Caohaoying
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怎么连码字都省了？也太偷懒了。
[ZT]走出华为
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怎么连码字都省了？也太偷懒了。
人在天涯
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刺刀要见红
・ 客户经理有个单独房间不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚
过来滚过去 ・ 但就凭这次民主生活会的组织和控制来判断，他完全可以做一个
优秀的部门主管
・ 任正非朴实和高屋建瓴的理论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常
在我做事的时候在我耳旁响起
华为有民主生活会，很多人听起来肯定很新鲜，公司怎么搞得像政府机关一样。
这就是华为，只要是好的东西，它就拿过来，而且改进得更完善、更彻底。
华为的民主生活会还是两个主题：批评与自我批评。其中，自我批评的成分又
要多一些。因为，华为认为只有具备自我批判精神的人才能成长。华为有“不要脸”
的理论。
华为的民主生活会可真开，每季度例会肯定要做一次自我批判，不是只在你的
领导面前，而是在众多的同事面前。每个人都得过这道关，“不要脸”才会进步，
华为通过民主生活会让你认识自己，让大家把缺点暴露在阳光下。所有人都把缺点
暴露出来，你就很坦然了。
华为的民主生活会是要刺刀见红的，挠痒痒根本过不了关。对于中国人来说，
批评自己相对还容易，当面批评别人就很难开口了（与背后说人坏话甚至污蔑完全
不同）。这样一来，华为就要拿捏其中的分寸了。
华为觉得高层的承受力、理解力、包容力要比基层员工强，因此在高层开展互
相批评的活动更不鲜见。高层的批评活动我没有参加过，我曾经担心这样激烈的形
式会导致有人放一把火把公司给烧掉。2002年，我在杭州办事处亲自参加过自进华
为以来唯一的一次以批评别人、揭露丑恶现象为主的民主生活会后，我就不再担心，
甚至我为它的精彩而叫好了。
以下是那次民主生活会的片段。
（背景：办事处代表刘刚从其他部门刚刚调到杭州任代表，看到了存在的问题
以及办事处内部存在的一些人事矛盾，于是在一次季度例会的进程中，安排了一整
个晚上的民主生活会。那份纪要我没找到，如果把那份纪要公布出来，可以视为思
想政治工作的经典作品。现在是根据我的回忆把其中的片段摘出来的）
刘：今天我们大家要好好地谈谈心，把你心中最想说的话给说出来，有问题不
能藏着，暴露出来，我们反而容易解决。哪一个先讲。
（王利第一个上去）
王利：我觉得我们客户经理到前线拼命，可我们却得不到行政资源的支持，比
如，我跑好几个本地网，却要不到车……
刘：你还没把要害的东西说出来，哪一个再上来？
何龙军：……（略）
刘：还是没讲到点子上，你下去，汤圣平你上来讲讲。你不是前段时间想离开
公司吗？有什么想法谈谈！
汤：我有两点要谈。第一点，在分组的讨论会上我也说过，华为公司的激励机
制出了问题。公司把老员工的内部股份全部1 比1 置换成期权，这样新员工无论如
何努力也赶不上老员工，股权是华为的命脉，如果新员工不能获得激励，公司的动
力也就不存在了。第二点，我觉得现在的考核和淘汰是面对基层员工的，中层干部
却能安然无恙，我觉得无论责任在谁，中层干部都要站出来承担责任，你说这飞机
掉了和民航局长有什么关系……我觉得这就是导向。我就这么多。
刘：汤圣平，你说的还是官话，还是没有把内心话说出来，我帮你说，你和×
××的矛盾我是知道的，我前两天和×××谈话，我说你这个人的缺点就是狭隘，
不能包容人。张××辞职时也和我谈到这个问题，我觉得在这一方面×××是有问
题的。
……
卜（产品经理）：我觉得现在的客户经理对产品经理一点起码的尊重都没有。
一部车，4 、5 个人，客户经理不管三七二十一就往副驾驶上一坐，客气话都没一
句，把我们这些老同志全部放在后面。本地网的宿舍也是，客户经理有个单独房间
不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚过来滚过去，而我们这些产品经
理呢，两个人睡一个小房间。
……
这次民主生活会办事处数十人上去发言，全都是谈对别人、对事物的意见和看
法。事后，没有人觉得别人批评了自己，感觉很憋气；相反，每个人都说出了自己
的心里话，感觉特别痛快，此后，办事处的组织气氛得到了明显改善。我因为不久
后就辞职了，所以对办事处代表刘刚了解不多，但就凭这次民主生活会的组织和控
制来判断，他完全可以做一个优秀的部门主管。
我在想，为什么这种“刺刀见红”的批评会会取得如此好的效果：
（1 ） 有高层主持、控制、调节会议，要在大庭广众之下，问题让所有人都
知道，即使有过节，甚至“冤仇”，也不能抓你的小辫子。
（2 ） 不能让少数人批评，应该让所有的人都发发牢骚，这样问题既暴露了，
也不像“文化大革命”中的多数人开个别人的批斗会。
（3 ） 话不说不明，如果能在“对事”的基础上来“对人”，彼此反而释然
了，不打不成交就是这样的道理。
（4 ） 民主和沟通是华为的一种文化。
华为是知识分子聚集的地方，知识分子最大的弱点就是爱面子，人际关系的复
杂性往往就来自于这些善意的或恶意的爱面子。华为这种“不要脸”的精神和行动，
让员工把各自的主张和诉求通过组织的渠道有序地舒解出来，人际关系在人们没有
猜忌和隐瞒的轻松气氛中得到了进一步地纯洁。
把事物暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了。任正非朴实和高屋建瓴的理
论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常在我做事的时候从我耳旁响起。
刺刀要见红
・ 客户经理有个单独房间不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚
过来滚过去 ・ 但就凭这次民主生活会的组织和控制来判断，他完全可以做一个
优秀的部门主管
・ 任正非朴实和高屋建瓴的理论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常
在我做事的时候在我耳旁响起
华为有民主生活会，很多人听起来肯定很新鲜，公司怎么搞得像政府机关一样。
这就是华为，只要是好的东西，它就拿过来，而且改进得更完善、更彻底。
华为的民主生活会还是两个主题：批评与自我批评。其中，自我批评的成分又
要多一些。因为，华为认为只有具备自我批判精神的人才能成长。华为有“不要脸”
的理论。
华为的民主生活会可真开，每季度例会肯定要做一次自我批判，不是只在你的
领导面前，而是在众多的同事面前。每个人都得过这道关，“不要脸”才会进步，
华为通过民主生活会让你认识自己，让大家把缺点暴露在阳光下。所有人都把缺点
暴露出来，你就很坦然了。
华为的民主生活会是要刺刀见红的，挠痒痒根本过不了关。对于中国人来说，
批评自己相对还容易，当面批评别人就很难开口了（与背后说人坏话甚至污蔑完全
不同）。这样一来，华为就要拿捏其中的分寸了。
华为觉得高层的承受力、理解力、包容力要比基层员工强，因此在高层开展互
相批评的活动更不鲜见。高层的批评活动我没有参加过，我曾经担心这样激烈的形
式会导致有人放一把火把公司给烧掉。2002年，我在杭州办事处亲自参加过自进华
为以来唯一的一次以批评别人、揭露丑恶现象为主的民主生活会后，我就不再担心，
甚至我为它的精彩而叫好了。
以下是那次民主生活会的片段。
（背景：办事处代表刘刚从其他部门刚刚调到杭州任代表，看到了存在的问题
以及办事处内部存在的一些人事矛盾，于是在一次季度例会的进程中，安排了一整
个晚上的民主生活会。那份纪要我没找到，如果把那份纪要公布出来，可以视为思
想政治工作的经典作品。现在是根据我的回忆把其中的片段摘出来的）
刘：今天我们大家要好好地谈谈心，把你心中最想说的话给说出来，有问题不
能藏着，暴露出来，我们反而容易解决。哪一个先讲。
（王利第一个上去）
王利：我觉得我们客户经理到前线拼命，可我们却得不到行政资源的支持，比
如，我跑好几个本地网，却要不到车……
刘：你还没把要害的东西说出来，哪一个再上来？
何龙军：……（略）
刘：还是没讲到点子上，你下去，汤圣平你上来讲讲。你不是前段时间想离开
公司吗？有什么想法谈谈！
汤：我有两点要谈。第一点，在分组的讨论会上我也说过，华为公司的激励机
制出了问题。公司把老员工的内部股份全部1 比1 置换成期权，这样新员工无论如
何努力也赶不上老员工，股权是华为的命脉，如果新员工不能获得激励，公司的动
力也就不存在了。第二点，我觉得现在的考核和淘汰是面对基层员工的，中层干部
却能安然无恙，我觉得无论责任在谁，中层干部都要站出来承担责任，你说这飞机
掉了和民航局长有什么关系……我觉得这就是导向。我就这么多。
刘：汤圣平，你说的还是官话，还是没有把内心话说出来，我帮你说，你和×
××的矛盾我是知道的，我前两天和×××谈话，我说你这个人的缺点就是狭隘，
不能包容人。张××辞职时也和我谈到这个问题，我觉得在这一方面×××是有问
题的。
……
卜（产品经理）：我觉得现在的客户经理对产品经理一点起码的尊重都没有。
一部车，4 、5 个人，客户经理不管三七二十一就往副驾驶上一坐，客气话都没一
句，把我们这些老同志全部放在后面。本地网的宿舍也是，客户经理有个单独房间
不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚过来滚过去，而我们这些产品经
理呢，两个人睡一个小房间。
……
这次民主生活会办事处数十人上去发言，全都是谈对别人、对事物的意见和看
法。事后，没有人觉得别人批评了自己，感觉很憋气；相反，每个人都说出了自己
的心里话，感觉特别痛快，此后，办事处的组织气氛得到了明显改善。我因为不久
后就辞职了，所以对办事处代表刘刚了解不多，但就凭这次民主生活会的组织和控
制来判断，他完全可以做一个优秀的部门主管。
我在想，为什么这种“刺刀见红”的批评会会取得如此好的效果：
（1 ） 有高层主持、控制、调节会议，要在大庭广众之下，问题让所有人都
知道，即使有过节，甚至“冤仇”，也不能抓你的小辫子。
（2 ） 不能让少数人批评，应该让所有的人都发发牢骚，这样问题既暴露了，
也不像“文化大革命”中的多数人开个别人的批斗会。
（3 ） 话不说不明，如果能在“对事”的基础上来“对人”，彼此反而释然
了，不打不成交就是这样的道理。
（4 ） 民主和沟通是华为的一种文化。
华为是知识分子聚集的地方，知识分子最大的弱点就是爱面子，人际关系的复
杂性往往就来自于这些善意的或恶意的爱面子。华为这种“不要脸”的精神和行动，
让员工把各自的主张和诉求通过组织的渠道有序地舒解出来，人际关系在人们没有
猜忌和隐瞒的轻松气氛中得到了进一步地纯洁。
把事物暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了。任正非朴实和高屋建瓴的理
论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常在我做事的时候从我耳旁响起。
・ 客户经理有个单独房间不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚
过来滚过去 ・ 但就凭这次民主生活会的组织和控制来判断，他完全可以做一个
优秀的部门主管
・ 任正非朴实和高屋建瓴的理论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常
在我做事的时候在我耳旁响起
华为有民主生活会，很多人听起来肯定很新鲜，公司怎么搞得像政府机关一样。
这就是华为，只要是好的东西，它就拿过来，而且改进得更完善、更彻底。
华为的民主生活会还是两个主题：批评与自我批评。其中，自我批评的成分又
要多一些。因为，华为认为只有具备自我批判精神的人才能成长。华为有“不要脸”
的理论。
华为的民主生活会可真开，每季度例会肯定要做一次自我批判，不是只在你的
领导面前，而是在众多的同事面前。每个人都得过这道关，“不要脸”才会进步，
华为通过民主生活会让你认识自己，让大家把缺点暴露在阳光下。所有人都把缺点
暴露出来，你就很坦然了。
华为的民主生活会是要刺刀见红的，挠痒痒根本过不了关。对于中国人来说，
批评自己相对还容易，当面批评别人就很难开口了（与背后说人坏话甚至污蔑完全
不同）。这样一来，华为就要拿捏其中的分寸了。
华为觉得高层的承受力、理解力、包容力要比基层员工强，因此在高层开展互
相批评的活动更不鲜见。高层的批评活动我没有参加过，我曾经担心这样激烈的形
式会导致有人放一把火把公司给烧掉。2002年，我在杭州办事处亲自参加过自进华
为以来唯一的一次以批评别人、揭露丑恶现象为主的民主生活会后，我就不再担心，
甚至我为它的精彩而叫好了。
以下是那次民主生活会的片段。
（背景：办事处代表刘刚从其他部门刚刚调到杭州任代表，看到了存在的问题
以及办事处内部存在的一些人事矛盾，于是在一次季度例会的进程中，安排了一整
个晚上的民主生活会。那份纪要我没找到，如果把那份纪要公布出来，可以视为思
想政治工作的经典作品。现在是根据我的回忆把其中的片段摘出来的）
刘：今天我们大家要好好地谈谈心，把你心中最想说的话给说出来，有问题不
能藏着，暴露出来，我们反而容易解决。哪一个先讲。
（王利第一个上去）
王利：我觉得我们客户经理到前线拼命，可我们却得不到行政资源的支持，比
如，我跑好几个本地网，却要不到车……
刘：你还没把要害的东西说出来，哪一个再上来？
何龙军：……（略）
刘：还是没讲到点子上，你下去，汤圣平你上来讲讲。你不是前段时间想离开
公司吗？有什么想法谈谈！
汤：我有两点要谈。第一点，在分组的讨论会上我也说过，华为公司的激励机
制出了问题。公司把老员工的内部股份全部1 比1 置换成期权，这样新员工无论如
