其对中国零售店管控并不严密，除了新产品上市或全球性策略调整， 具体事务主要由店长进行直接管理。“但在不同的店长那里，权重会不一样。”有的店长会以核心产品（MAC）销售额作为晋升的衡量重点,而这种倾向具有某种 危险，因为店员可能会因此怠慢购买其他产品的顾客。
关键在于，扩张带来的风险并不仅存在零售店，更蔓延至中国市场的各大渠道。
扩张的阴影
曾经鼓噪的中关村最近嗅到了危险气息。某些“苹果专卖店”前，硕大的苹果LOGO用别的海报半遮半掩，而在另一些店里，原属于苹果产品的橱窗空 空如也。从今年初开始，来巡查的“苹果公司代表”突然多了起来，“频繁的时候甚至天天都来巡店。”e世界一家苹果授权经销商告诉记者。在摧朽拉枯般的扫荡 下，中关村的非授权苹果店相继关门大吉。
这些活跃的巡店人员来自苹果中国雇佣的第三方公司，主要负责监管店面陈列和排查，1个人平均管6、7个店，通常每周巡查一次。这类公司在市场上 随处可见，人员充足且便宜，摩托罗拉、惠普等公司已经雇佣多年。而苹果直到去年底才开始采用。由于iPad和iPhone掀起的苹果热潮，苹果中国的业绩 呈爆炸式增长。
经历了艰难的启蒙阶段，经销商们迟至2010年才算真正品尝了苹果的甜蜜滋味，一些老经销商从2005年开始卖苹果产品，很多中途放弃，“一开 始只能一个iPod，一个笔记本的卖。”而随着卖苹果产品的越来越多，竞争惨烈，只能靠价格，“做到最后都没意义了。”曾经的苹果授权经销商告诉本刊记 者。
但随着iPad和Iphone的上市，竞争压力突然消失，炙热的市场、有限的供货和抬高的价格营造出一个魔法圈：申请授权的加盟者排起长队， “毛利都翻了好几番。”
不过，利润也催生出一个庞大的黄牛产业链。黄牛为获取苹果货品不遗余力。每当新产品在美国上市，黄牛会雇佣大量学生在门店前排队购买，或使用 “机器人软件”在苹果在线商店下几百万的订单。有时，黄牛会假扮成企业客户，到零售店购买大宗货品。北京的零售店常会接到署名“宝洁”之类的公司客户，动 辄采购500台iPad。“即使是假合同，但一旦资金交讫，也不太能追究。”某苹果离职员工告诉记者。
各种途径得来的行货水货，充斥于中关村之类的IT渠道，二三线打着苹果logo的山寨店，甚至一些大型商场。根据苹果公司规定，只有获得苹果官 方授权的经销商才有资格开店，但由于对市场教育不足，伪造授权书的山寨店也不在少数。“商场无所谓真假，谁给钱多谁进，非经销商可以行贿，而苹果不允许正 规经销商这么做，有时会因此失去好的店面位置。”一位苹果优质经销商告诉记者。
以苹果中国现有的人力，根本无暇顾及如此多的状况，况且，“苹果一向不注重销售，对市场管控不够细，并且，其系统也比较弱。”一位前苹果中国员工评价道。
苹果中国区总裁卢雷曾有个比喻：很多公司做品牌就像打高尔夫，产品是第一杆，之后来要经过一杆一杆的推广、营销、销售，才能打到果岭。而苹果则 是第一杆就上果岭，市场、广告、销售轻轻推一推就进洞了。它所倚赖的是强势的产品及品牌，也因此，对市场、销售的管控并不细致。
主要负责渠道的苹果中国区，员工不到100人。中国区调整之前，渠道按区域划分，北区就只有一个销售，负责北京、天津、河北、河南。调整后，变 为四大主要渠道，卢雷之下分设四大渠道负责人，各大渠道之下再按区域划分。其中，负责IT渠道的不过20来人，而负责苏宁、国美等CES卖场的仅有四五 人。这也导致很多规范“有标准，无执行”，根本管不过来。
虽然正规的苹果产品通过产品序列号，都可以查到货品的流向。但苹果的系统较弱，相比于MOTO能够追踪到第五级代理，苹果中国只能查到卖给一级 代理商（总代、APR、部分CES）的序列号，这其中，总代有权向二级经销商进行分销，而一级通向二级的这批序列号苹果中国则无法查询，混乱也往往发生于 此。重建系统并非难事，但苹果总部一直未有动作，对此，知情人士的解读是“缺乏动力”，“这件事对苹果有什么好处呢？”再者，重建系统涉及到全球的修订， 而在欧美等地区，渠道相对规范，似乎没有必要大动干戈。
