[ZT]走出华为

[人在天涯]

自序：当华为已成往事

1996的9 月18日忽然入的华为，2003年的1 月28日又忽然从华为辞职。

忽然间，华为成了我的往事。

“往事不用再提，人生已多风雨。”出于震撼和感动的缘故，《霸王别姬》像
是我记忆中的背景经常在眼前反复播映。当华为成为往事时，此时的情感才被时间
的棱镜折射出一束

束夺目的色彩。

在深圳，两个月内搬了3 次家，在疲劳和厌倦中的1996年9 月，我跨入了华为。
突然间，我发现我爱上了从用户服务中心大厦的大厅里快步地走过；我爱上了等电
梯时同事们热情的打闹；我爱上了办公室里那淡淡的香水的味道。

我还爱上了那个靠在墙角的垫子。我不仅中午睡，我晚上还睡；不仅上半夜睡，
我下半夜还睡；不仅工作日睡，我星期天还睡；不仅我自己睡，还把室友找来睡；
不仅睡觉，我把牙刷、牙膏、毛巾都带过来了。我爱上你了，华为。

2000年，公司领导要派我到市场前线去工作，我对市场实在是一窍不通，我想
退却。但领导和同事们鼓励我，认为我肯定行。我就豁出去了。我这个连交换机多
少钱一线都不知道的文科生，我这个一时间连内存和硬盘还没分清楚的文科生，我
这个在市场前线很难一见的纯纯粹粹的文科生，是华为一如既往地手把手教我。当
领导告诉我可以选择一个办事处的时候，我将信将疑地问他：杭州可以吗？当任命
出来时，我久久地注视着屏幕。我谢谢你，华为。

2002年底，我提出辞职，办事处多次挽留。当我做了决定之后，代表处请我吃
饭；系统部一遍一遍请我吃饭；同事们一遍一遍一遍请我吃饭，我这个被同事们称
为从来没看见喝醉过的人，尽情地把自己喝醉了。我这个即将离开华为的老员工，
我这个华为给了我比绝大多数同龄人要多的老员工，我这个偶尔对华为还有些抱怨
的老员工，面对此情此景，怎么舍得开口和你说再见呢？我留恋你，华为。

2003年春节后，我开始安心写作本书，关掉手机，拔掉电话线。但是，每到周
末，我还是自觉不自觉地把电话开启。我知道，此时华为朋友们的电话就会响起，
那是熟悉的到酒吧集合的信号。我坐在大群华为人中间，没有一点隔阂，酒还是大
口大口地喝，谈的还是华为、任正非。爱华为、骂华为，就是话题离不开华为。我
这个留着胡子的前华为人呐，嘿嘿，我怀念你，华为。

我在书写到一半的时候，突然间一种莫名的惆怅紧紧地勒着我。我和好朋友冯
光喝酒，我告诉他，我心中有隐隐的不安，这样写华为，是不是对不起华为对我的
好？他说，你不是经常提起，我们对华为应该感恩吗，你写书的时候是不是也带着
这种心情呢？如果是，你的文字中就会自然地流露出来。

对，感恩，感恩！我释然了，我是怀着感恩的心情在写你呀，亲爱的华为。

因为感恩，所以热情地歌颂你。

因为感恩，所以无情地批判你。

圣平自序于杭州寓所

2003年12月3 日

 

[人在天涯]

因为爱我们相识

――中国社会科学出版社、《宝利嘉文库》写在连载前面《走出华为》由我社
和《宝利嘉文库》联袂推出以后，在社会上快速引起了极大的反响，在欣慰的同时
我们感到更多的是出版人沉甸甸的责任：如何把一个鲜活的新经济时代典范的企业
管理案例真实地呈现给广大读者。借用汤圣平先生“抛出一块泥巴引您的一块玉”
的说法，我们也占用一隅文字，抛出一点“泥巴”：

我们宁愿认为这是一本专谈中国企业管理的书。书中没有卖弄深奥的理论，只
是平淡朴实的讲述；看似没有过多剖析高远的战略，只是娓娓道来的人事。实际上，
本书从头到尾都在讲管理――华为的管理思想与华为的管理行为是怎样编织了一张
光彩夺目但也有些结扣的锦绣的。举一个很普通的例子，比如说“华为大合唱”一
节，不熟悉华为的读者的感喟或许是：壮观；熟悉华为的读者可能一笑了之：见过
；但是当您仔细看过作者在书中的描述之后，你就会真实地感受到：华为是如何把
一个“合唱的管理思想”发挥到极致的。实际上，类似这样的描述和论点都悄无声
息地渗透在全书的角角落落。

我们宁愿认为这是一本关注中国企业命运的书。《走出华为》始终紧扣华为的
成与败，探讨事物的美与丑，拷问企业的是与非，是为关注华为的命运；同时在《
左右之道》、《让品德给成功分级》、《乔装打扮的中国企业》、《我给中国企业
分类》、《企业管理的经典案例》等等篇幅中，作者已经超越了华为的视角，聚焦
于中国企业成长过程中的是是非非，是为关注中国企业的命运。更主要的，华为不
仅是华为的，华为是中国的，它的发展与演变将演绎和预示着中国企业的风雨与晴
日。比如《相信规律――我看华为接班人》，说的是华为接班人的事情，实际上无
论是作者直接的论述还是可以推而广之：华为接班人所遇到的就是普遍困扰着中国
企业的东方文化与企业经营科学的矛盾与胶合的问题。

不一而足。

至于说本书是“前华为人讲述在大阳台上晒钱的故事”之类，恐怕或多或少都
是在断章取义和不负责任。这不仅仅曲解和归谬了本书的主旨，而且对作者、对华
为也带来了不必要的误读甚至伤害。我们知道，中国企业在市场化、国际化进程中
承载了太多的负荷，华为无疑是中国最优秀的企业。我们解析华为，是因为华为所
经历和面对的问题其他企业同样也会经历和面对，是因为华为的管理实践（无论成
败）是所有中国企业弥足珍贵的财富和借鉴，是因为我们对中国企业的成长壮大怀
有深深的关注和爱意。

因为爱，我们走近华为；因为爱，我们解析华为；因为《走出华为》，我们才
相识相知。

当然，这些只是我们出版人作为普通读者的理解。就像书中所说的：“好在一
本书的价值是靠作者和读者共同创造的，有了你的睿智和深刻，我们对一个企业命
运的关注和洞察就会精深的更多。”这也就是我们把本书的节选放在网络上共享的
原因：共享才能集思广益，集思广益才能更好地成长。

谢谢您的阅读。

 

[人在天涯]

“华为的冬天”早已来临

IT界和管理界真正把任正非摆在比较突出的位置是《华为的冬天》（见本章文
选链接）的隆重面世。在搜狐网的搜索结果中，把《华为的冬天》直接放在根目录
“华为”的下面，足可以看出本文的地位。我在浙江做市场时，很多电信局局长把
任正非的这篇文章打印出来让全局学习，由华为的客户亲自主持学习这篇文章，足
可以看出任正非这篇文章所刮起的旋风。

任正非战略眼光高不高远？我说实在是高，如果一个企业是一个现代的企业，
企业家的作用是最关键的。华为在《华为公司基本法》中说华为价值创造的4 个元
素是：劳动、知识、企业家和资本，把企业家放在相对次要的位置。其实我觉得，
没有企业家在前面决策，其他的都免谈。华为的成功，一半归功于任正非。

但是，对《华为的冬天》的讴歌却是一个不小的误会。

1.“华为的冬天”早已来临

・ 人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧

・ 最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的

・ 任正非所“预言”的冬天，一部分已在中国蔓延，一部分已经可以明显地
看到它的影子了

什么叫预言？很简单，就是在事实还没发生前就有人能根据线索判断某一事物
在将来一定发生。《华为的冬天》发表的时间是2001年的2 月份。

■ 行业的冬天早已来临

早在2000年7 月份，搜狐、网易等就进入了5 美金以下的纳斯达克“垃圾股”
行列。2000年，朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等几乎所有国际通信巨头
的增长速度就在放慢，甚至出现亏损，朗讯更是在1998年就开始萎缩，刚刚进入2001
年，几大公司都不约而同进行了裁员。人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算
很超前吧？

朗讯是华为挂在嘴边的公司，任正非先前曾带着崇敬的心情参观了贝尔实验室，
回国后在内部刊物上热情洋溢地发表文章，表达对朗讯技术实力的钦佩之情。但是，
这个拥有世界上顶尖物理学家和工程师最向往的，培育出6 个诺贝尔奖科学家的科
研机构―――贝尔实验室的通信巨人，在2000年初股价跌到了几个美分，下降幅度
达99% ，原有的3 万名研究人员只剩下了1/3 。这样一个通信巨人在2000年就开始
轰然倒地，能不使任正非产生强烈的震撼？此间，任正非的各类讲话和文章中频繁
出现对朗讯巨变的感叹以及对员工的危机告诫。