何努力也赶不上老员工，股权是华为的命脉，如果新员工不能获得激励，公司的动
力也就不存在了。第二点，我觉得现在的考核和淘汰是面对基层员工的，中层干部
却能安然无恙，我觉得无论责任在谁，中层干部都要站出来承担责任，你说这飞机
掉了和民航局长有什么关系……我觉得这就是导向。我就这么多。
刘：汤圣平，你说的还是官话，还是没有把内心话说出来，我帮你说，你和×
××的矛盾我是知道的，我前两天和×××谈话，我说你这个人的缺点就是狭隘，
不能包容人。张××辞职时也和我谈到这个问题，我觉得在这一方面×××是有问
题的。
……
卜（产品经理）：我觉得现在的客户经理对产品经理一点起码的尊重都没有。
一部车，4 、5 个人，客户经理不管三七二十一就往副驾驶上一坐，客气话都没一
句，把我们这些老同志全部放在后面。本地网的宿舍也是，客户经理有个单独房间
不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚过来滚过去，而我们这些产品经
理呢，两个人睡一个小房间。
……
这次民主生活会办事处数十人上去发言，全都是谈对别人、对事物的意见和看
法。事后，没有人觉得别人批评了自己，感觉很憋气；相反，每个人都说出了自己
的心里话，感觉特别痛快，此后，办事处的组织气氛得到了明显改善。我因为不久
后就辞职了，所以对办事处代表刘刚了解不多，但就凭这次民主生活会的组织和控
制来判断，他完全可以做一个优秀的部门主管。
我在想，为什么这种“刺刀见红”的批评会会取得如此好的效果：
（1 ） 有高层主持、控制、调节会议，要在大庭广众之下，问题让所有人都
知道，即使有过节，甚至“冤仇”，也不能抓你的小辫子。
（2 ） 不能让少数人批评，应该让所有的人都发发牢骚，这样问题既暴露了，
也不像“文化大革命”中的多数人开个别人的批斗会。
（3 ） 话不说不明，如果能在“对事”的基础上来“对人”，彼此反而释然
了，不打不成交就是这样的道理。
（4 ） 民主和沟通是华为的一种文化。
华为是知识分子聚集的地方，知识分子最大的弱点就是爱面子，人际关系的复
杂性往往就来自于这些善意的或恶意的爱面子。华为这种“不要脸”的精神和行动，
让员工把各自的主张和诉求通过组织的渠道有序地舒解出来，人际关系在人们没有
猜忌和隐瞒的轻松气氛中得到了进一步地纯洁。
把事物暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了。任正非朴实和高屋建瓴的理
论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常在我做事的时候从我耳旁响起。
刺刀要见红
・ 客户经理有个单独房间不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚
过来滚过去 ・ 但就凭这次民主生活会的组织和控制来判断，他完全可以做一个
优秀的部门主管
・ 任正非朴实和高屋建瓴的理论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常
在我做事的时候在我耳旁响起
华为有民主生活会，很多人听起来肯定很新鲜，公司怎么搞得像政府机关一样。
这就是华为，只要是好的东西，它就拿过来，而且改进得更完善、更彻底。
华为的民主生活会还是两个主题：批评与自我批评。其中，自我批评的成分又
要多一些。因为，华为认为只有具备自我批判精神的人才能成长。华为有“不要脸”
的理论。
华为的民主生活会可真开，每季度例会肯定要做一次自我批判，不是只在你的
领导面前，而是在众多的同事面前。每个人都得过这道关，“不要脸”才会进步，
华为通过民主生活会让你认识自己，让大家把缺点暴露在阳光下。所有人都把缺点
暴露出来，你就很坦然了。
华为的民主生活会是要刺刀见红的，挠痒痒根本过不了关。对于中国人来说，
批评自己相对还容易，当面批评别人就很难开口了（与背后说人坏话甚至污蔑完全
不同）。这样一来，华为就要拿捏其中的分寸了。
华为觉得高层的承受力、理解力、包容力要比基层员工强，因此在高层开展互
相批评的活动更不鲜见。高层的批评活动我没有参加过，我曾经担心这样激烈的形
式会导致有人放一把火把公司给烧掉。2002年，我在杭州办事处亲自参加过自进华
为以来唯一的一次以批评别人、揭露丑恶现象为主的民主生活会后，我就不再担心，
甚至我为它的精彩而叫好了。
以下是那次民主生活会的片段。
（背景：办事处代表刘刚从其他部门刚刚调到杭州任代表，看到了存在的问题
以及办事处内部存在的一些人事矛盾，于是在一次季度例会的进程中，安排了一整
个晚上的民主生活会。那份纪要我没找到，如果把那份纪要公布出来，可以视为思
想政治工作的经典作品。现在是根据我的回忆把其中的片段摘出来的）
刘：今天我们大家要好好地谈谈心，把你心中最想说的话给说出来，有问题不
能藏着，暴露出来，我们反而容易解决。哪一个先讲。
（王利第一个上去）
王利：我觉得我们客户经理到前线拼命，可我们却得不到行政资源的支持，比
如，我跑好几个本地网，却要不到车……
刘：你还没把要害的东西说出来，哪一个再上来？
何龙军：……（略）
刘：还是没讲到点子上，你下去，汤圣平你上来讲讲。你不是前段时间想离开
公司吗？有什么想法谈谈！
汤：我有两点要谈。第一点，在分组的讨论会上我也说过，华为公司的激励机
制出了问题。公司把老员工的内部股份全部1 比1 置换成期权，这样新员工无论如
何努力也赶不上老员工，股权是华为的命脉，如果新员工不能获得激励，公司的动
力也就不存在了。第二点，我觉得现在的考核和淘汰是面对基层员工的，中层干部
却能安然无恙，我觉得无论责任在谁，中层干部都要站出来承担责任，你说这飞机
掉了和民航局长有什么关系……我觉得这就是导向。我就这么多。
刘：汤圣平，你说的还是官话，还是没有把内心话说出来，我帮你说，你和×
××的矛盾我是知道的，我前两天和×××谈话，我说你这个人的缺点就是狭隘，
不能包容人。张××辞职时也和我谈到这个问题，我觉得在这一方面×××是有问
题的。
……
卜（产品经理）：我觉得现在的客户经理对产品经理一点起码的尊重都没有。
一部车，4 、5 个人，客户经理不管三七二十一就往副驾驶上一坐，客气话都没一
句，把我们这些老同志全部放在后面。本地网的宿舍也是，客户经理有个单独房间
不说，还有一张特别大的床，一个人在上面可以滚过来滚过去，而我们这些产品经
理呢，两个人睡一个小房间。
……
这次民主生活会办事处数十人上去发言，全都是谈对别人、对事物的意见和看
法。事后，没有人觉得别人批评了自己，感觉很憋气；相反，每个人都说出了自己
的心里话，感觉特别痛快，此后，办事处的组织气氛得到了明显改善。我因为不久
后就辞职了，所以对办事处代表刘刚了解不多，但就凭这次民主生活会的组织和控
制来判断，他完全可以做一个优秀的部门主管。
我在想，为什么这种“刺刀见红”的批评会会取得如此好的效果：
（1 ） 有高层主持、控制、调节会议，要在大庭广众之下，问题让所有人都
知道，即使有过节，甚至“冤仇”，也不能抓你的小辫子。
（2 ） 不能让少数人批评，应该让所有的人都发发牢骚，这样问题既暴露了，
也不像“文化大革命”中的多数人开个别人的批斗会。
（3 ） 话不说不明，如果能在“对事”的基础上来“对人”，彼此反而释然
了，不打不成交就是这样的道理。
（4 ） 民主和沟通是华为的一种文化。
华为是知识分子聚集的地方，知识分子最大的弱点就是爱面子，人际关系的复
杂性往往就来自于这些善意的或恶意的爱面子。华为这种“不要脸”的精神和行动，
让员工把各自的主张和诉求通过组织的渠道有序地舒解出来，人际关系在人们没有
猜忌和隐瞒的轻松气氛中得到了进一步地纯洁。
把事物暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了。任正非朴实和高屋建瓴的理
论有很多，“不要脸”才能进步的理论，经常在我做事的时候从我耳旁响起。
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- 荣誉分数
- 7
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- 0
导弹专家讲的故事
在此说的导弹真的是“导弹”，而不是“捣蛋”。华为真的把导弹专家请来了，
华为把当初搞卫星、搞导弹的技术专家以及从事思想政治工作的专家都请来了。
华为前后聘请了约30位老专家在荣誉部从事员工的思想工作，此举不可谓不绝。
华为人
实在太年轻了，受的挫折太少，对美好的生活不知道珍惜。到了深圳后，几个
回合下来有些年轻人就找不到北了，特别到了华为这样在深圳人见人爱的公司，年
轻人不知天高地厚地自我膨胀是很正常的事情，老专家们的丰富阅历和挫折教育来
的正是时候。荣誉部里的一位老专家，在绵阳搞过导弹，德高望重。我把他在一次
干部部内部学习活动上给我们讲的一个故事跟大家说一说，大家就可以感受到这些
专家们开展思想教育的作用了：
基地的火箭正在紧锣密鼓地进行装配。装配中出现这样那样的故障问题也是很
自然的事情。一次，有一个小小的问题让大家忙活了半天，当然后来排除了。
有一个大学刚刚毕业的学生，嘴上不牢，爱唠叨，而且他自己认为在工作中领
导对他不够重视，没有发挥他的才干，经常发发小牢骚。听说，火箭出了点小问题，
小伙子洋洋得意，心想，看你们不重用我。有一天，他对一个朋友说：你知道吗？
那个故障是我故意弄出来的。其实，这根本和他没关系，他只不过是想显显自己而
已。
一天，基地突然全体紧急集合，这种事情也是家常便饭。不过今天的气氛似乎
有些凝重，风拖着沙重重地扣在人们的脸上，人们都屏气凝神等待领导的训话。这
时基地领导面沉似水，站在台上，环视四周，厉声说道：“把人押上来。”几个全
副武装的武警把一个五花大绑的人架了上来，正是那个大学生！他瘦削的身体在寒
风中显得更加单薄，无色的嘴唇似乎想说些什么。
“就是他，想破坏我们伟大的无产阶级革命事业，人民是绝对不能饶恕他的…
…”
人们支起耳朵听着。有什么办法，本来不大的事情，谁让他多嘴来着。人们听
着听着似乎有些麻木，直到分明听到一句再清楚不过的话才感到心惊胆寒：
“把他拉下去，枪毙，立即执行！”
……
“冤枉啊！冤枉啊！”
风在吹。
砰！
我在《读者》上看到一篇文章，说食草动物之所以被食肉动物杀戮，一个很重
要的原因是食肉动物比食草动物团结。听作者说起来，再回忆回忆《国家地理杂志
》，说得真是一点都没错。食肉动物看似分散，一旦攻击猎物，它们便一起冲锋，
抱腿的抱腿，卡脖子的卡脖子的，出不上嘴的干脆就爬到猎物身上。而食草动物呢，
看起来聚居在一起，一旦敌人冲锋过来，全部四散奔逃，直到其中的一个倒霉蛋被
杀死才全部停下来，用最弱小或者最倒霉的同伴的生命换取了自己的安全。在电视
画面上，我们经常可以看到狮子还在大快朵颐其同伙
，羊儿们却已经悠然地吃起草来。仿佛刚才发生的一幕似乎根本与它们无关。
人是爱吃肉的，所以人需要团结。但团结往往是今日中国社会和组织中最最缺
少的，因此团结合作又是弥足珍贵的。
有人说华为是“人海”战术。人多是没用的，如果没有有效组织，人还是少一
点的好。
社会把包袱扔给了企业，企业不得不承担起培养员工团结合作精神的职责。可
以说，华为是把团结合作精神发挥到极致的一个企业，为什么这么说呢？
华为的高级人才是IT企业中最多的，在业内对一个项目投入人力资源也是最多
的，华为取得的业绩也是最骄人的。所以，华为的团结合作是发挥到了极致的。
在此说的导弹真的是“导弹”，而不是“捣蛋”。华为真的把导弹专家请来了，
华为把当初搞卫星、搞导弹的技术专家以及从事思想政治工作的专家都请来了。
华为前后聘请了约30位老专家在荣誉部从事员工的思想工作，此举不可谓不绝。
华为人
实在太年轻了，受的挫折太少，对美好的生活不知道珍惜。到了深圳后，几个
回合下来有些年轻人就找不到北了，特别到了华为这样在深圳人见人爱的公司，年
轻人不知天高地厚地自我膨胀是很正常的事情，老专家们的丰富阅历和挫折教育来
的正是时候。荣誉部里的一位老专家，在绵阳搞过导弹，德高望重。我把他在一次
干部部内部学习活动上给我们讲的一个故事跟大家说一说，大家就可以感受到这些
专家们开展思想教育的作用了：
基地的火箭正在紧锣密鼓地进行装配。装配中出现这样那样的故障问题也是很
自然的事情。一次，有一个小小的问题让大家忙活了半天，当然后来排除了。
有一个大学刚刚毕业的学生，嘴上不牢，爱唠叨，而且他自己认为在工作中领
导对他不够重视，没有发挥他的才干，经常发发小牢骚。听说，火箭出了点小问题，
小伙子洋洋得意，心想，看你们不重用我。有一天，他对一个朋友说：你知道吗？
那个故障是我故意弄出来的。其实，这根本和他没关系，他只不过是想显显自己而
已。
一天，基地突然全体紧急集合，这种事情也是家常便饭。不过今天的气氛似乎
有些凝重，风拖着沙重重地扣在人们的脸上，人们都屏气凝神等待领导的训话。这
时基地领导面沉似水，站在台上，环视四周，厉声说道：“把人押上来。”几个全
副武装的武警把一个五花大绑的人架了上来，正是那个大学生！他瘦削的身体在寒
风中显得更加单薄，无色的嘴唇似乎想说些什么。
“就是他，想破坏我们伟大的无产阶级革命事业，人民是绝对不能饶恕他的…
…”
人们支起耳朵听着。有什么办法，本来不大的事情，谁让他多嘴来着。人们听
着听着似乎有些麻木，直到分明听到一句再清楚不过的话才感到心惊胆寒：
“把他拉下去，枪毙，立即执行！”
……
“冤枉啊！冤枉啊！”
风在吹。
砰！
我在《读者》上看到一篇文章，说食草动物之所以被食肉动物杀戮，一个很重
要的原因是食肉动物比食草动物团结。听作者说起来，再回忆回忆《国家地理杂志
》，说得真是一点都没错。食肉动物看似分散，一旦攻击猎物，它们便一起冲锋，
抱腿的抱腿，卡脖子的卡脖子的，出不上嘴的干脆就爬到猎物身上。而食草动物呢，
看起来聚居在一起，一旦敌人冲锋过来，全部四散奔逃，直到其中的一个倒霉蛋被
杀死才全部停下来，用最弱小或者最倒霉的同伴的生命换取了自己的安全。在电视
画面上，我们经常可以看到狮子还在大快朵颐其同伙
，羊儿们却已经悠然地吃起草来。仿佛刚才发生的一幕似乎根本与它们无关。