第三方公司可以看作苹果加强管控的一个信号，但对于山寨店，苹果中国只能以侵犯商标法为由进行投诉，至于销售苹果产品则管不了。打击山寨需要政府配合，但苹果公司自总部到中国区，对政府关系采取保守策略，相比之下，“当地山寨店和工商各种关系更好。”
而据相关人士透露，苹果公司与政府不甚亲密的关系，亦成为其直营店扩张受阻的原因之一。早在2008年，Apple Retail就计划2010年之前在中国内地开设25家直营店，但到目前为止也仅有４家。“中国国情比较特殊。”前苹果中国员工告诉记者。苹果在中国的零 售店大都选择与境外资本投资的商场进行合作，三里屯village属于香港太古集团，而大悦城所属的中粮集团，则是苹果认为“相对规范”的中资企业。
乱局求变
面对乱局，虽然奉行“多条腿走路”的渠道策略，苹果中国亦开始有所侧重。
最新动态是，今年7月1日，苹果在中国的经销商授权全面叫停。“总部的通知，从７月１号开始就不能再申请授权经销商，执行到什么时候我们也不知道。”苹果公司员工告诉记者。对此，苹果并没有官方回应。知情人猜测，此举可能是苹果进行全面肃清的开端。
混乱的IT渠道自然是首当其冲的目标。事实上，苹果中国正在逐渐清理IT渠道的小店，发展一两百平米左右的大店。“小经销商一般就两三个店，什 么都想省钱，也导致管理不规范。” 一位前苹果中国区员工告诉本刊记者，“苹果中国人手本来不足，对他们来说，大小都是管，管大店当然更有效率。”
以中关村为腹地的IT渠道经销商中，不乏实力强劲的公司，他们大都做华硕、惠普等电脑品牌起家，有的拥有几十亿甚至上百亿资金。也有规模较小的 经销商，较早拿到苹果授权，但生意始终不愠不火，直至去年。截至目前，已经有一些小经销商听到了苹果“关店”的风声，但这个过程并不那么顺利，“我们的授 权拿得比较早，算是苹果的老经销商，于情于理，它也不好太绝情。”某授权经销商告诉记者。
IT渠道的难掌控使其无法成为苹果渠道的主流趋势，优质经销商（APR）和卖场（CES）则被寄予厚望。除了直营店，苹果在欧美的主要模式是APR和CES，在香港，以Fortress为主的CES渠道占了60-70%。
优质经销商（APR）模式起源于欧洲，一开始由某些狂热的苹果粉开设，后逐渐成为展现lifestyle的独特渠道。不同于IT渠道的二级经销 商，APR属于一级经销商，无需通过总代，直接由苹果公司供货。其门店采用全球统一标准，必须在黄金地段选址，店内设计全球一致，装修材料来自美国的一家 第三方公司。唯一区别在于，欧美的APR店比国内的规模要小得多。
2007年，卢雷从NEC跳槽到苹果约一年后，APR项目开始全面启动。而同年1月，苹果公司推出iPhone，并于6月29日正式发售。卢雷 1993年加入摩托罗拉，此间十年履历为其累积了丰厚的渠道人脉，知情人士称，苹果将卢雷招入麾下，正是希望利用其渠道优势为iPhone开疆拓土。
但由于苹果与中国移动的谈判僵局，iPhone在中国的上市一拖再拖。APR项目也因此进展不顺。在iPhone、iPad之前，大部分苹果经 销商都惨淡经营，优质经销商的日子更加难过，苹果对其选址、店面有更高要求，开设一家APR专卖店，前期投入至少需几百万，而苹果对经销商一向强势。“索 尼可以给你掏几万块钱装修店面，给你专柜，iPod从来没有过。”业内人士说。
手机连锁卖场迪信通曾做过苹果的优质经销商，先后在望京、安贞、世纪金源等商场开设了五家店面，最终全部关闭。“苹果没有价保，装修都得自己掏 钱，一个店光装修就5到10万美金，再加上商场租金，至少四五百万人民币。”迪信通某负责人告诉本刊。并且，苹果对提货金额有一定要求，“后来让我们多进 货，”而那会只有iPod挣钱，最终，双方产生分歧。