不到两年，朗讯裁员过半

时间：2002年06月17日 17:36　来源：肖佐 原创-IT

总部位于美国新泽西州茉莉山的朗讯科技公司，是全球领先的通信网络设备制
造商，在面向服务提供商的互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支持及
服务领域中牢牢占据领先地位。朗讯科技公司以贝尔实验室为后盾，致力于为全球
最大的通信服务提供商设计和提供网络，充分借助其在移动、光、数据和语音技术
以及软件和服务领域的实力发展下一代网络。

但由于国际电信市场低迷，曾经拥有10.6万员工的朗讯在2001年1 月开始结构
性调整，经过多次大幅裁员，至今年3 月底，只有5.6 万员工。一些分析师和投资
者日前表示，疲软的电信市场将迫使朗讯科技公司进一步裁员，有可能再裁去5000
人，以达到约5 万名员工的目标，估计在今年7 月份就可以实现这个目标。

而且，这些通信巨头并不是因为管理不善，而是因为技术变化、竞争加剧以及
通信需求的快速减少。显而易见，国际市场上通信行业的冬天其实早早地就拉开了
序幕。

摩托罗拉裁员2500人

2001年2 月26日 22:27:53 ChinaByte




摩托罗拉周一宣布，该公司在哈佛大学设立的制造分部将停止经营，这样将有
2500名摩托罗拉员工失去工作。

摩托罗拉发言人称，本次裁员是公司提高工作效率、改善财务状况、加强员工
凝聚力的一项长期的、有效的“工程”。摩托罗拉在全球共有员工13万人。

（作者注：各位不妨到网上把几大公司的“名称”和“裁员”放到google里去
搜索，看看结果如何）

■ 城门失火，殃及池鱼

国外出现通信业的大衰退是不是国内就可以安然无恙呢？显然不是。要知道，
通信设备的关税相对较低，中国通信业的竞争从一开始就弥漫着全球化的硝烟，国
际大公司在华为公司诞生之前，就在中国大举拓展市场了。华为、中兴在20世纪90
年代中期也开始了拓展国际市场的步伐，进入国际市场不仅是它们销售的补充，而
且是产品进入全球，成为全球化大公司的战略举措。因此，一方面，国际市场萎缩
将直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需
求紧缩的情况下不可避免地会把需求很大的中国作为更大的市场，以此来挽救他们
的颓势，这势必将给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，
国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺地盘。

更要命的是，国内的市场也在萎缩，2000年华为的销售目标是250 亿元，2000
年的第4 季度，华为全力向目标冲刺，那时电信运营商原本的建设计划就开始减少
甚至砍掉，华为销售人员为了能完成目标，全力冲刺，把原本可以在2001年签的合
同提前到2000年年底签。即使这样，华为全年也就完成了220 亿元。

国内由于十多年的高速通信建设带来的通信需求减少已经明显地反映出来，运
营商网络建设的现实主题是优化，而不是大规模的建设。20 世纪90年代末，通信
建设的增长势头在减缓。特别是中国加入WTO 后，电信运营商将直接受到国外企业
的冲击，运营商再也不能高枕无忧，他们需要勒紧裤带过日子了。2000年的第4 季
度，运营商就开始把年初计划建设的项目砍掉或者压缩。2001年，通信设备的采购
锐减了30% 。这些数据可不是到2001年突然拿出来的，实际上在2000年底、2001年
初，运营商就曾召开计划会议，确定了2001年全年的建设计划，华为的销售人员肯
定会在第一时间拿到。也就是说在2001年初，华为就应该知悉运营商建设需求的数
据，更不要说早前的风声了。

最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的。

运营商不仅把建设计划迅速减少，商务交易上也是一压再压，华为形容在某些
地区的窄带交换机的销售就像卖大白菜一样。2000年，华为给员工免费发放了一本
书让大家学习：《发现利润区》。

华为在2001年一季度的销售额只有30个亿。

提醒一声，《华为的冬天》发表的时间是2001年2 月份。

种种再明显不过的事实都表明，任正非所“预言”的冬天，一部分可以明显地
看到它的影子，一部分已经在中国蔓延开来了。

 

[人在天涯]

《华为的冬天》：一手举矛，一手举盾

2. 《华为的冬天》：一手举矛，一手举盾 ・ 华为不仅没有预言冬天的来
临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣
也脱去了

・ 行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天
里把一些对

手乘机吃掉

如果我非要通过论证时间的先后来说明《华为的冬天》的预言并没有什么高明
之处，那我多少还有哗众取宠之嫌，而且不见得有什么意义。问题的关键是，华为
不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过
个更温暖的冬天的棉衣也脱去了。

不妨告诉你几个数据：

（1 ） 10000人。从2000年10月份开始，华为的招聘大军在全国各地驰骋，总
共向10000 挂零的几乎清一色名牌大学本科以上的毕业生发放了接收函。发放接收
函就是表明你想、你能接受他们。

（2 ） 400亿与600 亿。任正非在大会上说，这些毕业生要为2001年销售400
个亿、2002年销售600 个亿做战略贮备。

……乖乖，这是冬天的情景吗，这似乎在说盛世要来临了吧？10000 个名牌大
学的毕业生，相当于一整所重点大学了。400 个亿、600 个亿的销售额，猛涨了好
几倍啊！

2001年2 月，华为的冬天？

虽然像汤姆・彼德斯这样的大师或者普华永道这样著名的咨询公司也对管理中
的冲突、矛盾、悖论大加追捧，但华为在2000年度所犯的错误仍然有些让人颇为费
解。当通信业出现的危机已经有明显苗头的时候，在通信业巨头们主动全面收缩的
情况下，2000年的10月份以后，华为公司却一口气在全国招了10000 名大学生。

如此大的手笔，却偏偏发生在深秋里最后一片树叶开始凋零的时候。

华为公司在2000年底的失策，直接或间接地导致了华为在2001年后优秀人才的
结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前，甚至重大
失误多次降临在华为身上。要知道，行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华
为的实力，完全可以在冬天里把一些对手乘机吃掉。

曾经有这么好的一个机会摆在华为的面前，但华为不仅没有珍惜，还让竞争对
手迅速成长起来。是不是有些令人扼腕叹息？

 

[人在天涯]

《华为的冬天》：雪上加霜

3.《华为的冬天》：雪上加霜・《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接
下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果

・ 人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了

・ 那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生
了深远的消极影响

本来不想再把这个话题讨论下去了，揭开这个所谓的“误会”并没有给我带来
一丝的快意。相反，我为华为在错误的时间里做了件错误的事情而深感沉重。2000
年，几乎所有人都对如此大规模的人员扩张持怀疑、甚至反对的态度，但在人们对
华为发展魔力的错觉下，理智屈服于膨胀的热情，失误就这样在集体无意识中悄然
发生了。

华为开始紧急刹车。我宁愿相信是这样的，起码华为开始意识到就在刚刚过去
的春节前，自己制造了一个不太好收拾的局面，此刻想通过文章的方式来降降温，
试图亡羊补牢。

只是，《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不
消化这个自酿的苦果。

当2001年学生才俊们开始向华为涌来的时候，华为不得已刹了一下车，加上学
生自己的原因，实际报到的学生有6500名左右。把6500名大学生在那么短的时间内
纳入华为自己的体系，需要耗费多少人力、物力、财力啊！更主要的是，2001年后，
成千上万的陌生面孔突然出现在华为的市场、研发、用户服务中心，16000 多人的
庞大队伍本来就略显臃肿，又要培训、安置这么多带着对社会五彩的幻想、实际经
验一穷二白、20世纪70年代末出生的大学生，一个再强大的组织也难免不会受到冲
击。

华为在2000年底无疑是犯了个错误。但请允许我的坦率，把《华为的冬天》以
这种形式发表又是个不小的错误，无异于雪上加霜。

《华为的冬天》发表后，第一次看到这篇文章时，我没太留心，这篇文章的语
言似曾相识，我以为又是一篇例行的危机教育文章（实际上，它整理于任正非对华
为例行的“2001年十大管理要点”的阐释，而“十大管理要点”中核心的东西近几
年基本没变）。如果不把这篇文章在业界的影响力算进去，《华为的冬天》中所说
的大多数内容和基调对华为的员工并不陌生，“短木板”理论、“变革与创新”、
“自我批判”、“对事不对人”被华为经常提起，几乎每个华为人进公司前和进公
司后都要受到这些名词的教育，比如文章中所称的“预计我们大量裁掉干部的时间
大约在2003年或2004年”，除了时间不一样外，在公司几乎每年的“十大管理要点”
中都要提到，只不过有时候说法更温馨一些，叫做“减员增效”。

《华为的冬天》除了题目的确振聋发聩之外，它的危言级别并不比过去更能引
起人们的注意。从华为成立的第一天起，华为人就已经接受了“下岗”、“淘汰”、
“失败”、“煮青蛙”、“老虎与两个人”、“狭路相逢勇者胜”等概念和名词。
员工们已经习以为常了。

等到了华为大张旗鼓要求员工学习，特别是《华为的冬天》以与华为低调完全
不相同的路径被社会上争相传阅的时候，我有些茫然，华为的员工们也开始迷惑。
大家的第一个反应就是：华为去年进了这么多新员工，老板开始赶我们这些人走了。
进而人心惶惶：华为的意图到底是什么？人们在由华为一手制造的热情中兴奋着，
又被华为亲自当头浇了一盆冷水：人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不
住公司的形势与目的了！