人是爱吃肉的，所以人需要团结。但团结往往是今日中国社会和组织中最最缺
少的，因此团结合作又是弥足珍贵的。
有人说华为是“人海”战术。人多是没用的，如果没有有效组织，人还是少一
点的好。
社会把包袱扔给了企业，企业不得不承担起培养员工团结合作精神的职责。可
以说，华为是把团结合作精神发挥到极致的一个企业，为什么这么说呢？
华为的高级人才是IT企业中最多的，在业内对一个项目投入人力资源也是最多
的，华为取得的业绩也是最骄人的。所以，华为的团结合作是发挥到了极致的。
人在天涯
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小楼与程蝶衣
・ 他到过很多世界级的大企业，不过分地讲, 华为接待客户的组织水平堪称
世界一流 ・ 朋友, 如果您不信, 欢迎您到华为总部去转转, 你就能体会到那位
日本总裁的话了
・ 我知道有些大型的通信设备公司，他们的主任和销售人员一起去拿分销商
的回扣
・ 所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，你先把公司目标管理体系
理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的
在杭州，我的一个客户亲口转告我，日本一家大型企业集团的大中华区总裁参
观完华为后对他说，他到过很多世界级的大企业，不过分地讲，华为客户接待的组
织水平堪称世界一流。我一下子想不起是哪家大的公司了，印象中与松下是一个级
别的。
华为看起来风风光光的客户接待是如何组织起来的呢？举一个杭州地市局的副
局长带领3 ―4 个人到深圳基地参观的一个普通接待过程：
子：办事处秘书。地点：杭州。帮助销售人员填写客户接待的电子流。
丑：办事处会计。地点：杭州。帮助申请出差备用金。
寅：客户工程部（专职接待部门）接待人员。地点：深圳。打电话核实和修改
电子流中行程安排。
卯：司机，接待人员。地点：深圳。机场接机，安排住宿。
辰：系统部职员。地点：深圳。打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负
责安排高层领导。
巳：公司总监A 。地点：深圳某酒店。设接风宴。
午：公司总台。打出电子屏幕：欢迎某某局长一行。
未：公司总监B 。地点：公司会议室。统一介绍华为的产品战略。
以下地点：产品展示厅。
展厅人员A ：负责讲解移动产品；
展厅人员B ：负责讲解传输产品；
展厅人员C ：负责讲解宽带产品；
……
申：生产部人员。地点：深圳。带领客户参观生产部。
酉：以下地点：会议室。
人力资源部副总监：介绍华为企业文化；
财务部副总监：介绍华为的财务管理；
……
戌：公司副总裁。地点：深圳某酒店。设送行宴。
亥：客户工程部。机场送行。
……
这样一个再简单不过的接待，就有一个迅速组建的20―30人的团队直接为你服
务，幕后的支持者就更多了。
说起来几乎是一笔带过，实际上还有很多细致的工作。比如最简单的―――接
待用车，为了最大限度地使用车辆，客户工程部就要设专门的调度科，既保证客户
出门就有车，又能使客户在参观、会谈、吃饭等间隙调配使用。
比如展厅接待。到过华为展厅的客户朋友应该知道，华为的展厅川流不息，同
时有10批客人参观很正常，有时一批客人就有几十人之多，整个展厅全是人。即便
如此，只要客户一进入展厅，讲解人员马上就会迎过来，致欢迎词并开始讲解，这
些安排是要费一番脑筋的。
至于说请如此多的总监讲课、吃饭，都需要事先有深圳方面的专职人员联系、
协调，因为工作忙的缘故，副总裁级别更是需要多次确认。不过，总监级以上的领
导，他们的一个义不容辞的职责就是陪客户吃饭。
朋友, 如果您不信, 欢迎您到华为总部去转转, 你就能体会那位日本总裁的话
了。不少原本认为华为只是个暴发户的电信局局长，只要他到华为去参观一次，观
点立刻就会发生改变。所以，华为季度例会、年度例会中的工作总结，都要通报各
个办事处把客户邀请到华为参观的情况。因为，华为自己也清楚，只要你来，就不
怕你不对华为佩服。
华为的客户对五星级饭店根本不陌生，我相信一些外企比华为的接待规格要高，
而且这些局长们对国内、国外，国内大企业、国外大企业都见识得多了，中国移动、
中国联通、中国电信它们自己也是国内最具实力的公司之一。他们之所以认为华为
公司是一流的，是因为由华为的接待而折射出华为的管理也是第一流的。这些自己
也是管理者的客户们看到了华为优秀管理的一面，几乎没有不打心眼里佩服的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”这句话在华为就像上世纪80年代人人都在
说“五讲四美”一样。华为是怎么做到这一点的呢？
大家看过张国荣的《霸王别姬》吧？我本人认为本片实在是中国电影史上里程
碑式的电影，看一次哭一次。一个演员和一个角色的命运竟然如此离奇地相似，我
们谁能摆脱命运的捉弄呢？
程蝶衣为什么能和段小楼初期合作得那么好，形影不离？除了特殊的因素外，
最根本的因素是两个人的目标是一致的：成为名角。但是目标达成之后呢，双方的
目标就发生变化了，段老板想“还俗”过日子，而程老板是“不成魔不成活”，目
标不一样了，纷纷扰扰的事情自然就来了。
很多企业也有什么项目组，但项目组内的矛盾重重，根本原因就是目标不一致。
更坦白点说，利益不一样。于是抢功的、拆台的、中伤的……各种武艺琳琅满目。
就像Marketing 和Sales 的矛盾天生难以调和一样。
在很多公司，这两个职位矛盾重重，在华为两者之间的摩擦就要小得多。华为
对两个人的考核是一致的，只要哪个项目出了问题，两个人就一起受罚；而国内的
不少通信公司呢，产品人员只管技术宣讲或者做做配置、报价，项目成不成功与他
关系不大。
领导的目标如何定位呢？下属的业绩就是你的业绩，道理很简单吧，很多组织
也这么说，但不少组织就是做不到这点。因为，销售人员完成目标是提成的，或者
是有大笔佣金的，销售人员本能地想把这个项目“做”成“自己”的。如果别人参
与了，肥水就流了外人田了。而华为不是，领导就对总目标负责，他的奖励也是来
自于部门的业绩。我知道有些大型的知名通信设备公司，他们的主任和销售人员一
起去拿分销商的回扣，这两个人搅在一起，不为钱闹点别扭才怪呢？利益上闹别扭，
人还能唠在一起，你相信吗？
依靠什么样的力量让研发人员也能上市场前线呢？靠华为的“市场”导向。研
发人员把产品研制出来并不代表大功告成了，开发的东西卖不出去，研发人员是要
承担责任的，他们的考核中要考核新产品的销售额、毛利润等。有朋友从华为跳槽
到我书中提到的一些大型IT公司，普遍反映当设备出了问题，他们公司的服务人员
姗姗来迟，研发人员更是袖手旁观的情况屡见不鲜。在华为呢，技术支援体系分了
三级：客户经理不行，办事处产品经理上；办事处的产品经理解决不了，公司产品
行销人员上；产品行销人员解决不了，研发人员亲自上。因此华为的研发人员经常
在前线与客户直接面对面地交流技术问题，现场对设备进行定位、调试和分析。
这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用。
客户经理、产品经理、维护人员、部门领导甚至研发人员，如果项目丢了，大
家都有责任。但是，如果人人都有责任，怎么能做到公平呢？
“一荣俱荣、一损俱损”背后也要把各自在项目中的表现分个清楚，因此把共
同的大目标分解成不同的子目标，项目负责人如何跟踪、监控项目也非常重要，这
就是考核中最重要的环节―――目标管理。与其说华为考核做得好，不如说华为层
层级级的目标制定、科学的目标监控以及及时的工作辅导做得好。
在华为，有这样的考核处理，集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国
的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C ”，那么具体到办事处的个人，
考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不防碍表现好的个人照样
得S 。二者很好地达到了平衡。
所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，应先把公司目标管理体系理顺，
这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。
・ 他到过很多世界级的大企业，不过分地讲, 华为接待客户的组织水平堪称
世界一流 ・ 朋友, 如果您不信, 欢迎您到华为总部去转转, 你就能体会到那位
日本总裁的话了
・ 我知道有些大型的通信设备公司，他们的主任和销售人员一起去拿分销商
的回扣
・ 所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，你先把公司目标管理体系
理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的
在杭州，我的一个客户亲口转告我，日本一家大型企业集团的大中华区总裁参
观完华为后对他说，他到过很多世界级的大企业，不过分地讲，华为客户接待的组
织水平堪称世界一流。我一下子想不起是哪家大的公司了，印象中与松下是一个级
别的。
华为看起来风风光光的客户接待是如何组织起来的呢？举一个杭州地市局的副
局长带领3 ―4 个人到深圳基地参观的一个普通接待过程：
子：办事处秘书。地点：杭州。帮助销售人员填写客户接待的电子流。
丑：办事处会计。地点：杭州。帮助申请出差备用金。
寅：客户工程部（专职接待部门）接待人员。地点：深圳。打电话核实和修改
电子流中行程安排。
卯：司机，接待人员。地点：深圳。机场接机，安排住宿。
辰：系统部职员。地点：深圳。打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负
责安排高层领导。
巳：公司总监A 。地点：深圳某酒店。设接风宴。
午：公司总台。打出电子屏幕：欢迎某某局长一行。
未：公司总监B 。地点：公司会议室。统一介绍华为的产品战略。
以下地点：产品展示厅。
展厅人员A ：负责讲解移动产品；
展厅人员B ：负责讲解传输产品；
展厅人员C ：负责讲解宽带产品；
……
申：生产部人员。地点：深圳。带领客户参观生产部。
酉：以下地点：会议室。
人力资源部副总监：介绍华为企业文化；
财务部副总监：介绍华为的财务管理；
……
戌：公司副总裁。地点：深圳某酒店。设送行宴。
亥：客户工程部。机场送行。
……
这样一个再简单不过的接待，就有一个迅速组建的20―30人的团队直接为你服
务，幕后的支持者就更多了。
说起来几乎是一笔带过，实际上还有很多细致的工作。比如最简单的―――接
待用车，为了最大限度地使用车辆，客户工程部就要设专门的调度科，既保证客户
出门就有车，又能使客户在参观、会谈、吃饭等间隙调配使用。
比如展厅接待。到过华为展厅的客户朋友应该知道，华为的展厅川流不息，同
时有10批客人参观很正常，有时一批客人就有几十人之多，整个展厅全是人。即便
如此，只要客户一进入展厅，讲解人员马上就会迎过来，致欢迎词并开始讲解，这
些安排是要费一番脑筋的。
至于说请如此多的总监讲课、吃饭，都需要事先有深圳方面的专职人员联系、
协调，因为工作忙的缘故，副总裁级别更是需要多次确认。不过，总监级以上的领
导，他们的一个义不容辞的职责就是陪客户吃饭。
朋友, 如果您不信, 欢迎您到华为总部去转转, 你就能体会那位日本总裁的话
了。不少原本认为华为只是个暴发户的电信局局长，只要他到华为去参观一次，观
点立刻就会发生改变。所以，华为季度例会、年度例会中的工作总结，都要通报各
个办事处把客户邀请到华为参观的情况。因为，华为自己也清楚，只要你来，就不
怕你不对华为佩服。
华为的客户对五星级饭店根本不陌生，我相信一些外企比华为的接待规格要高，
而且这些局长们对国内、国外，国内大企业、国外大企业都见识得多了，中国移动、
中国联通、中国电信它们自己也是国内最具实力的公司之一。他们之所以认为华为
公司是一流的，是因为由华为的接待而折射出华为的管理也是第一流的。这些自己
也是管理者的客户们看到了华为优秀管理的一面，几乎没有不打心眼里佩服的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”这句话在华为就像上世纪80年代人人都在
说“五讲四美”一样。华为是怎么做到这一点的呢？
大家看过张国荣的《霸王别姬》吧？我本人认为本片实在是中国电影史上里程
碑式的电影，看一次哭一次。一个演员和一个角色的命运竟然如此离奇地相似，我
们谁能摆脱命运的捉弄呢？
程蝶衣为什么能和段小楼初期合作得那么好，形影不离？除了特殊的因素外，
最根本的因素是两个人的目标是一致的：成为名角。但是目标达成之后呢，双方的
目标就发生变化了，段老板想“还俗”过日子，而程老板是“不成魔不成活”，目
标不一样了，纷纷扰扰的事情自然就来了。
很多企业也有什么项目组，但项目组内的矛盾重重，根本原因就是目标不一致。
更坦白点说，利益不一样。于是抢功的、拆台的、中伤的……各种武艺琳琅满目。
就像Marketing 和Sales 的矛盾天生难以调和一样。
在很多公司，这两个职位矛盾重重，在华为两者之间的摩擦就要小得多。华为
对两个人的考核是一致的，只要哪个项目出了问题，两个人就一起受罚；而国内的
不少通信公司呢，产品人员只管技术宣讲或者做做配置、报价，项目成不成功与他
关系不大。
领导的目标如何定位呢？下属的业绩就是你的业绩，道理很简单吧，很多组织
也这么说，但不少组织就是做不到这点。因为，销售人员完成目标是提成的，或者
是有大笔佣金的，销售人员本能地想把这个项目“做”成“自己”的。如果别人参
与了，肥水就流了外人田了。而华为不是，领导就对总目标负责，他的奖励也是来
自于部门的业绩。我知道有些大型的知名通信设备公司，他们的主任和销售人员一
起去拿分销商的回扣，这两个人搅在一起，不为钱闹点别扭才怪呢？利益上闹别扭，
人还能唠在一起，你相信吗？