为了推动APR项目，卢雷不得不动用私人交情，说服MOTO手机经销商投身苹果。外貌斯文的卢雷出身于军人家庭，做事坚决，执行力极强。 1994年从摩托罗拉总部回国，恰逢BP机市场启动，卢雷担任寻呼机工厂制造部经理，经历行业兴衰，最后所有人员全部转入手机部门。随后，他担任手机部销 售总监，并成为摩托罗拉公司副总裁。之后卢雷跳槽到NEC，那时的他乐于和媒体交流。但这一切随着进入苹果公司而终结：根据苹果公司规定，卢雷不是苹果中 国的新闻发言人，无权对媒体发表任何评论。事实上，除了翻译美国发来的新闻稿，苹果中国几乎全部噤声。人们只能凭借蛛丝马迹猜测各中奥秘。
去年发生的“微博泄密”事件可以看作这种探秘心态的爆发，卢雷的好友，SOHO中国董事长潘石屹微博称：“刚才又见到Apple总裁卢雷。他 说，预计iPad 8月可以在中国上市了。”该微博随即被疯狂转载，几乎让苹果中国的PR崩溃，“公关紧张万分地给潘打电话，请他收声。”
除却各种猜测，卢雷的号召力不容置疑。“好多APR都是冲卢雷面子才做的。”知情人士称。如今的中国市场上，大部分的优质经销商都是做MOTO出身。
其中最值得一提的是一家叫天音控股的深圳公司。其核心企业天音通信成立于1996年，是摩托罗拉在华最大渠道合作伙伴，中国最具影响力的移动通 信产品分销商之一。天音通信以代理摩托罗拉起家，后有意代理三星，但此举“令摩托罗拉不太高兴”，因此，1998年，一家叫爱施德的公司成立，其老总黄绍 武正是天音通信董事长黄绍文的亲弟弟。
爱施德不仅代理三星，索爱等品牌，更是苹果”iPhone”在中国的核心代理商。其全资子公司酷动数码是苹果最大的授权经销商和零售商，在全国 30多个城市拥有超过100家店，2010年上半年，公司半年销售收入达2.3亿元。“爱施德是苹果在中国销售战略的关键组成部分。”业内人士说，去年爱 施德在深圳凯悦举行上市庆祝酒会，“苹果中国的负责人也有参加。”
最终，坚持下来的优质经销商都获得了回报。如今，APR渠道大约占苹果中国销售额的30%。由于在选址、店面视觉方面和直营店比较相近，它即是 直营店之外的品牌体验场所，也是直营店的对手，两者时常在选址上产生冲突。“我们就是一种竞争关系。”前苹果中国员工告诉记者。
相比于APR，CES卖场渠道的发展则另有阻碍。对苹果而言，国美、苏宁等卖场管理不够规范，无法与MediaMarkt、Fortress、 百思买的成熟模式相比。国美、苏宁的模式主要以量取胜，由于网络庞大，扩张快速，中央对地方的管控很少，导致每个区域甚至每个店的管理都有所不同。苹果中 国和卖场的沟通主要在总部，对方会成立一个项目小组，和苹果就店面位置、市场推广等细节制定协议。但由于卖场各自为政，管理混乱，“每半年清一次场，进行 调整，可能就把你的位置换掉了。”
百思买、顺电和苹果亦有合作，它们是苹果较为满意的合作对象，但前者在中国水土不服，后者扩张速度太慢，无法满足苹果对渠道的需求。
在CES渠道中，有一部分经销商授权来自中国联通，包括苏宁和手机连锁卖场迪信通。苹果和联通并非一贯的营收分成模式，而是批发模式，中国联通 一次性购入大批量产品，然后为用户提供补贴。在采购货品中，60%用于联通自有渠道，20%给全国级合作伙伴如苏宁、永乐、迪信通，另外20%则分散给更 小的渠道商。最后的20%导致了混乱，“小店太多，哪儿都能卖。”
虽然各级经销商前赴后继代理苹果产品，但事实上，苹果为其带来的利润极有限。在迪信通，iPhone的销售量占总体的3-4%，“苹果产品大概 8个点左右的利润，但店租就占了9%。相比之下，诺基亚新产品的利润更高。”迪信通副总齐峰说，“主要看中的是苹果这个品牌，它能提升卖场的形象。”
或许，这正是苹果对于中国市场的意义所在。其价值的不仅在产品，而在于围绕产品的生态系统，从配件商到开发者，从硬件到软件――这是苹果中国除渠道以外的一桩隐秘而庞大的生意。