刚刚还在大批招兵买马，销售计划再攀新高，过年前还身处“盛世”，怎么过
完年回来就成“冬天”啦？

在“冬天”来临的时候告诉员工“冬天”的开始是很必要的，但是一个人浑身
还热气腾腾时，你只能慢慢地给他降温，而不能突然把他往冰窟里一扔。更何况，
“夏天”、“冬天”都是华为自己制造出来的。前文说了，实际上员工始终都在疑
惑华为2000年底的“狂热”。作为在一线工作的员工，虽然和高层不在同一个战略
层面，但是对华为是在“冬天”还是在“夏天”，大家可能比高层看得更清楚，或
者说，作为弱小的个体，他们对未来更担心。所以，华为正确的做法应该是：失误
发生就发生了，危机意识的渗透可以长抓不懈，让人们慢慢适应未来，但是不能用
“华为的冬天”这样“耸人听闻”的词汇，不能用如此暴风骤雨般的方式宣传。业
界、外界不问华为的实际拿来就学，并推波助澜，是不是和这样“鲜明的定性”有
着最直接的关系？




不过，《华为的冬天》以这种方式传播或许不是华为的本意，如果放下华为的
实际情况不谈，《华为的冬天》的的确确是一篇极好的文章。《华为的冬天》无论
从“预言”还是管理角度都是领风气之先、令人深思的。任正非虽然算不上真正在
做“预言”，但是他有这个勇气，以及用这样形象的方式说出来，通信界的其他企
业家们却不愿意、不敢承认这些现实。从管理角度而言，这篇文章的确是一篇非常
精彩的管理文献，这也许就是它为什么会超越通信界引起广泛关注的原因之一。同
时，这也是人们不去关注华为到底发生了什么的一个重要的原因。

所以，《华为的冬天》是不是预言并不是我想驳倒的。我想说的是，如果我们
知晓了华为实际的所做所为，那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对
华为公司的未来产生了深远的消极影响。

文选链接：华为的冬天

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，
而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，
也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从
不动摇的看法，这是历史规律。

目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机
来临的时刻，我们可能措手不及。

如果四面出现危机时，那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工了，我
们本来就准备不上班了，快关机器，还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机
时的应对方法和措施来，我们就不可能持续存活下去。

■ 均衡发展，抓短木板

我们怎样才能活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的人均产量增加
百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们不多干一
点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我
们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发
展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心
竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、
中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短
木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统
一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比
如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，
才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木
板，桶装水才会更多。

■ 对事负责与对人负责

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，
他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。

已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程
的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛
的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成
本就越低。

在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有
改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长
就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错
误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人
均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可
以就地免职。

■ 自我批判

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批
判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提
升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相
互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛
盾。而自己批判自己呢，人们不会对自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡
毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是
个人进行自我批判，组织也要对自己进行批判。

公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各
级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使
用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任
心、使命感。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活
会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说
起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往
下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，一定不要把内部的民主生
活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。

我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为
人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺
点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风
急雨式的革命更有效果。

■ 任职资格及虚拟利润法

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价
模糊状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核
心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，
不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织
的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。

同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错
误要逆向去查，找出根本原因，以待改进。并从中发现优良干部。我认为正向考核
很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发
现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也
应得到重视。要避免考核绝对化，形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、
有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好
干部，是不是忠诚，标准有四个：

第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改
进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们
的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价
的话，那肯定是公平的；但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。第三点和第
四点，就是责任心和使命感。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改
进，否则最终还是要把你免下去的。

■ 改革与创新

要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会
破坏这种效率。

尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常公司来说，频繁地变革，内外
秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工
作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。

一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本
会抵消改进的效益。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进，大奖励”是我们
长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。要简化，
优化，再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。“治大国如烹小鲜”，
我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在
处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情
绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。

■ 平常心面对变革

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。这时候必
须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。特别是随
着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随着中
间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工
作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM 、CISCO、
LU? 鄄CENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、
裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占
领这些新岗位，以免被裁掉。

我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组
织变革时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，
但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我
们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们
只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基
层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。哪一个部
门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。

■ 繁荣背后的危机

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。

网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进
入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，
这一场网络、设备供应的冬天也会像热得人们不理解一样，冷得出奇。

没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！

（作者：任正非。整理于《华为2001年十大管理要点》的阐释讲话）

 

[人在天涯]

第2篇 华为的“左非右芳”时代

第2篇 华为的“左非右芳”时代

篇首语左右之道

・ 华为副总裁们浮浮沉沉，但" 左非右芳" 这个最核心的管理结构的形成和
持续已经8 个年头了 ・ 女人不是不能成为第一把手，我是说，像华为这样，任
正非作为最早的创业者、最受尊敬的自然领袖，他需要孙亚芳这样一个女搭

在中国，恐怕没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样具有如此的
“左右”特色。

通常说，理想的合伙人应该具备两个最基本的特点：志同道合、相互补充。优
秀企业大多如此，但任正非与孙亚芳把这两个特点又大大地深化了一层。

志同道合是合伙人走到一起的最大理由，可鲜有几个合伙人，特别是创业者能
始终并肩战斗的。其根本原因还是“志不同，道不合”，这时已不是“志同道合”
本身的问题了，而是因为不能“互补”出现的隔膜使“志同道合”的方向发生了偏
转。这个世界的发展状态是：不平衡―平衡―不平衡，也就是说平衡是暂时的，不
平衡才是始终的。分道扬镳的“合伙人”们就是因为“平衡”而使他们最终失去了
事业的“不平衡”。随着时间的发展，规律肯定将把合伙人在利益、地位上区分开
来，但此时合伙人之间当初的平等地位，特别是心态上的平等，将使他们出现对资
源上的平等诉求与主张。于是，分歧、内讧、出走就开始了。

没有多少个企业能逃得了这个宿命吧！华为却不然。华为的副总裁们浮浮沉沉，
但“左非右芳”这个最核心的管理结构的形成和持续已经8 个年头了。

不平衡是不是肯定就能带来平衡与和谐呢？也不一定。

孙亚芳既不是创业者又不是职业经理人，这就是容易达到平衡的不平衡。创业
者之间难以达到妥协，可一个高高在上的老板和几个纯粹职业经理人的组合，又使
“妥协”变得易如反掌。中国绝大部分股份制企业在这两种模式中起伏游走，而任
正非与孙亚芳的“左非右芳”模式却介于两者之间。

中国大企业中“男女搭档”的模式也不是没有，可是往往又会出现两种极端：
要么“女当家”，要么“男当家”。只是，“女当家”和“男当家”有所不同，由
于男女之间的自然和社会属性的不同，使“女当家”的模式中男女的差距不是特别
大；“男当家”却是绝对地以男人为主，“搭档”中的女人只是他觉得特别“放心”、
“好使”的职业经理人而已；反过来，女人对男人也是言听计从。华为的“左非右
芳”模式也是介于两者之间的。

女人不是不能成为第一把手，我是说，像华为这样，任正非作为最早的创业者、
最受尊敬的自然领袖，他需要孙亚芳这样一个女搭档。它特别类似稳定、和谐的爱
情或婚姻的规则：男人能力、地位应相对较强，两者差距又不要太大。爱情也是需
要“对手”的。

记得孙亚芳的秘书曾经问孙亚芳保养皮肤的秘诀。孙亚芳说：很简单，始终保
持一颗年轻、愉快的心。看看孙亚芳对工作的专注、对华为事业的热望你就能无疑
地感受到这样一颗心了。

同对华为的无比热爱、同对事业的无限追求，任正非与孙亚芳这样一对相互敬
重、相得益彰的男女搭档对华为的发展显然是功不可没的。

 

[人在天涯]

孙亚芳其人

・ 如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中
国企业界有比吴的地位、权力、影响力都大得多的女人 ・ 其实，在孙是董事长
之前，华为“左非右芳”的格局就确立了

・ 在我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故

・ 那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件
事情上是这样

说任正非，你能理解，你一定会奇怪为什么还要提起孙亚芳，她是何方神圣，
能和任正非相提并论？

说来说去，这都和华为的低调有关。如果哪天华为成为上市公司，或者脱去低
调的外衣，孙亚芳一定是媒体记者的红人。如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳
草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力大得多的
女人。国外豪门在中国的首席代表也好，总裁也罢，准确来讲，他们都是做市场的，
不是做企业的，中国只是它的销售分公司，它的战略、策划、财务、人力资源、商
务等等几乎都受命于总部或者从总部繁衍过来。一个销售额再大的办事处终究只是
一个办事处、一个部门而已，部门首长实际上只是一个职权范围更大一些的执行者，
而执行者与决策者完全是两个量级的概念。所以，很多做部门负责人很轻松的人，
一旦自己做起企业来才感觉到做企业有多难！职业经理人成千上万，但真正的企业
家又有几个？