依靠什么样的力量让研发人员也能上市场前线呢？靠华为的“市场”导向。研
发人员把产品研制出来并不代表大功告成了，开发的东西卖不出去，研发人员是要
承担责任的，他们的考核中要考核新产品的销售额、毛利润等。有朋友从华为跳槽
到我书中提到的一些大型IT公司，普遍反映当设备出了问题，他们公司的服务人员
姗姗来迟，研发人员更是袖手旁观的情况屡见不鲜。在华为呢，技术支援体系分了
三级：客户经理不行，办事处产品经理上；办事处的产品经理解决不了，公司产品
行销人员上；产品行销人员解决不了，研发人员亲自上。因此华为的研发人员经常
在前线与客户直接面对面地交流技术问题，现场对设备进行定位、调试和分析。
这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用。
客户经理、产品经理、维护人员、部门领导甚至研发人员，如果项目丢了，大
家都有责任。但是，如果人人都有责任，怎么能做到公平呢？
“一荣俱荣、一损俱损”背后也要把各自在项目中的表现分个清楚，因此把共
同的大目标分解成不同的子目标，项目负责人如何跟踪、监控项目也非常重要，这
就是考核中最重要的环节―――目标管理。与其说华为考核做得好，不如说华为层
层级级的目标制定、科学的目标监控以及及时的工作辅导做得好。
在华为，有这样的考核处理，集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国
的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C ”，那么具体到办事处的个人，
考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不防碍表现好的个人照样
得S 。二者很好地达到了平衡。
所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，应先把公司目标管理体系理顺，
这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。
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天下华为是一这
・ 只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信过不了多久，就会有成
批成批的华为人出没 ・ 我家的客厅里东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看
球，一边忘情地啃着鸭脖子
・ 有人说这是华为的“洗脑”，这种“洗脑”有什么不好吗？我喜欢
你可不要以为这是句口号，它是现实。
华为的组织结构我已经描述过了，实质上就是一家公司的运作制度。比这种制
度上的设定更可怕的是：所有华为人都曾经或即将大范围地流动，在不同的城市、
不同的国家之间，在研发与市场、市场与行政、研发与生产之间的调动司空见惯，
没有一个人敢说某个部门他能工作两年以上的。华为内部流动实在是太频繁了，以
至于今天你们分完手说“后会有期”，也许明天就在同一个城市不期而遇。员工之
间没有不同部门的障碍。
在华为，除了驻外机构的行政人员以及极少的当地销售人员外，所有的人都是
来自工作所在地以外的省份，没有因为你是外地人，别人就会冷落你，更不会出现
在同一个饭桌上有人在热火朝天用别人听不懂的家乡话旁若无人地聊天的场面。一
大群从各地聚集到深圳的年轻人，又为了共同的目标在外地相遇，那些热情的心能
不一起跳动吗？员工之间没有地域文化的障碍。
华为也没有实质意义上的总部，深圳总部来了人，没有人会诚惶诚恐。在总部
工作丝毫不比在前线光荣，实际上华为人以到前线工作为荣，但毕竟后方又是管理
部门，于是两者便扯平了。同样，在西宁工作和上海工作也没有身份上的不同。地
位上平等了，一家人的气氛才会更加融洽。员工之间没有地位的障碍。
华为如此多的人从一个学校毕业，不要说华工、浙大等在华为有数百人之多，
就是我们人大在华为也有数十人。感情上有时也是物以稀为贵，拉帮结派实质上还
是一种自卫心理，越是强大的人越没有这个必要。华为公司看起来最重视的校友情
结也不是障碍。
相反，在没有内部组织障碍的力量推动下，校友、同事、老乡的圈子彼此交叉，
越来越多的人在这些圈子之外相互认识，或者在心理上早已认识。
在华为，即使没有在一起工作过，可能就是一个部门的；即使不是一个部门，
也有可能相互认识的；即使不认识，我们总能找到彼此认识的人；即使啥关系都没
有，只要你说你是华为的就永远OK。只要一见面，发现共同的话题太多了：任正非、
百草园、大学生活、大排挡……
很多人不愿意离开华为就是缘于全体员工近距离相处的亲切感，你到华为公司
内的任何地方，从来不用担心没有朋友。近两年从华为跳到竞争对手公司的员工不
少，可在那些公司呆了很久的员工还是经常和华为人玩在一起。我从华为离职也快
1年了，周末还是不由自主地邀上华为的朋友一起吃喝。华为的气氛实在太浓烈了，
我之所以喜欢上了杭州，很大程度上是因为我到了杭州这个陌生的城市竟然有那么
多朝夕相处的同事，让我能仔细地把杭州生活的好处咀嚼出来。刚开始只有三两个
人在一个酒吧，到散场时你就会发现满满地坐了一桌华为人。只要有人新发现一个
酒吧，一个好吃的饭馆，相信，过不了多久，就会有成批成批的华为人出没。
华为人赌博的情况很少见，相反我听到几个大公司的销售人员聚到一起就是打
牌、打麻将。赌博是最容易伤和气的。
在很多公司已经废弃集体宿舍的“先进”潮流下，华为竟然给员工造集体宿舍，
当然是通过社会化的方式操作的。深圳基地的“百草园”，可以容纳近10000 人的
小区全部住满，在一个相对落后的关外，华为打造出了一个环境一流的世外桃源。
百草原的最大意义不在于为员工解决了住宿的问题，而是通过集中的居住强化了员
工之间近距离的感情。百草园成为10000 人共同的家。
在各驻外机构，华为也是给员工租住条件较好的酒店或者小区，几十人把一层
楼全部包下来，住在家里，感觉你的四周都是可以亲近的邻居。我和离开华为的几
个朋友经常满怀深情地说，2000―2001年我们在杭州紫云饭店6 楼的生活最让人怀
念，可谓“流金岁月”。那些日子，只要回到宿舍，我们便“走家串户”，拉着也
是从外地调过来的女同事一起看比赛、聊天、喝酒。2000年的“欧洲杯”期间，我
们的生活简直就是大学时代的“华为版”，一群人坐在地上吮着田螺、喝着啤酒、
尽情地欢呼。2002年，我搬出去自己租房子，同事们还是呼朋唤友看世界杯，我家
的客厅里常常东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子。
在华为还能听到一个令你发愣的词汇。比如一个同事告诉你，我今天来了个
同学，他刚从外地过来，我要陪他吃饭；今天我上网转了一圈，碰到我们班的谁谁、
谁谁了；这个国庆节我和同学一起出去玩等等。你可千万不要以为他指的是大学或
者中学同学，那是他的“华为同学”！一起在华为培训的同学。他们怎么会如此亲
近呢？这些同学几个月几个月吃住在一起，思想在一起，他们也有钱了，活动的方
式也多了，自然，感情联络的渠道也就更便捷了。另外，他们对待友谊的态度愈加
成熟了，更没有大学时代存在的入党、评先进、分配工作等复杂的利益纠葛。“华
为同学”大有超过大学同学之势。我那时进公司没有这么多的人一起培训，听到他
们说起来像自己兄弟姐妹的“华为同学”时，我好生羡慕，惊讶啊！
有人说这是华为的“洗脑”。这种“洗脑”有什么不好吗？
我喜欢。不信，我把2 万个高级人才放在你面前，让你洗洗，你看你能办得到
吗？
・ 只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信过不了多久，就会有成
批成批的华为人出没 ・ 我家的客厅里东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看
球，一边忘情地啃着鸭脖子
・ 有人说这是华为的“洗脑”，这种“洗脑”有什么不好吗？我喜欢
你可不要以为这是句口号，它是现实。
华为的组织结构我已经描述过了，实质上就是一家公司的运作制度。比这种制
度上的设定更可怕的是：所有华为人都曾经或即将大范围地流动，在不同的城市、
不同的国家之间，在研发与市场、市场与行政、研发与生产之间的调动司空见惯，
没有一个人敢说某个部门他能工作两年以上的。华为内部流动实在是太频繁了，以
至于今天你们分完手说“后会有期”，也许明天就在同一个城市不期而遇。员工之
间没有不同部门的障碍。
在华为，除了驻外机构的行政人员以及极少的当地销售人员外，所有的人都是
来自工作所在地以外的省份，没有因为你是外地人，别人就会冷落你，更不会出现
在同一个饭桌上有人在热火朝天用别人听不懂的家乡话旁若无人地聊天的场面。一
大群从各地聚集到深圳的年轻人，又为了共同的目标在外地相遇，那些热情的心能
不一起跳动吗？员工之间没有地域文化的障碍。
华为也没有实质意义上的总部，深圳总部来了人，没有人会诚惶诚恐。在总部
工作丝毫不比在前线光荣，实际上华为人以到前线工作为荣，但毕竟后方又是管理
部门，于是两者便扯平了。同样，在西宁工作和上海工作也没有身份上的不同。地
位上平等了，一家人的气氛才会更加融洽。员工之间没有地位的障碍。
华为如此多的人从一个学校毕业，不要说华工、浙大等在华为有数百人之多，
就是我们人大在华为也有数十人。感情上有时也是物以稀为贵，拉帮结派实质上还
是一种自卫心理，越是强大的人越没有这个必要。华为公司看起来最重视的校友情
结也不是障碍。
相反，在没有内部组织障碍的力量推动下，校友、同事、老乡的圈子彼此交叉，
越来越多的人在这些圈子之外相互认识，或者在心理上早已认识。
在华为，即使没有在一起工作过，可能就是一个部门的；即使不是一个部门，
也有可能相互认识的；即使不认识，我们总能找到彼此认识的人；即使啥关系都没
有，只要你说你是华为的就永远OK。只要一见面，发现共同的话题太多了：任正非、
百草园、大学生活、大排挡……
很多人不愿意离开华为就是缘于全体员工近距离相处的亲切感，你到华为公司
内的任何地方，从来不用担心没有朋友。近两年从华为跳到竞争对手公司的员工不
少，可在那些公司呆了很久的员工还是经常和华为人玩在一起。我从华为离职也快
1年了，周末还是不由自主地邀上华为的朋友一起吃喝。华为的气氛实在太浓烈了，
我之所以喜欢上了杭州，很大程度上是因为我到了杭州这个陌生的城市竟然有那么
多朝夕相处的同事，让我能仔细地把杭州生活的好处咀嚼出来。刚开始只有三两个
人在一个酒吧，到散场时你就会发现满满地坐了一桌华为人。只要有人新发现一个
酒吧，一个好吃的饭馆，相信，过不了多久，就会有成批成批的华为人出没。
华为人赌博的情况很少见，相反我听到几个大公司的销售人员聚到一起就是打
牌、打麻将。赌博是最容易伤和气的。
在很多公司已经废弃集体宿舍的“先进”潮流下，华为竟然给员工造集体宿舍，
当然是通过社会化的方式操作的。深圳基地的“百草园”，可以容纳近10000 人的
小区全部住满，在一个相对落后的关外，华为打造出了一个环境一流的世外桃源。
百草原的最大意义不在于为员工解决了住宿的问题，而是通过集中的居住强化了员
工之间近距离的感情。百草园成为10000 人共同的家。
在各驻外机构，华为也是给员工租住条件较好的酒店或者小区，几十人把一层
楼全部包下来，住在家里，感觉你的四周都是可以亲近的邻居。我和离开华为的几
个朋友经常满怀深情地说，2000―2001年我们在杭州紫云饭店6 楼的生活最让人怀
念，可谓“流金岁月”。那些日子，只要回到宿舍，我们便“走家串户”，拉着也
是从外地调过来的女同事一起看比赛、聊天、喝酒。2000年的“欧洲杯”期间，我
们的生活简直就是大学时代的“华为版”，一群人坐在地上吮着田螺、喝着啤酒、
尽情地欢呼。2002年，我搬出去自己租房子，同事们还是呼朋唤友看世界杯，我家
的客厅里常常东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子。
在华为还能听到一个令你发愣的词汇。比如一个同事告诉你，我今天来了个
同学，他刚从外地过来，我要陪他吃饭；今天我上网转了一圈，碰到我们班的谁谁、
谁谁了；这个国庆节我和同学一起出去玩等等。你可千万不要以为他指的是大学或
者中学同学，那是他的“华为同学”！一起在华为培训的同学。他们怎么会如此亲
近呢？这些同学几个月几个月吃住在一起，思想在一起，他们也有钱了，活动的方
式也多了，自然，感情联络的渠道也就更便捷了。另外，他们对待友谊的态度愈加
成熟了，更没有大学时代存在的入党、评先进、分配工作等复杂的利益纠葛。“华
为同学”大有超过大学同学之势。我那时进公司没有这么多的人一起培训，听到他
们说起来像自己兄弟姐妹的“华为同学”时，我好生羡慕，惊讶啊！
有人说这是华为的“洗脑”。这种“洗脑”有什么不好吗？
我喜欢。不信，我把2 万个高级人才放在你面前，让你洗洗，你看你能办得到
吗？
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雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋：华为大合唱
・ 市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，歌词改变为“雄赳赳、气昂昂，跨
过太平洋”之类，据说任正非当场落泪 ・ 全场“华为前进”的呐喊声一片一片
激荡开来，不绝于耳
・ 华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢
奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵
朋友，你见过万人大合唱吗？好像首都体育馆有过，是北京市出面组织的活动
吧。可你见过一个公司组织的万人大合唱吗？
我不想歌颂它的宏大，我只是惊叹它的苦心。
当你置身在10000 人中，华为事业的高度顿时让你的自豪感油然而生；当你听
到全场整齐、激昂的歌声，巨大的声浪在全场起伏时，不由你不惊叹这是多么宏大