苹果生态圈
每当苹果新产品发布前，是配件制造商最为紧张的时刻。三五家厂商秘密聚集在一起，凑一笔价值不菲的费用。拿到这笔钱的人将以身犯险，从富士康的 工厂偷出苹果产品的模具。根据厂商获得的情报，新的iPhone5唯一的变化在于侧面的音量按钮位置有所移动――这类情报对他们至关重要，意味着之前的手 机套不能用了，需要解决库存问题，以及提前生产新手机套，如是才能赶在新品上市时抓住先机。
在所有苹果相关产品中，配件具有最高的毛利率。一个200多元的手机壳，成本不足10块钱。制造配件的大都是OEM厂商，“制造一个模具2万块 钱，生产1万个，每个成本才2块。”知情人士告诉记者。经过渠道中的层层加价，OEM加20%给厂家，厂家翻倍给总代，总代再加30%左右给经销商，经销 商也要指望配件挣钱。因此，一些实力较强的优质经销商会和高端配件制造商合作，生产价值不菲的配件，例如镶水晶的手机壳，以提高门店利润。而大部分经销商 会进行绑定销售，在苏宁的Appleshop购买iPad2，必须同时购买保护套。
对于经销商的各种提价或促销行为，苹果中国不会过多干涉。“苹果公司很聪明，既然产品利润低，总得让经销商从其他方面挣到钱。”苹果只关注技术 含量高的内容，例如iPod接口、插座式音箱。对于这类配件，制造商必须加入苹果的“Made for iPod”计划，在推出iPod附件的同时需要按其产品零售价缴纳10%的费用（如今变为批发价的10%），同时可以得到苹果的技术支持。此计划同样适用 于iPhone。
苹果WWDR部门在中国有四五名员工，主要负责周边产品硬件软件开发，为iPod周边产品开发者，及iPhone应用程序开发者提供支持。“苹果的工作效率非常高，因为它有一套公平公开的游戏规则，并严格执行。”一位前WWDR部门员工告诉记者。
App开发者只需在苹果开发者网站加入iOS Developer项目，用信用卡支付99美金，就可以开始自行开发。开发好之后通过itunesconnect.apple.com 上传，经苹果公司审核之后开始卖软件。从上架当月月底算起，45天之内，苹果会将扣除30%分成之后的该月收入打入开发者账号。“整个过程不需要与苹果公 司的任何人见面，除非你有进一步的营销计划，又或者苹果看中你的软件，愿意放进新一轮的广告。”一位App开发者说。
除了技术支持，WWDR部门更主要的内容是业务拓展。苹果是一个相对封闭的纵向一体化典范，硬件、软件、程序商店、云存储服务，甚至网上商店、 实体零售店，都自成体系，因此也欠缺兼容性。但它仍试图掌控话语权，“让别人来适应我们，而非我们迁就别人。”WWDR就肩负“说服”客户的使命。早 期，WWDR人员主要和新浪、网易等网站谈网页兼容，推广W3C标准；和腾讯、支付宝、招商银行等谈MAC版本的应用，还和九城谈过ＭAC版本的《魔兽世 界》，但被对方拒绝：“ＭAC在中国市场只有千分之二三的份额，做它干嘛？”直到iPod在中国热销，沟通才顺畅许多，汽车厂商会在车里加入iPod接 口，各种iPod配件层出不穷。2006到2007年，全球95%以上的iPod配件都在中国制造，85%在中国设计开发。
就这样，工业“独裁者”乔布斯的愿望正在实现，苹果改变了移动互联网的生态环境。这种趋势在iPhone和iPad问世后愈发明朗。正如《移动 应用的设计与开发》Brian Fling所说：“精疲力尽的人们看到了创新之路，编写的程序和服务终于能传遍整个地球并改变这个世界。”。
而对这种生态环境的挖掘，以及对于苹果在中国角色的探究，都可以参看乔布斯无数名言中最著名的那条： Stay hungry，Stay foolish。
(本刊记者朱旭冬、赵嘉，特约记者李瀛寰对此文亦有贡献)文 本刊记者 樊婧
http://it/2011-09-14/1738390.php