所以，舆论对事物扩张起的作用太大了。我通过在华为的几年，深刻地感受到
媒体炒作与低调的两重天，也明白了华为如此低调的良苦用心，舆论张力的强大可
以轻松地让一个普通人一夜成名，也可以让一个力能通天的人徒呼奈何！而最可怕
的是，这两个角色往往是同一个人。

还是回过头来说孙亚芳吧。孙亚芳将是决定华为何去何从的关键人物之一，说
华为，一定要说她。

孙亚芳，现任华为公司董事长。

孙亚芳并不是华为的创始人，约50岁左右的年纪，可看起来比实际年龄要年轻
得多，来华为之前在某国有单位搞通信工作。她是1992年才进入公司的，先是做培
训部经理，后来到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力
资源的常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。

华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的，由于孙亚芳在对
外协调上的能力，任正非提议孙做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做
内部管理。实际上任是第一把手，孙是第二把手。

孙亚芳在华为的地位是一人之下，万人之上，公司虽然还有几位常务副总裁，
但实际权力都在孙之下，这不仅是排名的问题，而且是需要直接或间接向她汇报的
问题，可以说华为决策层中的决策层就是两个人：任正非和孙亚芳。有一些人员任
命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本就可以通过了；华为的公司级文件，抄报
的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由她直接主管的
市场和人力资源部门的文件，只抄报给孙亚芳一个人；其他副总裁都称呼孙亚芳为
孙总，甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短。

８日圆满结束对该国的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，就接到纪平的电话，
说我母亲上午１０时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总
已前往昆明组织抢救。

（节选自任正非的《我的父亲母亲》一文）

《我的父亲母亲》是任正非的真情流露，写得很感人，在外界也是广为传播。
文中出现的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，是和任正非一起创业的最早几
个人之一，在华为也是说一不二的主儿。就是这样一位重臣，任正非直呼其名，而
称孙亚芳为“孙总”。任正非称其为“孙总”，有孙亚芳毕竟是董事长的原因，其
他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位了。其实，在孙是董事长之前，华为
“左非右芳”的格局就确立了。




孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场。我觉得，在华为的所有部门中，
市场、研发和人力资源3 个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是
它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为
能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保
持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。

而市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的。

孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立。

华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设，可以说华为人力资源体
系的建立对华为的作用极为重要。很简单，像华为这样的高科技企业，如果没有了
人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体
系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，才使华为能在
1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。

甚至，如果你对《华为公司基本法》有兴趣，你不妨去读读，我认为《华为公
司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容，因为它在描述规则，其他
的内容则多在定义概念。

人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳。

不过，华为员工除了敬畏和钦佩之外，也有一些对她能力的微词，就我所知的
非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故。关于孙亚芳对华为
的影响和作用我不想专门论述，在本章中我把自己亲身经历的几件事情说出来，希
望能给你一个整体的直观印象。

■ 故事一

1999年市场部召开常委会（华为实行委员会制，因为市场部的地位，几个常委
都是公司级的副总裁），其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的
部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识，
于是常委们一致同意在市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。现场的会
议气氛甚至还有些激昂，同志们仿佛又置身于那个炮火纷飞的年代。会议决议由常
委之一的干部部部长张建国向孙亚芳汇报。孙听完后，斩钉截铁地说，不同意！竞
聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小
公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们
应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因
为没有发起竞聘。

我以为然。那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码
在这件事情上是这样的。

■ 故事二

某年某月的某一天，市场部的高层们讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，
孙也在座。各位副总裁们正在讨论之中，突然任正非从外面走进来，不论三七二十
一，站着就开始发表观点：你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说
×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。任正非话音刚落，
孙亚芳就接着说：老板，×××不是你说得这样子的，你对他不了解，不能用这种
眼光来看他。任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：你们
接着讨论吧。

后来，×××于2002年升任为华为的高级副总裁。

■ 故事三

1998年，华为制订职能工资体系，其中的一个关键工作是把全公司的职位评出
“职位等级”。在一次全公司确认“职位等级”的会议上，由于我的领导―――干
部部部长郑树生有事缺席，市场部由我参加，会上我把市场部的“职位等级”表拿
给孙亚芳看，孙看了一眼后问我：郑树生看过了吗？我一怔说：应该看过吧。孙非
常坚定严肃地说：不能是应该，有就是有，没有就是没有！

几年来，每次我在使用“应该”时，我都在掂量其中的分量，很多时候，我都
尽可能地不使用“应该”一词。

■ 故事四

1999年，由我任组长的一行4 人历尽千辛万苦写了一本《华为优秀客户经理模
型》，这是一本既有理论又有华为实践，形象描绘华为销售人员素质模型的书。我
本人认为，如果那本书能够公开出版，或许是一本畅销书。

一天，我收到了张建国转发孙亚芳写的一封电子邮件，写的是：市场部各位常
委，我收到了市场干部部写的一本《华为优秀客户经理模型》，他们做了件非常有
建设性的工作，以后市场部的领导要多抓这些建设性的工作，张建国，有空我要请
这些同事们座谈。

近7 年来，孙亚芳是我见到的真正把人力资源以战略相待的最彻底的一个人。
很多人认为孙亚芳事无巨细，缺乏战略眼光，那是我们把战略神化了。能在浩瀚得
似乎有些宏伟的人力资源工作中看出一本不起眼的小册子就是“建设性工作”，就
是战略眼光。要知道进行神气活现的面试、组织一场人头攒动的培训是多么容易让
人错会成“建设性的工作”啊！

 

[colonel]

bored me to tears

 

[badboy88]

最初由 colonel 发布
bored me to tears

me too,haha.

 

[人在天涯]

第3篇 华为：中国最优秀的企业

第3篇 华为：中国最优秀的企业

篇首语：乔装打扮的中国企业

・ 长期占领电子百强显赫位置的某通信集团，人们有所不知，它实际上就是在做贸易和代理 ・ 国内企业太注重宣传自己了，哈佛以后不找中国的企业来做案例了

中国也有不少人在搞高科技，可它们是CKD 、OEM 的高科技，把别人的东西拿来贴个牌子, 就说是自己的高科技。长期占领电子百强显赫位置的某通信高科技集团，人们有所不知，它实际上就是在做贸易和代理。

传统行业也不能说就不是高科技，可口可乐、沃尔玛、宝马我也认为它们就是“高科技”。问题是我们的传统行业在做别人的补充，在做低层次的竞争。看看所谓的空调大国，国产的空调便宜到何种程度！帅康进入空调业时发布的行业发展白皮书中，列举了中国空调业的10大罪状，总裁邹国营在《商界名家》节目中面对全国观众依然毫不避讳地称国外的产品比中国好。说明什么？说明空调差到令最希望掩人耳目的企业家都不忍心说谎！

今天我去买一把椅子，服务员告诉我某张椅子好因为那是“hanpi ”做的，我很咤异，难道还有热皮、寒皮，她告诉我是韩国的皮。我大惊失色，韩国的皮就比咱中国的皮好？

话说回来。

我认为中国的这些企业应当受到我们的尊敬，因为他们的起点低，发展时间短，外部环境也不够好，他们能做到如此天地，实在是可歌可泣！

但是，我们千万要冷静地看待，不妨把掌声鼓得吝啬一点。

国内一位著名企业家在哈佛演讲在国内引起强烈反响，各种颂扬铺天盖地。实际情况是，哈佛也的确邀请了我们这位企业家，大家也应该知道，哈佛选择企业做教学案例是很普通的事情，成功和失败的案例他们都需要。退一步说，请中国人去哈佛讲课也的确算是荣誉，但如何对待和正视它就完全是另外一回事了。

校方的组织者是我好朋友的好朋友，中国留学到哈佛的博士生，他反复申明，这仅仅是一堂教学课，不能录像用来宣传，可企业家的随行人员不顾组织者的强烈 反对，硬是把全过程录制下来。大家都是中国人，碍于面子，也就没有再采取进一步的措施，我好朋友的好朋友说，这件事让他很恼火，国内企业太注重宣传自己了，以后不找中国的企业来做案例了。

……

现在，还是来说华为。

 

[人在天涯]

给中国企业分类

・ 我们在乎政府对我们的定位，不去想发展的本质，于是就有风靡一时的《
深圳，你被谁抛弃》 ・ 如果中国只是世界的制造中心，那么中国就将被边缘化，
中国经济将成为强国经济的附庸

中国的企业在我眼里可以分为几种类型，当然并不是说这些类型是绝对的，或
者在哪个地区的企业一定就是哪个类型，我只是想通过地缘特征说明这些企业的特
征：

（1 ） 东北型。以国有资本为主体的大型制造企业，在国家大量的投资下，
这些乘着“国字号”的大船乘风破浪，已经成长为中国巨无霸的制造企业的楷模。
代表企业有长春一汽、上海宝钢等。

（2 ） 北京型。大型贸易、服务等国有企业，他们利用国家赋予的关系资源
以及战略资源的垄断经营在中国长久不衰，甚至代表中国光荣进入世界500 强。代
表企业有中石化、4 大国有银行、中国电信等。