的集体啊！而你正是这个无与争锋的集体中的一员，此刻华为就是你的，她就在你
的面前；你想掬她入口，却又发现她飘扬在你的周围。你已经听不见自己的声音。
华为的大合唱已经成了华为的保留节目了，每到年终，华为的大合唱就要拉开
序幕。不要以为这是什么文艺表演，它完全演变成了一种团队精神的训练课，变成
人们认识“一个华为”的仪式。
华为大合唱的场地经历了4 部曲：食堂、风华剧院、深大体育馆和深圳体育馆。
1996年元旦，在用服中心大厦7 楼食堂，市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，
歌词改变为“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”之类，据说任正非当场落泪。
记得1997年的时候，合唱在风华大剧院举行，到场的应在2000人左右，整个场
面隆重、热烈。我那时还在人力资源部，人力资源部先唱完后，我坐到为各个部门
事先安排好的位置上去，坐得稍后一些。由于大合唱的曲目多为兴奋型，反而容易
使人觉得缺乏起伏跌宕，看似热烈，其实也就平淡地听着。合唱晚会接近尾声，轮
到市场部唱了，市场部的同志们竟然很多人手里还拿着稿子，他们从办事处回来开
年终会议，训练的时间当然短一些，不过一边偷偷地瞄着稿子，一面似乎歌词早就
了然于胸的认真表情倒让我觉得十分可爱。我在津津有味地听着。快结束了，突然
间在舞台的前方站起来数排人，其中有人领头高喊：华为前进！华为前进！其他人
也跟着高喊：华为前进！华为前进！人们和着呼喊的拍子“啪”、“啪”整齐地鼓
掌。
全场“华为前进”的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳。那个场面，是我从
来没有见过的，热情澎湃、忘乎所以，充满在异性面前表现冲动的大学时代也没有
机会看到这样令人振奋的场面。我想，这大抵就是企业精神吧！
1998年也出现过此情此景。后来的几年，那种令我终身难忘的即兴表演因为员
工急剧扩大而消失了，现在的大合唱虽然更为壮观，但我还是深深怀念那个场面。
我想华为精神的线索可以从合唱中清楚地找到。以下是选自华为内部文章《大合唱
迎新年》：
北边中研部，横幅上书“让生命的火花放射光芒”，四条标语从天而降：
“从有线到无‘限’，继承发展，坚持反对幼稚倡拿来主义；
甘平凡尽本职，点滴创新，勇于自我批判做工程商人”。
“融小我于大我，均衡建设，放眼全局增质增效求改进；
铸生命于产品，团结创业，组织优化提高核心竞争力”。
南面市场部和技术支援部联队上空高悬：
“市场将士，高瞻远瞩扭转乾坤；技术专家，运筹帷幄决胜千里”。
“五湖四海，遍地英雄下夕烟；亚美欧非，壮志未酬誓不休”。
华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的
曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵。早几年前还有人深情款款、拿腔捏
调地唱《长江之歌》，也有人摇着白晃晃的膀子“光怪陆离”地跳拉丁舞（说个笑
话，别说，唱得跳得都还真不错），如今，大家就比谁的嗓门大，谁的人多，几个
部门唱同一个曲目的更是常见，只是有些部门把歌词改成具有华为特色的歌词罢了。
比如《华为电气人》：
咱华为的人，有啥不一样，只因为我们肩负着民族工业的希望。 咱华为的人，
有啥不一样，自从进了华为就进了更大的学堂。说不一样，其实也一样，都是青春
年华，都是热血儿郎。说不一样，其实也一样，智慧和知识放射生命的光芒。咱华
为的人，就是不一样，全都是优秀的儿女，才情放在事业上。咱华为的人，就是不
一样，为了国家兴旺，贡献青春和力量。说不一样，其实也一样，都在渴望辉煌，
都在赢得荣光。说不一样，其实也一样，不同的岗位构建共同的辉煌。
军队思想工作的法宝是大合唱。但大合唱绝不是军队的专利，而是任何组织都
需要的武器。千万不要说大合唱、像华为这样的大合唱就是军事化管理。即使就是
了，也没什么不好，好的东西就应该拿来就用。
・ 市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，歌词改变为“雄赳赳、气昂昂，跨
过太平洋”之类，据说任正非当场落泪 ・ 全场“华为前进”的呐喊声一片一片
激荡开来，不绝于耳
・ 华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢
奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵
朋友，你见过万人大合唱吗？好像首都体育馆有过，是北京市出面组织的活动
吧。可你见过一个公司组织的万人大合唱吗？
我不想歌颂它的宏大，我只是惊叹它的苦心。
当你置身在10000 人中，华为事业的高度顿时让你的自豪感油然而生；当你听
到全场整齐、激昂的歌声，巨大的声浪在全场起伏时，不由你不惊叹这是多么宏大
的集体啊！而你正是这个无与争锋的集体中的一员，此刻华为就是你的，她就在你
的面前；你想掬她入口，却又发现她飘扬在你的周围。你已经听不见自己的声音。
华为的大合唱已经成了华为的保留节目了，每到年终，华为的大合唱就要拉开
序幕。不要以为这是什么文艺表演，它完全演变成了一种团队精神的训练课，变成
人们认识“一个华为”的仪式。
华为大合唱的场地经历了4 部曲：食堂、风华剧院、深大体育馆和深圳体育馆。
1996年元旦，在用服中心大厦7 楼食堂，市场部第一次唱出《志愿军进行曲》，
歌词改变为“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”之类，据说任正非当场落泪。
记得1997年的时候，合唱在风华大剧院举行，到场的应在2000人左右，整个场
面隆重、热烈。我那时还在人力资源部，人力资源部先唱完后，我坐到为各个部门
事先安排好的位置上去，坐得稍后一些。由于大合唱的曲目多为兴奋型，反而容易
使人觉得缺乏起伏跌宕，看似热烈，其实也就平淡地听着。合唱晚会接近尾声，轮
到市场部唱了，市场部的同志们竟然很多人手里还拿着稿子，他们从办事处回来开
年终会议，训练的时间当然短一些，不过一边偷偷地瞄着稿子，一面似乎歌词早就
了然于胸的认真表情倒让我觉得十分可爱。我在津津有味地听着。快结束了，突然
间在舞台的前方站起来数排人，其中有人领头高喊：华为前进！华为前进！其他人
也跟着高喊：华为前进！华为前进！人们和着呼喊的拍子“啪”、“啪”整齐地鼓
掌。
全场“华为前进”的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳。那个场面，是我从
来没有见过的，热情澎湃、忘乎所以，充满在异性面前表现冲动的大学时代也没有
机会看到这样令人振奋的场面。我想，这大抵就是企业精神吧！
1998年也出现过此情此景。后来的几年，那种令我终身难忘的即兴表演因为员
工急剧扩大而消失了，现在的大合唱虽然更为壮观，但我还是深深怀念那个场面。
我想华为精神的线索可以从合唱中清楚地找到。以下是选自华为内部文章《大合唱
迎新年》：
北边中研部，横幅上书“让生命的火花放射光芒”，四条标语从天而降：
“从有线到无‘限’，继承发展，坚持反对幼稚倡拿来主义；
甘平凡尽本职，点滴创新，勇于自我批判做工程商人”。
“融小我于大我，均衡建设，放眼全局增质增效求改进；
铸生命于产品，团结创业，组织优化提高核心竞争力”。
南面市场部和技术支援部联队上空高悬：
“市场将士，高瞻远瞩扭转乾坤；技术专家，运筹帷幄决胜千里”。
“五湖四海，遍地英雄下夕烟；亚美欧非，壮志未酬誓不休”。
华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的
曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵。早几年前还有人深情款款、拿腔捏
调地唱《长江之歌》，也有人摇着白晃晃的膀子“光怪陆离”地跳拉丁舞（说个笑
话，别说，唱得跳得都还真不错），如今，大家就比谁的嗓门大，谁的人多，几个
部门唱同一个曲目的更是常见，只是有些部门把歌词改成具有华为特色的歌词罢了。
比如《华为电气人》：
咱华为的人，有啥不一样，只因为我们肩负着民族工业的希望。 咱华为的人，
有啥不一样，自从进了华为就进了更大的学堂。说不一样，其实也一样，都是青春
年华，都是热血儿郎。说不一样，其实也一样，智慧和知识放射生命的光芒。咱华
为的人，就是不一样，全都是优秀的儿女，才情放在事业上。咱华为的人，就是不
一样，为了国家兴旺，贡献青春和力量。说不一样，其实也一样，都在渴望辉煌，
都在赢得荣光。说不一样，其实也一样，不同的岗位构建共同的辉煌。
军队思想工作的法宝是大合唱。但大合唱绝不是军队的专利，而是任何组织都
需要的武器。千万不要说大合唱、像华为这样的大合唱就是军事化管理。即使就是
了，也没什么不好，好的东西就应该拿来就用。
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给下属倒杯水：内部客户也是上帝
4. 给下属倒杯水：内部客户也是上帝 ・ 在华为，会议还没开始时，投影
仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了一遍
・ 华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界
华为人、华为客户的“旅游服务中心”
・ 华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所
产生的“内部公关文化”
在华为，如果销售人员想安排你的客户到外地参观华为的设备，只要你打个电
话给所在地的华为销售人员，不管你们认不认识，你只管来吧，需要注意的事项事
先商量好。当你的飞机降落在机场的时候，酒店已经预定好了；当你要参观机房的
时候，他事先邀请的客户会给你的客户现身说法；你的客户有一定级别的时候，他
还会邀请他的重要客户一起宴请远道而来的客人。
在华为，你的一个技术难题早上通过NOTES 到达中研部，晚上你打开有关那个
问题的最后一个邮件，你会发现你的计算机要滚动好几屏，相关的技术人员都在为
你献计献策，最后，某个领导拍板，某某工程师将会在明天到达办事处。
在华为，还有一个明星词汇：“投诉”。华为的考核表中一般职位都有一个考
核要素：和同事的合作，在100 分中占10分。考核它的一个重要办法就是是否有人
投诉你。在华为，投诉别人的人很多，被投诉的人也不会怀恨在心。一方面人们已
经接受了这个理念，另一方面也是对事不对人。最关键的是，大多数人都有类似投
诉和被投诉的经历，一旦你被别人投诉，不管是不是事实，不要争辩，先自我检讨
再说。你是总监，也免不了会有人投诉你，投诉你的人可能就是个普通的工作人员。
在华为，人力资源部是“人力资源委员会”的秘书机构，除了对它权力的界定
外，还有一个用意就是“服务”。但凡比较重要的制度，人力资源部首先想到的是
如何让人们更好地理解。
在华为，管理上还流行着一个词：“模板”。但凡稍微复杂一点的表格，相关
部门就会为你设计好一个模板让你参考。再复杂、重要一点的制度和文件，相关人
员就会通过电视会议或者亲自到各地给大家宣传和讲解。
在华为，会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了
一遍。
在华为，一个给客户的技术讲座或一个时间紧急的报价，行政人员齐上阵，一
夜不眠做出大量精美的资料。仅就市场资料而言，华为就会领先对手一步。
在华为，你电话打到全国任何一个驻外机构，你告诉秘书你是哪个办事处的，
你需要预定一个房间。放心，她不会再问你的底细，马上就把传真发到华为的签约
酒店；不用你追问，她会主动把电话打给你，向你通报预定情况。华为在北京、上
海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅
游服务中心”。没人规定，也没人有意见。
在华为，各个驻外机构都会有一本“行政指南”。在那本精心准备、定期刷新
的好几十页的小册子中，你会一目了然地看到全省各地的华为签约酒店、景点指南、
酒吧、咖啡厅，还有各类躲在旮旯胡同里的火锅店、鸭头店、烧烤店。
在华为，领导们的客户服务意识十分强烈，很简单，就是主动给下属倒杯水。
下属是内部的客户，内部客户也是上帝。
华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所产生
的“内部公关文化”。所以，华为取得了比别人更高、更大的成就。华为的整体危
机比某个决策失误、错误举措应该所产生的危机相对要小得多，这和华为人与人之
间的和谐相处、制度化保障的团结合作是有着根本联系的。
否则，华为的成与败都不会是今天这个样子。
4. 给下属倒杯水：内部客户也是上帝 ・ 在华为，会议还没开始时，投影
仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了一遍
・ 华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界
华为人、华为客户的“旅游服务中心”
・ 华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所
产生的“内部公关文化”
在华为，如果销售人员想安排你的客户到外地参观华为的设备，只要你打个电
话给所在地的华为销售人员，不管你们认不认识，你只管来吧，需要注意的事项事
先商量好。当你的飞机降落在机场的时候，酒店已经预定好了；当你要参观机房的
时候，他事先邀请的客户会给你的客户现身说法；你的客户有一定级别的时候，他
还会邀请他的重要客户一起宴请远道而来的客人。
在华为，你的一个技术难题早上通过NOTES 到达中研部，晚上你打开有关那个
问题的最后一个邮件，你会发现你的计算机要滚动好几屏，相关的技术人员都在为
你献计献策，最后，某个领导拍板，某某工程师将会在明天到达办事处。