（3 ） 上海型。依托上海东方明珠、远东第一大城市的威名，作为中国政府
大力建设的中国经济、金融中心，国际财团纷纷入驻，仿佛唯有如此才能打开中国
的窗口。代表企业有汇丰银行、沃尔玛等。

（4 ） 江苏型。中国有竞争力的劳动力、中国人民和政府的热情好客甚至可
以免费使用的土地吸引了大批来华的投资客。代表企业有台积电、上海通用等。

（5 ） 浙江型。浙江人的勤劳、务实和精明，让他们能把一根拉练、一只打
火机、一双皮鞋做成世界第一。以浙江人为代表的企业可以在一个不为人知的传统
领域迅速积累财富，他们是资本运作的高手，他们是中国企业的财富名人。代表企
业有万向、希望集团等等。

（6 ） 山东型。山东离北京、上海不近不远，是中国改革的中原地带，因此
山东地域特点的企业从最初就带有国资或者集体资产背景，然后开始国有民营、独
立发展，他们依靠中国劳动力等自有优势，在一些传统行业里和国际大企业从拼价
格开始，最终占领市场，并且在全球化分工的大潮流下，进攻国际巨头放弃的产品
或地盘，他们是中国最为世界知晓的企业。代表企业是海尔、联想等。

（7 ） 深圳型。作为中国改革开放最早的前沿阵地，深圳建立了和国际接轨
的市场经济体系，他们从一开始接触的就是国际化竞争，代表着世界经济发展先进
力量的产业方向、人才队伍、企业治理结构，他们是中国追赶世界直至和世界同步
的最坚实力量。代表企业有华为、招商银行、搜狐、万科等。

在中国，我们把太多的目光投向了前6 个类型的企业，我们太关注财富百强，
我们太关注世界500 强。

我们太在乎政府对我们的定位，不去想发展的本质，于是就有了风靡一时的《
深圳，你被谁抛弃》；我们讲究资本运作，少数人甚至利用政策漏洞去炒作，我们
心中的偶像是翻云覆雨的金融大鳄，于是又有了风靡一时的《富爸爸、穷爸爸》。

我最推崇的一句话是成功的人自有成功的自由。因此对这7 个类型中成功的企
业，我都对它们投以尊敬的目光。只是，请允许我还要多说几句：

（1 ） 中国大型资源型的企业具有一些先天垄断的性质，本身无可厚非，但
是如果未来还是依靠政府以及垄断，不能形成自我成长的机制，不管现在有多大，
最终肯定要退出企业竞争的历史舞台。

（2 ） 外商投资企业的兴隆更多的是因为它母公司的成功，他们的最大动机
是到中国来利用更便宜的劳动力和就近渔利中国庞大的市场。

（3 ） 如果中国只是世界的制造中心，那么中国就将被边缘化，中国经济将
成为强国经济的附庸。

（4 ） 中国财富100 强是个人财富的100 强，大多数不是企业的100 强。比
尔・盖茨成为首富那是因为微软也是电子业的翘楚，可中国多数的财富名人是因为
自己居垄断地位的股份而致富的。如果他们不改变思路，一定长不大，因为财富不
分享。没有分享怎么会有人才有团队呢？独食不肥嘛！

不久前，我在从广州回杭州的火车上认识了几位浙江人（不要误会，坐火车的
不一定没钱。我不一样，失业在家，省点），一路上聊得甚为投机，聊起来才发现
我是何等的肤浅。一位给我港资企业董事名片的女士告诉我，某某政府准备修一条
省道，拟引资招标，听起来很市场化吧，但政府有个条件，只允许有外资背景的企
业参与竞标，因为这样就可以增加政府引进外资的政绩，不得已，她把本来是彻头
彻尾的中资企业又转道到香港去注册公司（香港就是外资？不懂）。

我们对外资的渴求到了何种地步！

还有，大家一说起高科技就想起泡沫，这本是经济发展的周期使然，而不是高
科技本身有什么问题，美国如果没有20世纪90年代以来的科技革命，就不会有美国
繁荣的今天；日本如果赶上了这一波的科技浪潮，就不会有今天挣扎的日本。即便
如此，我在前不久的电视上看到小泉宴请西方诸国首脑的第一件事，就是展示刚刚
研制出来的机器人，我大为震动。前几年，中国领导人在国外推荐国产彩电的确值
得骄傲，但我们还要更多地向世人展示我们的机器人、我们的高科技。

 

[人在天涯]

中国企业最优秀的人才基地

4. 天才、传奇、领袖 ・ 杨元庆25岁才毕业进入联想。在他这个年纪，李
一男在华为已经是“一脚踢死牛”的主儿了

・ 唯独，只有，仅仅只有李一男离开公司后，华为专门在《管理优化》报上
登载了李一男的长篇辞职声明

・ 现在李一男到了产品部，他那个部门少1 万恐怕通不过吧

1996年，我刚到华为公司，对华为的一切充满好奇，看到一张张政治局常委来
华为视察的照片，我问同事宋婕：“标题上说‘华为公司技术人员向某某中央领导
汇报’的小伙子是谁啊？好像每张都有他，小伙子很牛嘛！”

“小伙子？他不就是李一男，华为公司常务副总裁吗？！”

李一男！我来的那一年，他26岁。

而他成为华为公司的副总裁时不是1996年，而是1995年，他25岁。很多人认为
1995年华为还是小不点吧，但1994年的时候，胡锦涛就到华为参观了。1996年的时
候华为已经有3000人，年销售额是26个亿。

中国年轻一代管理精英中的大哥大级的偶像是杨元庆。他25岁才毕业进入联想。
在他这个年纪，李一男在华为已经是“一脚踢死牛”的主儿了。就是现在，李一男
也很小，1970年出生的，杨元庆已经冲上40不惑的大关了吧。

李一男，华中科大少年班本科，1993年从该校硕士毕业后进入华为研发部，凭
借出色的技术、业绩及领导能力，1995年升任主管华为最要害的部门―――中央研
究部的总裁、公司副总裁，1998年任华为公司常务副总裁，1999年任华为电气股份
有限公司总裁。2000年离开华为，独立创办北京港湾通信公司，自主研发、生产、
销售，刚一起步，年销售额就达到2 亿元，两年就得到10个亿的风险资本。由于近
两年通信业环境不好，加上毕竟成立不久，公司的运作还有些困难。但我相信只要
气候转暖，他一定会成长为一个通信业巨人。我回过头来修改稿子时已是10月份，
我听说港湾公司2003年的销售额可以达到10个亿。

还是说他在华为公司的经历。

大家知道，副总裁也有甲乙丙的，他是主管研发的常务副总裁。华为就靠研发
吃饭了，直到现在，华为还是研发人员最多，收入最高，当然地位也是最高。李一
男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”。

华为的研发有那么重要吗？举个例子。你知道华为决定上3G意味着什么？意味
着4000名骨干研发人员将耗费数年做3G的研发，意味着你要养活这4000人数年，可
这3G牌照还不知什么时候发，更何况市场、生产还将做大量的投入和支持工作。最
关键的是如果3G不成，华为何去何从将成为难题，甚至会有灭顶之灾；如果成了，
市场接受了，对华为将会意味着新的辉煌，对世界的移动制造业的格局将会产生巨
大的影响。

不说成败，不说其他投入，仅4000人3 年的工资至少15个亿以上，3G的牌照迟
发一天，华为的成本支出就是300 万元。我们很多所谓大企业是在做贸易，做组装，
这个不赚钱再换一个。而华为呢，一项研发投入进去只能是生死未卜的等待，残酷
到你可能回头的机会都没有。

现在3G研发不是李一男的事，但在华为公司研发史上，他做出了多少对公司发
展具有革命性的决定啊。其实在李一男之前主持研发的是郑宝用，郑宝用是任正非
创业的搭档，相当于P&G （Procter & Gamble，宝洁公司，1837年以两个合伙人的
名字命名），不要以为他只是一位元老而已，他是华为公司研发的奠基人，管理上
也有自己的一套办法，不要以为他年纪已大，其实是上世纪60年代生人。2001年，
郑宝用因健康原因退出华为公司的管理层，他的为人和能力在华为都是广为传诵的，
用年轻有为、才华横溢形容他一点也不过分。

就是这样一位既是元老（而且是元老中的元老），又年富力强，能力、资历、
成就不比任正非逊色多少的郑宝用，在研发大权的争夺中最后却输在了没有华为创
业背景、从华中科大刚刚毕业不久的“小孩子”之手。

这里面会不会有权力的斗争？或许有，但我觉得揣度这些与“狗仔队”性质无
异。无论是不是权力斗争，任正非也不敢把如此重的重担放在一个承担不起的人身
上。华为公司的人才太多了，郑宝用本人也是一个比较善于与人合作的人，华为现
在掌门的副总裁绝大多数和李一男是一个年代进公司的，挑谁不好，干嘛非挑李一
男呐？任正非也绝不会因为权力斗争的原因扶植一个不懂研发不懂管理的人，华为
是民营企业啊！要靠自己生存活命的。任正非的权威本来就不可撼动，无须通过这
种权力斗争来巩固自己，而且，李一男绝不是听话的那种人，相反很有个性，比他
随和听话的副总裁很多。任正非自己虽说也是技术出身，但随着时间的推移，通信
技术一日千里，他专业技术方面新的东西懂得越来越少，任正非能大部分判断什么
一定不可以做，但绝不至于能预测一定可以做什么。

事实上也是如此，因为很多的技术决策在李一男那里已经基本上就定论了。

有人说，在华为任正非一人说了算，副总裁都是傀儡。同志，你想想啊，一个
20000 人的公司，一个没有真正意义上的事业部、没有子公司的庞然大物（见后文
《20000 颗心一起跳动》），一个人独裁是不可能的。你以为任正非是神吗？那华
为为何要招如此多的高级人才，“傻子”更容易把任正非当成上帝。任正非在华为
的权威是毋庸置疑的，不要说权威是宝贵的管理资源，权威不等于独裁吧？！你还
记得我在前面说到孙亚芳时一个对干部评价的故事吗？工作过的人都应该有体会，
无论你领导怎么独断专行，怎么聪明绝顶，这下属的作用可是太大了，他虽然只是
建议权，实际上因为领导的信息缺位，建议权也就因此成了决策权，领导只是最后
按“Enter ”罢了。慈禧独裁吧，一个小李子就能把她弄得晕头转向。所以，华为
无论如何也谈不上任正非独裁（见后文《相信规律》）。

从1995年李一男主管研发到2000年李一男离开的5 年间，正是华为发展最辉煌
的时候，而直到1999年，李一男在华为中央研究部都是一人独大。

华为中央研究部高手如云，年轻气盛，即便不是高手，也都是高学历。作为研
究部总裁，你没有几下子能把人服住？李一男当政5 年，研发部人莫不对他交口称
赞，服服帖帖。他离开华为创业后，上百的在华为是骨干以及担任重要职务的兄弟
们先后聚在他的大旗下。截至现在，华为常务副总裁级别的人走过3 个，高级副总
裁走的更多，唯独，只有，仅仅只有李一男离开公司后，华为专门在《管理优化》
报上登载了李一男的长篇辞职声明，大致意思是说他辞职不是因为华为亏待了他，
只是想尝尝创业的滋味，感谢华为云云。你也看得出来，实际上这不仅是李一男的
声明，还是任正非的声明，华为的声明。主要意图就是怕引起员工的震动，稳定军
心。

李一男在华为的地位由此可见一斑。

■ 聪明绝顶的李一男

我没有见识过李一男的技术能力，但我曾经听无线研究部的总工唐东风满怀敬
重地评价过李一男的聪明。有一次唐要向客户搞一个技术汇报，邀请李一男出席。
由于李一男太忙，事先没有就技术进行沟通，在去会议室的楼梯上，李一男说：你
给我把主要的东西讲讲吧。就是从1 楼到2 楼的距离，李一男到会场上竟然能滔滔
不绝地把精华阐述得非常透彻，连唐本人都难以置信李一男领悟、掌握得如此之快。
这是一项新技术，而且可以看出他事先不知这项技术的细节，因为他说的很多语言
是唐的介绍，但如此专业的技术，在如此短的时间里全部掌握，理解丝毫没有偏差，
而且发挥得如此淋漓尽致。真是令人难以置信。

■ 自然领袖的李一男

他在华为的权威我是领教过的。

1998年李一男除了负责研发外，还在市场部兼任产品行销部总裁，我那时在市
场干部部负责测算市场部的奖金，市场部两个最主要的部门是产品行销部和国内营
销部，华为历来认为客户经理（国内营销部）要比产品经理（产品行销部）重要，
因此在我的测算中，客户经理的平均奖金是7 万，产品经理的平均奖是6 万，我把
测算结果汇报到公司资深副总裁、干部部部长杨汉超那里，杨总沉思了一阵说：本
来倒没什么问题，但现在李一男到了产品部，他那个部门少1 万恐怕通不过吧。

就市场部而言，最大的官不是李一男，应是市场部总裁，因为市场部在公司的
地位，市场部总裁、下属几大部门的头都是公司副总裁，当时在市场部任职的6 位
公司副总裁在华为都是叱咤风云的人物，都是20世纪60年代出生的年富力强一族，
都是名牌大学毕业的本科、硕士、博士，都掌握着核心部门的大权。论资历，谁都
比李一男老，3 位是1990年就进入华为公司的元老，最晚的两位是1993年进入公司，
但人家好歹都是博士啊！论年龄，都普遍比李一男大5 岁以上，只有胡厚昆比李一
男大2 岁，可胡是1990年进的华为。另外，李一男长期在中研部，到市场部来只能
算是个新丁，而其他6 位中的4 位都是市场部元老级的人物，小米加步枪从市场上
一步步做起来的。还记得我前文中说的制订“狼狈组织计划”的徐直军吗？他也是
7大副总之一。

就是这样6 位让华为人敬畏的副总裁（我相信不少人连他们的面都没见过，毕
竟公司太大了），在市场部常委的会议上，只要李一男说话，6 位副总裁基本鸦雀
无声，认真听讲，如果没有他的意见，这结论是没法轻易下的。

华为没有政治级别，华为内部也没有谁有什么背景，同志们都是精英中的精品。
如果你能力一般，仅凭职位高一点是不可能获得大家尊重的。就是在政府机关、国
有企业，就算官比别人大，也不代表别人就一定要尊敬你。再说，除了孙亚芳外，
华为的副总裁之间没有行政上的隶属关系。可以说，李一男的权威一方面来自于他
的职位和权力，更主要还是他的自然领袖风范。你要知道，在年龄上他还只是个毛
头小伙，而且单薄文弱的……他在腰上挂个手机我都替他累！

朋友，25岁时我们在干什么？我们还在整天地想着买富康还是买夏利，是买商
品房还是去摇经济适用房的号子，整天还在想着怎么样才能逗“朱科长”开心，工
资怎么样才能涨到4500元吧！

李一男在25岁时已是10个亿产值的华为公司副总裁，30岁时他已协助把华为带
过了200 亿的大关，他一举一动都会影响华为的发展方向：程控交换机、几十个G
的波分传输、代表未来的数据通信、通信技术的皇冠GSM 、CDMA、数千人的招聘计
划、盛大的市场策划、全球性的市场扩张战略的拍板，李一男都是核心决策层中的
一员，甚至很多时候就是直接来自于他的决策。人家可是1995年的25岁啊。

我不太想得明白，如果华为公司是家上市公司，如果华为公司抛弃低调的舆论
主张，如果华为是家生产日用品需在大众媒体上进行广告轰炸的公司，1.70米不到
的身高，110 斤不足的体重，是风就敢把他吹倒，年薪数百万却买了辆捷达车的25
岁华为公司常务副总裁李一男，在妙笔生花的记者那里将会生成怎样的文字！

 

[人在天涯]

第4篇 中华有为：华为是什么

第4篇 中华有为：华为是什么

篇首语让品德给成功分级

・ 他没有精英的气质。狮子之所以能成为霸王，很大程度上是因为它有独步天下的勇气 ・ 代表最高成功境界的企业家们始终铭记企业存在的意义是为员工创造财富，为社会创造价值，为国家创造尊严

・ 如果品德的等级建立不起来，我们就永远有身份的等级

我们的民族不知什么时候对“社会精英”有种近乎迷信的崇拜。一方面我们嫉妒他们，另一方面在他们面前我们显得无比卑微，比如北大才子，比如某科学院看门的正教授。如果就这么看了两年的大门，他是不是“精英”我还真有些怀疑。他没有精英的气质。狮子之所以能成为霸王，很大程度上是因为它有独步天下的勇气。

但是，我们却给了他们热情洋溢的赞助。为什么？因为景仰他们，因为迷信他们，北大毕业怎么能不是精英才子呢？正教授怎么能受到不公平的待遇呢？

同样，我们的社会热衷于成功，崇拜各类财富精英。追求成功、景仰财富是好事，可我们在对成功者三呼万岁时，有没有拿开遮眼的笏板来看看他们的脸呢？

成功是按品德来分级的。

我们有踏着老百姓的肩膀一路走过来的成功。他们利用灵通的信息、政策的漏洞、便利的人际资源，打着市场经济的旗号，对社会资源进行“合法”掠夺，不仅自个儿赚了个盆满钵满，而且还获得了巨大的社会声誉。这是最低等级的成功！我给予一笑。

还有一类成功是纯中国式的成功。企业家功成名就，光宗耀祖，他有一份硕大的家业，但是外人是沾不得的，他们把自己严严实实地裹起来。他们也知道分一杯羹给别人，可千万别指望他能与你分享。他们也不会冒太大的风险，说起往事来也许你听得心惊肉跳，但你有所不知，其实那是一份再稳不过的差事。这是中级的成功！我给予掌声！