在华为，还有一个明星词汇：“投诉”。华为的考核表中一般职位都有一个考
核要素：和同事的合作，在100 分中占10分。考核它的一个重要办法就是是否有人
投诉你。在华为，投诉别人的人很多，被投诉的人也不会怀恨在心。一方面人们已
经接受了这个理念，另一方面也是对事不对人。最关键的是，大多数人都有类似投
诉和被投诉的经历，一旦你被别人投诉，不管是不是事实，不要争辩，先自我检讨
再说。你是总监，也免不了会有人投诉你，投诉你的人可能就是个普通的工作人员。
在华为，人力资源部是“人力资源委员会”的秘书机构，除了对它权力的界定
外，还有一个用意就是“服务”。但凡比较重要的制度，人力资源部首先想到的是
如何让人们更好地理解。
在华为，管理上还流行着一个词：“模板”。但凡稍微复杂一点的表格，相关
部门就会为你设计好一个模板让你参考。再复杂、重要一点的制度和文件，相关人
员就会通过电视会议或者亲自到各地给大家宣传和讲解。
在华为，会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑试了
一遍。
在华为，一个给客户的技术讲座或一个时间紧急的报价，行政人员齐上阵，一
夜不眠做出大量精美的资料。仅就市场资料而言，华为就会领先对手一步。
在华为，你电话打到全国任何一个驻外机构，你告诉秘书你是哪个办事处的，
你需要预定一个房间。放心，她不会再问你的底细，马上就把传真发到华为的签约
酒店；不用你追问，她会主动把电话打给你，向你通报预定情况。华为在北京、上
海、杭州等旅游城市的驻外机构，它们成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅
游服务中心”。没人规定，也没人有意见。
在华为，各个驻外机构都会有一本“行政指南”。在那本精心准备、定期刷新
的好几十页的小册子中，你会一目了然地看到全省各地的华为签约酒店、景点指南、
酒吧、咖啡厅，还有各类躲在旮旯胡同里的火锅店、鸭头店、烧烤店。
在华为，领导们的客户服务意识十分强烈，很简单，就是主动给下属倒杯水。
下属是内部的客户，内部客户也是上帝。
华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂、流程不畅所产生
的“内部公关文化”。所以，华为取得了比别人更高、更大的成就。华为的整体危
机比某个决策失误、错误举措应该所产生的危机相对要小得多，这和华为人与人之
间的和谐相处、制度化保障的团结合作是有着根本联系的。
否则，华为的成与败都不会是今天这个样子。
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“狼性”就是“狼心狗肺”
“取法乎上，仅得其中”。华为的成长不能说是必由之路，我相信任正非本人
也不敢说成功早已在他意料之中。但是回过头来看，任正非的成功又是命中注定的。
任正非说当初涉足通信业是“误入歧途”，实际上只是个谦虚的说法，他有勇气进
入这个行业就是成功的一半。“大市场才能孵化大企业”。
华为无论在管理、研发、生产上都可以看出两个字：大气。要么不做，要做就
做自己的，做了就做最好的。我有理由相信，中国那些把自己胸脯拍得山响的汽车
商在将来一定还是要为别人打工，因为一开始他们就没打算自己去搞点东西，而是
自己原谅自己说先引进、再消化。但请明白，等你把别人的东西消化了，别人可能
已经把它淘汰了。关键是，如果态度不对，你就不会匍匐下来真心去做。赚钱和做
事业永远是两回事。
所以书一直写到这儿，我始终念念不忘、魂牵梦萦的就是任正非对待事情的态
度：做事业，做有高度的事业！仅仅凭借这一点，任正非就要比99% 的中国企业家
更加伟大！
・ 华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你
找到
・ 你要是参加过华为的项目分析会，你肯定会被吓一跳，这帮华为人太疯狂
了
・ 这就是华为的“狼性”……说白了就是“狼心狗肺”的意思，就是“穷凶
极恶”，对“猎物”穷追不舍，不到手不罢休，不把自己累趴下不罢休而已
我在华为第一次见电信局长，是因为有个资料要递给他。早上8 点钟我就去他
办公室了，他说要开会，你等等吧，我就站在能看到他会议室的位置等着。他出来
两次，我都迎上去，他说还要继续开。一直等到中午，他出来了，我连忙再上去，
他告诉我，他要去吃饭，改天你再来吧。他走了，我还站在那里，一个小时后，电
梯门打开，从里面出来的局长抬头看到我，一愣：“你怎么还没回去啊，到我办公
室来吧”。
我这样的做法对于华为的销售人员来说再普通不过了。华为的销售人员能做到
你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到
你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，
他也会摸过去把你找到。不见面，人家怎么知道你卖的是什么东西呀？
在销售中，坚持只是毅力问题，经过周密策划的毅力就更可怕了。你要是参加
过华为的项目分析会，你肯定会被吓一跳，这帮华为人太疯狂了，一个项目保底要
拿下50% ，做得好要拿下80% ，再给你一个挑战性目标：拿下100%。然后，项目组
就开始围绕着100%的目标把项目涉及到的所有客户全部写在黑板上；把所有竞争对
手的策略和优势劣势逐条写在黑板上；把自己的人员分工写在黑板上，副总裁也要
列进去。然后，10个项目组成员分头行动。结果，你会发现，华为真的做到了100%！
比这还厉害的是，华为把本来被别人拿走的项目都能抢回来。市场人员经常说
的一句话是：签了吗？大签了吗（终审通过）？只要最后一个字没签，我们就要去
争取。2000年的浙江省拨号接入服务器项目，各市分头建设，其中一个富裕的地市
已经决定购买一家国外公司的产品了。我们不气馁，星夜赶往该市，从给技术工程
师讲技术开始，一个一个地讲，最后讲到负责技术的数据局局长，讲到原来对华为
设备一无所知的局长决定写报告给市电信局的局长。华为再去拜访市电信局局长，
不见，再等；再等，不见；不见，不走。最后终于见了，只要见了，华为的技术人
员就能把你说服。原来只有把握做5 个地市的项目，原来无论是客户还是华为人一
开始也不敢奢望的项目，华为硬是通过锲而不舍的精神一下子把全省11个地市全部
拿下，总共1.05个亿。
这就是华为的“狼性”，没有什么“团结合作”那么复杂高雅的，说白了就是
“狼心狗肺”的意思，就是“穷凶极恶”，对“猎物”穷追不舍，不到手不罢休，
不把自己累趴下不罢休而已。华为就连一根2 米长的线缆都能通过空运卖给你，如
果从这层意思上来讲，华为就是吃肉连毛都不剩的“狼”。华为不是贪图蝇头小利，
而是通过以小搏大来“霸占”整个市场。
华为的“远大”既是高瞻远瞩，又是一种面对目标的狼性：执着，专一、野心。
只有前者，没有后者，那就是海市蜃楼，就是好高骛远。
“取法乎上，仅得其中”。华为的成长不能说是必由之路，我相信任正非本人
也不敢说成功早已在他意料之中。但是回过头来看，任正非的成功又是命中注定的。
任正非说当初涉足通信业是“误入歧途”，实际上只是个谦虚的说法，他有勇气进
入这个行业就是成功的一半。“大市场才能孵化大企业”。
华为无论在管理、研发、生产上都可以看出两个字：大气。要么不做，要做就
做自己的，做了就做最好的。我有理由相信，中国那些把自己胸脯拍得山响的汽车
商在将来一定还是要为别人打工，因为一开始他们就没打算自己去搞点东西，而是
自己原谅自己说先引进、再消化。但请明白，等你把别人的东西消化了，别人可能
已经把它淘汰了。关键是，如果态度不对，你就不会匍匐下来真心去做。赚钱和做
事业永远是两回事。
所以书一直写到这儿，我始终念念不忘、魂牵梦萦的就是任正非对待事情的态
度：做事业，做有高度的事业！仅仅凭借这一点，任正非就要比99% 的中国企业家
更加伟大！
・ 华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你
找到
・ 你要是参加过华为的项目分析会，你肯定会被吓一跳，这帮华为人太疯狂
了
・ 这就是华为的“狼性”……说白了就是“狼心狗肺”的意思，就是“穷凶
极恶”，对“猎物”穷追不舍，不到手不罢休，不把自己累趴下不罢休而已
我在华为第一次见电信局长，是因为有个资料要递给他。早上8 点钟我就去他
办公室了，他说要开会，你等等吧，我就站在能看到他会议室的位置等着。他出来
两次，我都迎上去，他说还要继续开。一直等到中午，他出来了，我连忙再上去，
他告诉我，他要去吃饭，改天你再来吧。他走了，我还站在那里，一个小时后，电
梯门打开，从里面出来的局长抬头看到我，一愣：“你怎么还没回去啊，到我办公
室来吧”。
我这样的做法对于华为的销售人员来说再普通不过了。华为的销售人员能做到
你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到
你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，
他也会摸过去把你找到。不见面，人家怎么知道你卖的是什么东西呀？
在销售中，坚持只是毅力问题，经过周密策划的毅力就更可怕了。你要是参加
过华为的项目分析会，你肯定会被吓一跳，这帮华为人太疯狂了，一个项目保底要
拿下50% ，做得好要拿下80% ，再给你一个挑战性目标：拿下100%。然后，项目组
就开始围绕着100%的目标把项目涉及到的所有客户全部写在黑板上；把所有竞争对
手的策略和优势劣势逐条写在黑板上；把自己的人员分工写在黑板上，副总裁也要
列进去。然后，10个项目组成员分头行动。结果，你会发现，华为真的做到了100%！
比这还厉害的是，华为把本来被别人拿走的项目都能抢回来。市场人员经常说
的一句话是：签了吗？大签了吗（终审通过）？只要最后一个字没签，我们就要去
争取。2000年的浙江省拨号接入服务器项目，各市分头建设，其中一个富裕的地市
已经决定购买一家国外公司的产品了。我们不气馁，星夜赶往该市，从给技术工程
师讲技术开始，一个一个地讲，最后讲到负责技术的数据局局长，讲到原来对华为
设备一无所知的局长决定写报告给市电信局的局长。华为再去拜访市电信局局长，
不见，再等；再等，不见；不见，不走。最后终于见了，只要见了，华为的技术人
员就能把你说服。原来只有把握做5 个地市的项目，原来无论是客户还是华为人一
开始也不敢奢望的项目，华为硬是通过锲而不舍的精神一下子把全省11个地市全部
拿下，总共1.05个亿。
这就是华为的“狼性”，没有什么“团结合作”那么复杂高雅的，说白了就是
“狼心狗肺”的意思，就是“穷凶极恶”，对“猎物”穷追不舍，不到手不罢休，
不把自己累趴下不罢休而已。华为就连一根2 米长的线缆都能通过空运卖给你，如
果从这层意思上来讲，华为就是吃肉连毛都不剩的“狼”。华为不是贪图蝇头小利，
而是通过以小搏大来“霸占”整个市场。
华为的“远大”既是高瞻远瞩，又是一种面对目标的狼性：执着，专一、野心。
只有前者，没有后者，那就是海市蜃楼，就是好高骛远。
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动物凶猛的市场造势
・ 还有传得更离谱的，说华为人在北京只住北京饭店，其他饭店不住 ・
回去一琢磨，本是来参加北京通信展的，怎么结果满脑子就剩下华为了，记忆中整
个成了华为国际通信展了
・ 所以，通信业发展为大公司时代，只知道摆阔去烧钱，你是烧不出一个
“差异化”出来的。关键时刻，还是四个字管用：实用、实力
在任正非开着“广州标致”一路摇摆的时候，华为的接待用车却是林肯、考斯
特。
“要么不做，要么就做最大”的“压强原则”也深入影响到华为在市场上的行
为，很多人认识华为的?悍作风是从巨大的市场投入开始的。
杭州办事处一个同事春节回来之后，说了一件在火车上碰到的事情。同事家在
江西，在杭州踏上从上海开来的火车，坐在他身边是一家计算机公司的技术人员和
国内一家著名通信设备供应商的市场人员。这几年计算机行业比通信行业日子要难
过一些，员工待遇当然也要差一截。于是这位通信人士飞沙走石地大肆鼓吹他们的
良好生活水平，计算机人士不由得非常恭敬地说：你们真好。通信人士说了，我们
这还不算什么，华为才夸张哩！在杭州，公司给员工租了世贸中心的一整层给他们
住。
您没听懂吧？世贸中心是杭州最高档的商业物业，包括一个杭州最好的写字楼
和一家五星级的酒店。华为租用世贸中心的写字楼用来办公不假，可租来办公写字
楼作为员工宿舍却被夸张成了讹传。
还有传得更离谱的，说华为人在北京只住北京饭店，其他饭店不住。大家把华
为人都当成小贝（贝克汉姆）了。
但这些讹传都与华为巨大的市场投入和造势有关。
2000年，那个令竞争对手瞪目的北京展
走出北京国际展览中心1 号厅，笔者只向对面一幅迎风抖动的巨大广告望了一
眼，视线便再也不能移开。胸口如遭重击，生生作痛。
那幅广告分明写着17个大字“关注客户需求，华为客户化网络解决方案”。笔
者在从事市场研究期间，和销售前线的许多同事在谈及华为时，都对华为网络方案
中所体现的用户为导向的思想非常关注。在参与网络规划部工作后，更加意识到针
对具体的用户需求提供网络设计方案的重要性。
然而，当我们仅仅还是“意识到”的时候，华为已经在这次展会上开始大张旗
鼓地宣称“客户化网络解决方案”了！而参观华为的展台，华为相对于上海贝尔的
技术、营销优势，更加毋庸置疑。
（摘自陶源智业，暑名上海贝尔陶洪波《华为进攻》一文，标题为作者所加）
就像房交会是房地产价格的风向标一样，通信展是各大通信公司展示新产品以
及全新产品营销理念的舞台。由于通信展需要大量的人力物力，更需要新产品的配
合，通信展已经演变成通信巨头们磨刀霍霍、短兵相接、甚至拳打脚踢的战场了。
距北京展的1 个月左右，华为便开始正式成立项目组，项目组的成员超过100
人，可以相当于一个不小的IT公司了。总裁、副总裁几乎全数描眉打眼，披挂上阵。
紧接着各个办事处开始邀请客户参观，就按每个办事处邀请100 名客户来算，
全国就有3000名客户，这还是我保守的估计。据消息灵通的同事说，2000年的北京
展，华为总共邀请和接待了5000名客户！暗自一算还真差不多，我这一个客户经理
在2000年的通信展中就带了10名客户，仅仅杭州一地的客户经理有15人左右。我们
就按总共3000人算吧，3000名客户是什么概念？我可以负责任地说，这个数字很可
能是几大通信厂商邀请客户的总和。
3000名客户入住五星级酒店，而且还要离北京国际展览中心不远，这要多少个
房间？北京饭店、贵宾楼、王府、昆仑、长城、中国大饭店等等五星级饭店到处都
是华为人和华为客户，最后包括香格里拉，甚至西苑宾馆都用上了。
您说，这不是有钱烧的吗？是在烧钱，关键时候就得烧钱。
第一轮，先住在北京饭店。
说实话，住过北京饭店的不多吧。五星级饭店多的是，但北京饭店多少有点像
饭店业的图腾吧？！
第一轮，你心中就有些感触了吧？
第二轮，华为拉着你参观展览。
很多重要的客户，厂家都打破头去请，但敌不过华为，客户都参加“华为团”
来了，既然是跟着华为来的，华为的展台肯定是参观的第一站。同志们，想象想象，
3000人即使不在同一个时间里来，分散在几天也是蔚为壮观啊！要知道，还有多少
过客，还有多少老百姓，还有多少专门来收集资料和手提袋的大学生啊！而且，华
为不仅仅是让客户看看展览而已，还有大量的专业技术人员给你讲解。你就看吧，
华为的展台前人山人海，就跟打擂台一样，就跟过去小姐找夫君满街抛绣球一样，
那个场面谁见了谁都得激动。这个社会就怕两个字：人气。客户虽然也有几分明白
是华为人的邀请，但是他们也不得不寻思：难道大家都看上华为公司了？
看完热闹，你再看门道。满脸都写着“IT”的华为技术人员带你逐个参观华为
的产品，08机已经不讲了，和你讲软交换了；固定少讲了，和你畅谈移动了；产品
不讲了，和你展望面向未来的网络解决方案了。他时而伸长脖子听你发表意见，让
你觉得虚荣心得到满足；时而看你听得瞳孔放大、神情恍惚，他就讲得纵横开合、
云山雾罩，让你顿生崇拜之意。
懂与不懂的惴惴之间，你又被请到展厅上的休息处小坐。上得台来，只见宾客
满堂，热气腾腾。公司自称副总裁的人站起来笑脸相迎，副总裁再对你汇报一番华
为公司的发展战略、对技术演进趋势的理解，虽然您贵为局长，可技术底子早就被
岁月耳鬓厮磨得差不多了，突然间遇到一个技术高人，还真有些冒汗。此时副总裁
同志话锋一转，恭敬地向你征求对华为的意见，你突然间才想起，谁跟谁啊，我才
是客户呢！
起身离开华为前往其他展台，没有了华为人山人海的壮观，没有了讲解人员
“煽风点火”的讲解，也没有那么多的副总裁热情相迎。你会突然觉得他们的展厅
怎么就这么小、人气怎么就这么弱呢！
走出展厅，再次引颈四顾，满眼华为大旗上的半个太阳仍然在对你妖娆地笑着。
不要以为，华为这就让你回北京饭店睡觉了。走吧，继续去中国大饭店，原来
那里有华为的技术讲座，华为销售人员肯定会推荐你去听你最熟悉的一个主题，因
为接下来就有相关的大项目要运作，你觉得这也没什么不好，正好听听华为的思路。
听完讲座，还没完哪，下午拉着你去参观长话大楼，让你实地观摩华为设备的
运行情况。去就去吧，反正这次是卖给华为了。不过，别说，还真长了不少知识、
见解。
第二轮下来，您有些累，但心里开始有些佩服了吧。
晚间当然是需要轻松的。华为请东方歌舞团编排了一出《华为之夜》的晚会，
舞姿翩跹，歌声酽酽，您踩着袅娜的舞步，和着曼妙的音乐。北京秋天的晚上，多
么美丽动人的夜晚啊。
终于躺在了宽大的床上，裹着一天的充实和莫明的兴奋开始入睡了。就在半梦
半醒之间，你依稀看到，华为的销售人员一会儿向你冷笑，一会儿又向你抛个媚眼。
我相信，如果你身为局长，你肯定就开始琢磨那笔银子的数量了；如果你是一名工
程师，那你眼前飘浮的也许都是华为的机柜。
这就是华为的第三轮。
一般来讲，这三板斧下来，你就被“修理”得差不多了，你就开始对华为侧目
相看了。回去一琢磨，本是来参加北京通信展的，怎么结果满脑子就剩下华为了，
记忆中整个成了华为的国际通信展了！
北京展是国内最大的通信展，华为花费颇多，华为支出最多的是2000年的香港
展，据说香港展的耗资过亿。其他诸如日内瓦、新加坡、美国、巴西等重要的展览，
华为一定会派大队人马参加。我特别羡慕华为展览部和广告部的同事们，他们可以
背着展板在世界各地兴奋地云游，这虽然是工作的需要，但在其他公司或许不太有
这样的机会吧。
除了各类展览外，华为其他造势、策划活动也气势如宏、花样翻新，各种技术
研讨会，各种“行动”、“巡展”更是五花八门。就连配线架这种简单的产品（用
来走通信电源线的配套产品），华为竟然也派了一辆宽大的货车，外面包装得美仑
美奂，拉着这个“劳什子”在全国到处展览。
你不要以为华为是想露脸，其实华为恨不得把自己装成一个老太太，华为一露
脸就要产生效益。比如，全国人民都知道的深圳高交会，既在深圳，又是高新技术，
你肯定以为华为会粉墨登场。错了！华为一向只是象征性地参加，根本不投入很多
人力物力。因为高交会是诸多待字闺中的高科技项目展示，项目普遍偏小，主要目
的是找婆家和风险资金。你注意一下，它是交易会，不是展览会。华为复杂的局用
通信网络设备不可能通过一个展示就可以交易的，背后还有很多复杂的基础工作。
因此，即使是一个在全国人民面前展示华为的好机会，华为也不愿多露脸，因为参
观的人群不是华为的潜在客户群。华为不干这种叫好不叫座的买卖。
这就是华为的实用主义。对我有用的商业机会，砸锅卖铁，我也要投入比别人
更多的资源来展示我的形象；对我的市场不产生影响的事，再出彩我也不出场。
3000名客户需要很多费用不假，但你也要知道他们产生的效益。没有比这更能
展示公司的形象，没有比这更能展示公司的产品，没有比这更能拉近客户与公司的
距离了。1000万的费用可能产生1 个亿的效益，甚至影响意义更加深远。而且，一
次展览中很多的成本是固定的，请的人越多，成本摊得越薄。
最主要的是，北京展之所以能充分展示华为的实力，就像前文在“华为接待的
组织”章节中说的一样，真正打动客户的不是北京饭店而是你磅礴的展览气势，不
是会务人员的讲解而是你前沿实用的产品，不是漫无目标地拉人而是你周密的组织
和接待水平。
所以，通信业发展为大公司时代，只知道摆阔去烧钱，你是烧不出一个“差异
化”来的，你“烧”人民币，别人就把美金往“火堆”里扔。关键时刻，只有四个
字管用：
实力、实用。
・ 还有传得更离谱的，说华为人在北京只住北京饭店，其他饭店不住 ・
回去一琢磨，本是来参加北京通信展的，怎么结果满脑子就剩下华为了，记忆中整
个成了华为国际通信展了
・ 所以，通信业发展为大公司时代，只知道摆阔去烧钱，你是烧不出一个
“差异化”出来的。关键时刻，还是四个字管用：实用、实力
在任正非开着“广州标致”一路摇摆的时候，华为的接待用车却是林肯、考斯
特。
“要么不做，要么就做最大”的“压强原则”也深入影响到华为在市场上的行
为，很多人认识华为的?悍作风是从巨大的市场投入开始的。
杭州办事处一个同事春节回来之后，说了一件在火车上碰到的事情。同事家在
江西，在杭州踏上从上海开来的火车，坐在他身边是一家计算机公司的技术人员和
国内一家著名通信设备供应商的市场人员。这几年计算机行业比通信行业日子要难
过一些，员工待遇当然也要差一截。于是这位通信人士飞沙走石地大肆鼓吹他们的
良好生活水平，计算机人士不由得非常恭敬地说：你们真好。通信人士说了，我们
这还不算什么，华为才夸张哩！在杭州，公司给员工租了世贸中心的一整层给他们
住。
您没听懂吧？世贸中心是杭州最高档的商业物业，包括一个杭州最好的写字楼
和一家五星级的酒店。华为租用世贸中心的写字楼用来办公不假，可租来办公写字
楼作为员工宿舍却被夸张成了讹传。
还有传得更离谱的，说华为人在北京只住北京饭店，其他饭店不住。大家把华
为人都当成小贝（贝克汉姆）了。
但这些讹传都与华为巨大的市场投入和造势有关。
2000年，那个令竞争对手瞪目的北京展
走出北京国际展览中心1 号厅，笔者只向对面一幅迎风抖动的巨大广告望了一
眼，视线便再也不能移开。胸口如遭重击，生生作痛。
那幅广告分明写着17个大字“关注客户需求，华为客户化网络解决方案”。笔
者在从事市场研究期间，和销售前线的许多同事在谈及华为时，都对华为网络方案
中所体现的用户为导向的思想非常关注。在参与网络规划部工作后，更加意识到针
对具体的用户需求提供网络设计方案的重要性。
然而，当我们仅仅还是“意识到”的时候，华为已经在这次展会上开始大张旗
鼓地宣称“客户化网络解决方案”了！而参观华为的展台，华为相对于上海贝尔的
技术、营销优势，更加毋庸置疑。
（摘自陶源智业，暑名上海贝尔陶洪波《华为进攻》一文，标题为作者所加）
就像房交会是房地产价格的风向标一样，通信展是各大通信公司展示新产品以
及全新产品营销理念的舞台。由于通信展需要大量的人力物力，更需要新产品的配
合，通信展已经演变成通信巨头们磨刀霍霍、短兵相接、甚至拳打脚踢的战场了。
距北京展的1 个月左右，华为便开始正式成立项目组，项目组的成员超过100
人，可以相当于一个不小的IT公司了。总裁、副总裁几乎全数描眉打眼，披挂上阵。
紧接着各个办事处开始邀请客户参观，就按每个办事处邀请100 名客户来算，
全国就有3000名客户，这还是我保守的估计。据消息灵通的同事说，2000年的北京
展，华为总共邀请和接待了5000名客户！暗自一算还真差不多，我这一个客户经理
在2000年的通信展中就带了10名客户，仅仅杭州一地的客户经理有15人左右。我们
就按总共3000人算吧，3000名客户是什么概念？我可以负责任地说，这个数字很可
能是几大通信厂商邀请客户的总和。
3000名客户入住五星级酒店，而且还要离北京国际展览中心不远，这要多少个
房间？北京饭店、贵宾楼、王府、昆仑、长城、中国大饭店等等五星级饭店到处都
是华为人和华为客户，最后包括香格里拉，甚至西苑宾馆都用上了。
您说，这不是有钱烧的吗？是在烧钱，关键时候就得烧钱。
第一轮，先住在北京饭店。
说实话，住过北京饭店的不多吧。五星级饭店多的是，但北京饭店多少有点像
饭店业的图腾吧？！
第一轮，你心中就有些感触了吧？
第二轮，华为拉着你参观展览。
很多重要的客户，厂家都打破头去请，但敌不过华为，客户都参加“华为团”
来了，既然是跟着华为来的，华为的展台肯定是参观的第一站。同志们，想象想象，
3000人即使不在同一个时间里来，分散在几天也是蔚为壮观啊！要知道，还有多少
过客，还有多少老百姓，还有多少专门来收集资料和手提袋的大学生啊！而且，华
为不仅仅是让客户看看展览而已，还有大量的专业技术人员给你讲解。你就看吧，
华为的展台前人山人海，就跟打擂台一样，就跟过去小姐找夫君满街抛绣球一样，
那个场面谁见了谁都得激动。这个社会就怕两个字：人气。客户虽然也有几分明白
是华为人的邀请，但是他们也不得不寻思：难道大家都看上华为公司了？
看完热闹，你再看门道。满脸都写着“IT”的华为技术人员带你逐个参观华为
的产品，08机已经不讲了，和你讲软交换了；固定少讲了，和你畅谈移动了；产品
不讲了，和你展望面向未来的网络解决方案了。他时而伸长脖子听你发表意见，让
你觉得虚荣心得到满足；时而看你听得瞳孔放大、神情恍惚，他就讲得纵横开合、
云山雾罩，让你顿生崇拜之意。
懂与不懂的惴惴之间，你又被请到展厅上的休息处小坐。上得台来，只见宾客
满堂，热气腾腾。公司自称副总裁的人站起来笑脸相迎，副总裁再对你汇报一番华
为公司的发展战略、对技术演进趋势的理解，虽然您贵为局长，可技术底子早就被
岁月耳鬓厮磨得差不多了，突然间遇到一个技术高人，还真有些冒汗。此时副总裁
同志话锋一转，恭敬地向你征求对华为的意见，你突然间才想起，谁跟谁啊，我才
是客户呢！
起身离开华为前往其他展台，没有了华为人山人海的壮观，没有了讲解人员
“煽风点火”的讲解，也没有那么多的副总裁热情相迎。你会突然觉得他们的展厅
怎么就这么小、人气怎么就这么弱呢！
走出展厅，再次引颈四顾，满眼华为大旗上的半个太阳仍然在对你妖娆地笑着。
不要以为，华为这就让你回北京饭店睡觉了。走吧，继续去中国大饭店，原来
那里有华为的技术讲座，华为销售人员肯定会推荐你去听你最熟悉的一个主题，因
为接下来就有相关的大项目要运作，你觉得这也没什么不好，正好听听华为的思路。
听完讲座，还没完哪，下午拉着你去参观长话大楼，让你实地观摩华为设备的
运行情况。去就去吧，反正这次是卖给华为了。不过，别说，还真长了不少知识、
见解。
第二轮下来，您有些累，但心里开始有些佩服了吧。
晚间当然是需要轻松的。华为请东方歌舞团编排了一出《华为之夜》的晚会，
舞姿翩跹，歌声酽酽，您踩着袅娜的舞步，和着曼妙的音乐。北京秋天的晚上，多
么美丽动人的夜晚啊。
终于躺在了宽大的床上，裹着一天的充实和莫明的兴奋开始入睡了。就在半梦
半醒之间，你依稀看到，华为的销售人员一会儿向你冷笑，一会儿又向你抛个媚眼。
我相信，如果你身为局长，你肯定就开始琢磨那笔银子的数量了；如果你是一名工
程师，那你眼前飘浮的也许都是华为的机柜。
这就是华为的第三轮。
一般来讲，这三板斧下来，你就被“修理”得差不多了，你就开始对华为侧目
相看了。回去一琢磨，本是来参加北京通信展的，怎么结果满脑子就剩下华为了，
记忆中整个成了华为的国际通信展了！
北京展是国内最大的通信展，华为花费颇多，华为支出最多的是2000年的香港
展，据说香港展的耗资过亿。其他诸如日内瓦、新加坡、美国、巴西等重要的展览，
华为一定会派大队人马参加。我特别羡慕华为展览部和广告部的同事们，他们可以
背着展板在世界各地兴奋地云游，这虽然是工作的需要，但在其他公司或许不太有
这样的机会吧。
除了各类展览外，华为其他造势、策划活动也气势如宏、花样翻新，各种技术
研讨会，各种“行动”、“巡展”更是五花八门。就连配线架这种简单的产品（用
来走通信电源线的配套产品），华为竟然也派了一辆宽大的货车，外面包装得美仑
美奂，拉着这个“劳什子”在全国到处展览。
你不要以为华为是想露脸，其实华为恨不得把自己装成一个老太太，华为一露
脸就要产生效益。比如，全国人民都知道的深圳高交会，既在深圳，又是高新技术，
你肯定以为华为会粉墨登场。错了！华为一向只是象征性地参加，根本不投入很多
人力物力。因为高交会是诸多待字闺中的高科技项目展示，项目普遍偏小，主要目