还有一种最高境界的成功。他们始终站在创新的最前沿，特别是高科技（不仅指高科技，泛指代表创新和领先世界的欲望），要知道“高科技”不是一种炫耀，它更需要一种使命感。“高科技”的风险也许会让你迅速身败名裂，“中级的成功者”对此是会三思的，“低级的成功者”是永远不会去招惹的。代表最高境界成功的企业家们，始终铭记企业存在的意义是为员工创造财富，为社会创造价值，为国家创造尊严。员工成功了，企业成功了，国家也成功了。这是使命感的成功！我给予崇敬。

我们的社会何时来给成功分级啊！如果品德的等级建立不起来，我们就永远只有身份的等级。

华为就是我心目中最高境界的成功。任正非成功了，他建立了中国最优秀的企业；依照我有限的价值创造能力以及华为对我的馈赠，依照我知足的心态，汤圣平也成功了；华为在深圳，改革开放在深圳，一个世界级企业在深圳的诞生就是改革的成功，中国也成功了。

来，请跟我来，推开华为的这扇大门，一起去欣赏这繁花似锦的温馨花园吧。

 

[人在天涯]

在大阳台上晒钱：高薪的华为

・ 所谓的“补充”保险，就是在员工工作的时候就把你养老的钱发了 ・
我们以后一定要买大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就把钱放在上面晒

・ 任正非比这做得还好的是，他只有不到5%的股份

・ 一个有钱的老板却舍不得给你钱，他说给你什么，你都不要信

“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高
于区域行业相应的最高水平。”这是华为在其《华为公司基本法》中说的话。这实
际上就等于断了自己的后路。不给自己留后路的人是做大事的人。

如果就具体的管理政策而言，我始终觉得任正非的高收入政策是华为公司最成
功的地方之一。有人肯定会说，他有钱啊！

在公司初创或者效益一般时，很多老板做的是什么？自己多捞点，否则自己开
公司为了什么？等他赚了钱了，你不要以为一个人成了有钱人，他就会主动把钱分
给别人，相反，很多人敛财的欲望更强了。任正非两者都不是。

华为在最艰难的时候，他和员工一起共患难。等华为有钱了，他又鲜明地提出
“利益共同体”，他甚至有个形象的说法，“带兵打仗，哪能不给士兵几两烟土钱。”

他说了，还真的是这么做了。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企
业所无法比拟的。前不久，状告华为的前北京研究所所长的股票是354 万股，不要
说他还有不少于50万的工资和奖金，每股70% 的分红，他的年收入是多少？而他，
其实还不是真正的核心层面的人物。

华为比这做得还要好的是，它甚至发了很多员工都没想到的钱。华为从1996年
就开始发相当于工资15% 的“补充”保险（华为称为安全退休金），并且每隔两年
便直接打到你的银行账户上去。所谓的“补充”保险，就是在员工工作的时候就把
你养老的钱发了。请问有几家公司给员工发过这种保险？我想很多公司觉得给员工
交社会保险已经是很大的恩赐了吧！华为公司有几个人想到华为能在2002年把股票
价格从每股1 元涨到2.64元？有哪个公司的股票分红可以达到70% ？

更加不可思议的是，不仅发当前的，从制度上、从人情上完全可以不发的以前
的钱，华为竟然还主动补偿给员工。没有实行安全退休金制度以前的钱，也按现在
的标准补发，比如1990年进公司的人，可以再获得6 年退休金的补偿。华为在2000
年时，曾主动给一些当时是骨干人员但此前股票较少的员工补了一笔股票。华为不
补给你，你能怎么样？再说了，今年你是骨干，以前你是普通员工，什么时间办什
么时候的事，完全可以说得通。要知道，仅这一笔就是十万、几十万以上的收入，
相当于白给呀。

人最怕的就是承诺，因为兑现不了往往会自找麻烦。任正非在创业初期说：我
们以后一定要买大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就把钱放在上面晒。人家说到
做到。

有很多人曾经问我，你们出来后，华为能不能把股票的钱给你们。我以前说能，
因为我没有听说过不能的。但现在我可以大声地告诉你：完全能！我在辞职后，所
有的工资余额立刻打到我在杭州的账户上，公司股价公布后的一个月内，华为就把
股票按照最新的价格全部兑现到我的账户上。要知道华为2002年的效益并不怎么好，
现金流也不充裕。

所以，我颂扬华为不仅因为我曾在那里工作过，而是我觉得能给我承诺，给我
兑现承诺的公司是值得信赖、值得颂扬的公司。

任正非比这做得还好的是，他只有不到5%的股份。在中国，亲自一手创办、一
直担任总裁、在华为威望无人能及的民营企业的老总，他的股份只有5%。你还能说
什么呢？反正我是无话可说。据讲，华为有个副总裁在华为做了时间不长后离职，
因购置别墅向任正非借钱，任老板自己掏腰包给了他100 万！

即使我现在是辞职人员，即使我要写一本有很多批评华为内容的书，我还是深
深地佩服华为和任正非。我和几个华为的辞职人员在一起聊天时都说，华为最后的
成败定与天，定于地，定于未来的华为人，但华为和任正非在过去和今天取得的成
就没有几个人可以企及。因为做企业，做大企业，做世界级大企业，要靠一种大气，
没有大气怎么会有战略呢？战略是要高瞻远瞩的。不大气的人，没有资格做企业家，
不大气的企业，终究也做不了百年老店。

任正非和员工利益均沾是大气，主张以分配作为企业文化的基础是战略，而且
是大战略。

很多人不明白为什么华为既自主研发，又给员工发这么多钱，而利润还能排在
百强之首？这就是大战略。

我们不理解葛朗台是吧？我们不理解有的人贪污1000万为什么不收手，还要拿
1个亿吧？不要不理解，换你我试试，不一定比别人好。这是人性啊，是根深蒂固的
自私的人性啊。没有多少人可以突破，虽然我们都可以侃侃而谈，指指点点。

伟大和平凡的区别就在于此。

一个有钱的老板说：我虽然给你的钱不多，但我可以给你很多发展的机会。听
我说，不要相信他。你可以反问他：那您为什么要挣这么多？您是不是就不想“发
展”了？

“己欲立而立人，己欲达而达人”。一个有钱的老板却舍不得给你钱，他说给
你什么，你都不要信！

2002年诺贝尔经济学奖获得者是美国心理学家丹尼尔・卡伊曼，他把心理学研
究和经济学研究结合在一起，对人的行为，尤其是不确定条件下的判断和决策行为
提出了崭新的解释。

有一次，卡伊曼从以色列首都的一个酒店打的去机场，到达机场后司机要他付
100 元，卡伊曼和他的朋友都认为太高了，不合理。出人意料的是，司机没有讨价
还价，却把车又开回了酒店，并让他们下车：“你们重新打车再去吧，看看是不是
这个价！”

很多人对司机的行为都不能理解，但卡伊曼心领神会，因为这正好证实了他的
研究成果。他发现：风险决策后的输赢结果对人而言是不对等的，减少100 元带给
人的损失，远远大于增加100 元带给人的收益。

有钱的人更容易成为守财奴。

所谓男人难过两道关：金钱和美女。对它们的占有是人性中最深厚、最基本的
自私性的表现。平凡的人也许不需要这样的洗礼，但对伟大的人而言，事情就不是
这样了。

我们每个人都在说吃亏是福啊，可是有多少人始终就没能跨过这道坎？初一做
了，十五忘了；今年做了，明年忘了；一辈子都在做，可偏偏到59岁时忘了。不知
任正非是不是有一天也会忘掉，但他已经坚持了整整15年了。

汤师傅茶馆：王石的收入

・ 万科在业界的名气与高层职业经理人所取得的收入不符

・ 万科的品牌价值、公司的影响力与万科的实际经营业绩之间是不是有些差
距呢

前两天看王石攀登珠峰，当然关于他的新闻也特别多。其中一则访谈中谈到王
石自曝年薪只有60万元人民币。

我很佩服王石的气魄，就像网上有网友的帖子说，原以为王石只是作秀，没想
到他真的登上珠峰了。

我不知道王石的60万年薪包括些什么，我相信一个老总60万薪水的内涵远远比
我们这些纯粹的职业经理人要丰富（虽然王石也声称自己是职业经理人），王石的
坐骑就是一辆大奔嘛。但是我基本可以推断除了股票收入，除了作为老总自然拥有
的福利，打到王石工资存折上的可能真的只有60万元。

我在万科呆过两个月，对万科略有所知，同时我对万科有很深的感情，我甚至
有些崇拜王石。只是我还是要问王总一句：您这个大集团的堂堂董事长年薪才60万
元，那您那些副总们，各地分公司的总经理们、经理们还有普通的员工们能比60万
元高吗？在深圳，在北京，在上海，哪怕在南京，在武汉，您分公司的总经理们年
薪只有这么点，他们能没有一点怨言吗？

我对地产行业的薪酬行情不是特别清楚，应该是比IT行业要略低，可我知道万
科的管理层，包括总部职能部门对人的要求都是挺高的。事实上在前几年，我在公
开发行的《万科周刊》上看到，一下子记不清楚是哪个子公司的老总曾提出过这个
问题：万科在业界的名气与高层职业经理人所取得的收入不符，在职位上我们似乎
处于“上流社会”，可收入却无法让我们跻身这个阶层。

“贫而无怨难，富而无骄易”。万科在人才的吸引上的确受到了收入的一定制
约，好在万科在管理以及营造的氛围上替代了一些收入不高所造成的影响。

我不是在这里宣扬金钱万能，但如果我们鄙视金钱的作用就大错特错了。无论
是什么企业，人家出20万，你出10万，如果不是对你有特殊的感情，你有什么特别
吸引人的地方？再说了，人家出20万又不是要我的命。万科是否因此没有吸引到更
多、更好的人才呢？

万科是中国房地产的大腕，但是万科的品牌价值、公司的影响力与万科的实际
经营业绩之间是不是有些差距呢？我在想，如果在薪酬方面多些吸引力可能对万科
的快速成长更有利，也更能通过业绩体现出你的霸主地位。

算是多句嘴，无论如何，万科还是中国优秀企业的代表。

 

[人在天涯]

华为的冬天不裁人

1. 华为的冬天不裁人 ・ 竟然有个别辞职学生在外面说，华为是用卡车来
装要去培训的新员工的

・ 不知内情的人以为华为在裁员，实际情况是：正好有人主动走，华为就把
主动离职的人算成“末位淘汰”

工作后的人再到华为来，就知道华为公司是如何的宽宏大量了。有些学生刚来
几天就拍着翅膀走人，要是在其他公司，不把你大学吃补助的助学金耗完，不把你
大学谈恋爱的热情耗尽，你甭想走人。但竟然有个别辞职学生在外面说，华为是用
卡车来装要去培训的新员工的。有人转述给我时，我只好一声叹息：

连良心都不讲的人，我不知道他能有什么出息！

做人要厚道啊！

“像任老板这样又傻又有钱的人不多。”听同事说完这句话后，我对任老板真
有些感动。

德不孤，必有邻。

华为只有5%的淘汰率，实际上主动淘汰的比率比这还要低一些。华为有句非常
流行的话―――同样的错误不能犯第二次，这句话其实包含了3 层意思：

（1 ） 错误是可以犯的。

（2 ） 但你不能第二次犯同样的错误。

（3 ） 不一定只能犯两次错误，只要你所犯的错误是不同的错误就可以了。

华为公司在2002年利润大幅下滑（如表15-1所示），公司内部说法只有5 个亿
的情况下，华为公司还是坚持不裁人。

表15-1 电子百强排行榜中有关华为的数据单位：万元

年份 单位名称 营业收入 利润总额 出口交货值 研究与发展经费支出

2001年 华为技术有限公司 1520000 290000 70000 207000

2001年 华为技术有限公司 1622895 265437 99873 304963

2001年 华为技术有限公司 1721420 124615 225014 305575

资料来源：中国电子信息百强企业网。

而此时国际风云是如何变幻的呢？很多人都知道从诺基亚公司到爱立信，从朗
讯到北电，各大通信公司都如秋风扫落叶一般大量裁人。同志们纷纷落马，说哀鸿
遍野一点也不过分。

这几年，上海淮海路下午的咖啡厅里就坐着这些昔日的贵族。他们集体自愿失
业，过去百万年薪都拿了，现在叫他到哪里去挣这份钱呀？

就说国内人们都认为IT业的翘楚―――亚信公司吧。

2002年，亚信突然开启裁人的阀门，要求每个办事处都要裁员20% ，每个销售
人员（含管理层）都有可能接到两份E-mail之一：一份是解聘书；一份是降薪书。
我所知道的某办事处主任，他以前还经常从自己的办公室里走出来和同志们讲讲黄
段子，可那几天一上班便钻到他的办公室里不出来，普通员工更是忐忑不安地在计
算机前守候。时间在一分一秒地过去，突然有一天，主任从办公室里走出来说：
“同志们，我被裁掉了。”

“楼上的留下来，楼下的请走人。”这就是裁员，不一定你不优秀，但现实就
是这么无情。

华为从来就没有裁过人，即使是在华为的冬天，IT业的冬天。更准确地说，华
为从来就没有一次活动算得上是真正的裁人。

1996年的时候，感觉华为就有闲人，这也是华为在1996年全面引进考核制度的
一个原因。据说，那时孙亚芳和人民大学的顾问老师对话，说华为怎么裁人，顾问
说你们到办公室去转一圈，看到那些上班无精打采的，就可以裁掉10% 。当然，华
为没有这样做。

1996年到2000年，是华为历史上成长最快的几年，在这几年里，华为大规模地
扩招，自然没有裁员计划。

《华为的冬天》成了别的公司裁人的借口，而始作俑者的华为却对裁人几乎连
一点表示都没有。

从2001年的第2 季度开始，华为启动“轮训”，所谓的轮训根本就不是裁人，
甚至连末位淘汰都算不上。公司要求办事处把两名销售人员退回公司培训，称主要
目的是让员工有更多的培训机会。各个办事处纷纷响应，考核为D 的两名员工被送
回公司培训。当时人们认为公司是借机会裁人。但请注意：

（1 ） 这些人回公司真的是集中起来培训公司产品和销售技巧的。时间为半
个月，工资照发。有哪个公司裁人前还给你机会培训？培训可是一种投资啊！

（2 ） 培训合格的再次上岗。有的觉得不太适合做市场，就在后方做行政或
者销售管理工作，更多的还是派到另外的办事处继续使用。杭州办事处当时的两位
员工就被重新分配到另一个办事处，一位继续任高级客户经理，和在杭办是一样的
职位；另一位居然被提拔使用，位居副经理之职。

整个杭州办事处有近40位销售人员，全办事处有60人，仅仅有两人回公司培训，
而且竟然没有一人离开公司，你说这叫裁员吗？

2002年，华为换了个名称：末位淘汰。末位淘汰多少？一个季度每个办事处1
―2 个名额！如果某个部门业绩比较突出，那么该部门也可以允许没有一个被淘汰
的名额！

我通过几年的人事工作经验和对华为的了解，总算明白了什么样的人华为才会
直接辞退：

（1 ） 进入色情场所不幸遭遇执法人员被抓个正着的。

（2 ） 公然谩骂客户并且客户没有打算原谅的。

（3 ） 同事之间在办公场所公开“搏斗”造成恶劣影响的。

我上面说的可不是从治安条例中演化出来的，我说的这几条都有华为现实的案
例支撑，每一条都可以丰满为一个故事。我还没有看到因比这些情节轻的事实而被
公司直接辞退的。

在什么样的情况下，华为是给他换岗呢？通常有两条：

（1 ） 丢了项目，其情节和损失都比较严重的。

（2 ） 根本不符合岗位要求的。比如，做市场的见人就想躲的；做人力资源
的喜欢拉帮结派吹胡子瞪眼的；做售后服务的随便拔板子让机器瞬间停机的。

如果在新的岗位上再次表现得差强人意，这位同志才有可能真正离开华为。

不知内情的人以为华为在裁员，实际情况是：正好有人主动走，华为就把主动
离职的人算成“末位淘汰”。按照华为的规定，如果华为辞退员工，每工作一年就
发放相当于一个月工资的补偿金，主动辞职就没有了。“末位淘汰”当然算作华为
辞退员工，因此那些本来拿不到补偿金的人华为却主动给了他们，是不是恰恰说明
了华为的宽厚呢？

这是从用人方面来讲的。从薪酬体系来讲就可套用一句广告词：华为的保护体
贴又周到。

华为一般不会因为一件事给某个人涨工资或者降工资，股票、奖金也是如此，
华为的股票核定参考每个人年终评定（业绩、任职资格、劳动态度）的结果，但也
只是参考。华为的奖金也有核算，这种核算更像是预算，只分摊到办事处等部门一
级，没有任何一个数据直接是和哪一次事件有明显数学关系的。

华为从来没有提成的说法，有些公司觉得业绩和奖金直接挂钩会更加明显地刺
激员工。这种做法实际上往往会迫使员工做出短期行为，把正常的激励变成斤斤计
较的利益驱动。华为在1995年的时候也有这样的打算，在经过精确的测算后就再也
没有实行过。在IT业这样需要团队作战的行业里，你能说的清楚谁对项目的贡献能
精确到数字吗？如何来认定业绩的归属？退一万步说，就算你能把这里面搞明白了，
它产生的导向作用会是什么？谁不会小肚鸡肠地去抢功？再说了，产品卖得多的人
贡献就一定大吗？

如果你是家产业形态和华为类似的IT公司，不信你去试试这种“科学”的提成
公式，保证有人会得上百万、上千百万，而有的人却少得可怜。最要命的，你会发
现最终你自己既收不了场也下不了台。

无论如何，失信于民总是一件最可怕的事。

在华为，你知道自己的表现好坏肯定最终对你的业绩考核以及利益产生影响，
可你本人不会确切地知道它和收入的关系，于是你就不会在每一件事情上患得患失。
很多事情往往你越在乎，就越找不到感觉，员工不会因为时时刻刻惦记着自己的利
益问题，就时时刻刻与公司算账，与同事算账，甚至与自己算账。

华为的这种尺度，我想就是中庸吧。