的是找婆家和风险资金。你注意一下，它是交易会，不是展览会。华为复杂的局用
通信网络设备不可能通过一个展示就可以交易的，背后还有很多复杂的基础工作。
因此，即使是一个在全国人民面前展示华为的好机会，华为也不愿多露脸，因为参
观的人群不是华为的潜在客户群。华为不干这种叫好不叫座的买卖。
这就是华为的实用主义。对我有用的商业机会，砸锅卖铁，我也要投入比别人
更多的资源来展示我的形象；对我的市场不产生影响的事，再出彩我也不出场。
3000名客户需要很多费用不假，但你也要知道他们产生的效益。没有比这更能
展示公司的形象，没有比这更能展示公司的产品，没有比这更能拉近客户与公司的
距离了。1000万的费用可能产生1 个亿的效益，甚至影响意义更加深远。而且，一
次展览中很多的成本是固定的，请的人越多，成本摊得越薄。
最主要的是，北京展之所以能充分展示华为的实力，就像前文在“华为接待的
组织”章节中说的一样，真正打动客户的不是北京饭店而是你磅礴的展览气势，不
是会务人员的讲解而是你前沿实用的产品，不是漫无目标地拉人而是你周密的组织
和接待水平。
所以，通信业发展为大公司时代，只知道摆阔去烧钱，你是烧不出一个“差异
化”来的，你“烧”人民币，别人就把美金往“火堆”里扔。关键时刻，只有四个
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第5篇 华为危机的面相
第5篇 华为危机的面相
篇首语：心酸的触壁
・ 华为现在就是个领跑者，但你的体力正在透支，后面的追兵已经蜂拥而至 ・
其中少数人被裁减，多数人自行辞职，其中又有大批的骨干人才。这是人祸
・ 等生机盎然的春天来临时，你就会发现即使蝌蚪也能奋勇向前
当我们看到田径场上一路绝尘的选手时，我们千万不要太早给他掌声，你会突
然发现在冲向终点前的那一刻，有人从他身边迅速地闪过。而且你注意看，跪在地
上呻吟的往往不是后来居上看似拼尽全力的胜者，而是一路风光无限，获得绵延掌
声的领跑者。
同样是赛场，专家和常识都告诉我们，即使是大个子主宰的运动，NBA 最成功
的不是姚明这样的巨人，最后的桂冠往往戴在身高不足2 米但身体矫健的叫迈克尔・
乔丹的这些人头上。
当然，做企业有所不同，强大的企业不妨做个领跑者，因为领跑是你成功的标
志。可企业竞赛也是一个特殊的田径场，是一个不断地撞线，又不断把底线的绸布
重新拉起的田径场。赛道上的竞争者已不仅是起跑线上的出发者，你的观众可能会
成为你的竞争者，甚至为你欢呼的人也试图把你击溃。你可能像一架永不生锈的机
器，一路独占鳌头，你也可能暂时落在后面奋力追赶。华为现在就是个领跑者，但
你的体力正在透支，后面的追兵已经蜂拥而至。
比这更可怕的是游泳比赛中一路劈波斩浪的领先者，由于成功的浪花而看不见
后面的竞争对手，就在你挥手触壁的一刹那，一只手已经奋力地抢先伸在了你的前
面。
心酸的触壁！
还有比这更让人心酸的事吗？
新世纪来临时，IT业的冬天真的很冷。这是天灾。
可冬天本来是强者重拳出击的最好季节。如果华为是一个修炼到家、身强体健
的强者，就应该趁着严寒把竞争对手远远地甩在后面。可事实偏不是这样，对手们
不仅在缩小与华为的距离，华为在冬天里更是把自己消耗得气喘吁吁，两三年之内
竟然有近4000人离开华为。要知道，其中少数人被裁减，多数人自行辞职，其中又
有大批的骨干人才。这是人祸。
天灾。人祸。曾经有一个如此好的机会摆在华为的面前，但华为却没有珍惜…
…
冬天终究会过去。等到生机盎然的春天来临时，你就会发现即使蝌蚪也能奋勇
向前。
第5篇 华为危机的面相
篇首语：心酸的触壁
・ 华为现在就是个领跑者，但你的体力正在透支，后面的追兵已经蜂拥而至 ・
其中少数人被裁减，多数人自行辞职，其中又有大批的骨干人才。这是人祸
・ 等生机盎然的春天来临时，你就会发现即使蝌蚪也能奋勇向前
当我们看到田径场上一路绝尘的选手时，我们千万不要太早给他掌声，你会突
然发现在冲向终点前的那一刻，有人从他身边迅速地闪过。而且你注意看，跪在地
上呻吟的往往不是后来居上看似拼尽全力的胜者，而是一路风光无限，获得绵延掌
声的领跑者。
同样是赛场，专家和常识都告诉我们，即使是大个子主宰的运动，NBA 最成功
的不是姚明这样的巨人，最后的桂冠往往戴在身高不足2 米但身体矫健的叫迈克尔・
乔丹的这些人头上。
当然，做企业有所不同，强大的企业不妨做个领跑者，因为领跑是你成功的标
志。可企业竞赛也是一个特殊的田径场，是一个不断地撞线，又不断把底线的绸布
重新拉起的田径场。赛道上的竞争者已不仅是起跑线上的出发者，你的观众可能会
成为你的竞争者，甚至为你欢呼的人也试图把你击溃。你可能像一架永不生锈的机
器，一路独占鳌头，你也可能暂时落在后面奋力追赶。华为现在就是个领跑者，但
你的体力正在透支，后面的追兵已经蜂拥而至。
比这更可怕的是游泳比赛中一路劈波斩浪的领先者，由于成功的浪花而看不见
后面的竞争对手，就在你挥手触壁的一刹那，一只手已经奋力地抢先伸在了你的前
面。
心酸的触壁！
还有比这更让人心酸的事吗？
新世纪来临时，IT业的冬天真的很冷。这是天灾。
可冬天本来是强者重拳出击的最好季节。如果华为是一个修炼到家、身强体健
的强者，就应该趁着严寒把竞争对手远远地甩在后面。可事实偏不是这样，对手们
不仅在缩小与华为的距离，华为在冬天里更是把自己消耗得气喘吁吁，两三年之内
竟然有近4000人离开华为。要知道，其中少数人被裁减，多数人自行辞职，其中又
有大批的骨干人才。这是人祸。
天灾。人祸。曾经有一个如此好的机会摆在华为的面前，但华为却没有珍惜…
…
冬天终究会过去。等到生机盎然的春天来临时，你就会发现即使蝌蚪也能奋勇
向前。
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小灵通：华为不灵通
华为如果不是得益于在窄带市场上的优势，华为如果没有在固定领域取得了不
错的战绩……如果不能看到华为整体的结构性管理优势，如果把华为在几大战略产
品上的失误单独拉出来……这两年，华为完全可以排入表现最差的公司之列。
事情当然不能有这么多“如果”，当然也不能把华为的好与坏割裂开来，这种
统计、论断的方式并不科学。但是有一点，华为在几大战略产品上的失误实在有些
令人惋惜和痛心，
特别是对于我这样一个―――曾经的华为人。
1. 小灵通：华为不灵通
・ 中兴通信受冲击更大，可PHS 的适时杀出，给中兴注入了一针强心剂
・ 有人形容UT斯达康就是罩在华为之外的一张网，飞出一个小鸟人他就装进
去一个
专家阚凯力炮轰小灵通：只是电信敲门砖
http://www.sina.com.cn 2003 年06月30日 11:26 中国新闻网
（内容略）
华为对小灵通的态度就是这位专家对小灵通的态度。
2001年是冬天真正来临的一年，南北电信分拆，电信建设趋于饱和，购买设备
大幅压缩，华为的销售步履维艰。其实，中兴通信受冲击更大，可PHS 的适时杀出，
给中兴注入了一针强心剂。
UT斯达康就更不同了，这个使小灵通在中国人中启蒙的制造商，在短短3 年里
由一个华为根本就不放在眼里的小公司，一跃成为华为的重要竞争对手，在华为的
竞争对手分析中，已经把UT斯达康列在中兴之前。UT斯达康在2003年的前3 个季度
实现销售额170 亿元，预计全年将达到250 亿元，可初冬时的2000年末它的销售还
不足30亿元。不仅是业务的，还有人才的，有人形容UT斯达康就是罩在华为之外的
一张网，飞出一个小鸟人他就装进去一个。
面对有2000万用户的PHS ，华为连一分钱都没挣到。对于这样一个比较简单的
技术，凭借华为的技术实力，华为可以在短短几个月里拿出产品，在市场上也肯定
会取得效果。2001年后，不断有客户惋惜地说：你们如果卖小灵通，我们一定买你
们的。要知道，华为的客户关系平台就是一个硕大无比的机场，只要你有飞机，就
能停泊。最要命的是，只有产品的合作才有关系的建立，华为丢失了产品，不可避
免地也丢失了关系，而竞争对手正好利用这个产品成功地搭建了另外一个“机场”。
如果故事到此结束也就罢了，战略总得有所取舍，天下美餐不能都给华为享受
了。可此时华为人在小灵通摧枯拉朽的市场攻势面前开始坐不住了。2002年下半年
的一次会上，我听任正非说：华为没有投入小灵通的研发是明智之举，华为不能什
么都做，华为的目标更加高远，华为集中精力在3G的研发上。我觉得说得很好，集
中资源做一件大事是战略的法宝。但话说回来，华为一开始就应该进入小灵通的领
域，内部传言，华为曾经考虑过做小灵通，后来可能出于PHS “技术层次”落后的
原因而放弃了。如果是这样，华为的确犯了个错误，华为的成功法宝不就是以迅速
满足客户需求而不仅仅是技术领先吗？但是，既然没有做，即使错了，也不要回头，
坚持走下去。
可是，另一边，华为已经开始亡羊补牢。
华为把赌注压在CDMA450 上，什么东西？就是CDMA制式的小灵通，相对UT斯达
康的产品，基站范围更广、投资更省。这是一个不错的技术和想法，新兴运营商，
比如网通，对于这项技术是比较看好的。
华为各办事处的移动产品部在2002年、2003年的主要工作就是推动CDMA450 的
建设，华为希望能通过它异军突起，在小灵通市场上分得一杯羹。不仅如此，华为
更把它作为战略增长点，在小灵通市场上另起炉灶，如同CDMA之于GSM 。但结果：
信产部清除CDMA450 ，普遍服务基金将提前出台
信产部死命令：彻除CDMA450 ，开动农村电信市场；奚国华限年底前出台电信
普遍服务基金初稿。
几天前，中国电信总经理周德强、中国网通总裁张春江被请到信产部副部长奚
国华的办公室，奚对他们再次宣布了信产部决定：两大运营商不论在城市或者农村
都不许再使用CDMA450 技术，除西藏已经建成的保留外，其他的都要拆除( 由于西
藏地位特殊，且西藏政府投资600 万元在CDMA450 网络建设里面) 。
（摘自《财经时报》报道）
华为如果不是得益于在窄带市场上的优势，华为如果没有在固定领域取得了不
错的战绩……如果不能看到华为整体的结构性管理优势，如果把华为在几大战略产
品上的失误单独拉出来……这两年，华为完全可以排入表现最差的公司之列。
事情当然不能有这么多“如果”，当然也不能把华为的好与坏割裂开来，这种
统计、论断的方式并不科学。但是有一点，华为在几大战略产品上的失误实在有些
令人惋惜和痛心，
特别是对于我这样一个―――曾经的华为人。
1. 小灵通：华为不灵通
・ 中兴通信受冲击更大，可PHS 的适时杀出，给中兴注入了一针强心剂
・ 有人形容UT斯达康就是罩在华为之外的一张网，飞出一个小鸟人他就装进
去一个
专家阚凯力炮轰小灵通：只是电信敲门砖
http://www.sina.com.cn 2003 年06月30日 11:26 中国新闻网
（内容略）
华为对小灵通的态度就是这位专家对小灵通的态度。
2001年是冬天真正来临的一年，南北电信分拆，电信建设趋于饱和，购买设备
大幅压缩，华为的销售步履维艰。其实，中兴通信受冲击更大，可PHS 的适时杀出，
给中兴注入了一针强心剂。
UT斯达康就更不同了，这个使小灵通在中国人中启蒙的制造商，在短短3 年里
由一个华为根本就不放在眼里的小公司，一跃成为华为的重要竞争对手，在华为的
竞争对手分析中，已经把UT斯达康列在中兴之前。UT斯达康在2003年的前3 个季度
实现销售额170 亿元，预计全年将达到250 亿元，可初冬时的2000年末它的销售还
不足30亿元。不仅是业务的，还有人才的，有人形容UT斯达康就是罩在华为之外的
一张网，飞出一个小鸟人他就装进去一个。
面对有2000万用户的PHS ，华为连一分钱都没挣到。对于这样一个比较简单的
技术，凭借华为的技术实力，华为可以在短短几个月里拿出产品，在市场上也肯定
会取得效果。2001年后，不断有客户惋惜地说：你们如果卖小灵通，我们一定买你
们的。要知道，华为的客户关系平台就是一个硕大无比的机场，只要你有飞机，就
能停泊。最要命的是，只有产品的合作才有关系的建立，华为丢失了产品，不可避
免地也丢失了关系，而竞争对手正好利用这个产品成功地搭建了另外一个“机场”。
如果故事到此结束也就罢了，战略总得有所取舍，天下美餐不能都给华为享受
了。可此时华为人在小灵通摧枯拉朽的市场攻势面前开始坐不住了。2002年下半年
的一次会上，我听任正非说：华为没有投入小灵通的研发是明智之举，华为不能什
么都做，华为的目标更加高远，华为集中精力在3G的研发上。我觉得说得很好，集
中资源做一件大事是战略的法宝。但话说回来，华为一开始就应该进入小灵通的领
域，内部传言，华为曾经考虑过做小灵通，后来可能出于PHS “技术层次”落后的
原因而放弃了。如果是这样，华为的确犯了个错误，华为的成功法宝不就是以迅速
满足客户需求而不仅仅是技术领先吗？但是，既然没有做，即使错了，也不要回头，
坚持走下去。
可是，另一边，华为已经开始亡羊补牢。
华为把赌注压在CDMA450 上，什么东西？就是CDMA制式的小灵通，相对UT斯达
康的产品，基站范围更广、投资更省。这是一个不错的技术和想法，新兴运营商，
比如网通，对于这项技术是比较看好的。
华为各办事处的移动产品部在2002年、2003年的主要工作就是推动CDMA450 的
建设，华为希望能通过它异军突起，在小灵通市场上分得一杯羹。不仅如此，华为
更把它作为战略增长点，在小灵通市场上另起炉灶，如同CDMA之于GSM 。但结果：
信产部清除CDMA450 ，普遍服务基金将提前出台
信产部死命令：彻除CDMA450 ，开动农村电信市场；奚国华限年底前出台电信
普遍服务基金初稿。
几天前，中国电信总经理周德强、中国网通总裁张春江被请到信产部副部长奚
国华的办公室，奚对他们再次宣布了信产部决定：两大运营商不论在城市或者农村
都不许再使用CDMA450 技术，除西藏已经建成的保留外，其他的都要拆除( 由于西
藏地位特殊，且西藏政府投资600 万元在CDMA450 网络建设里面) 。
（摘自《财经时报》报道）
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不做终端为哪端？
・ 华为应该算是大型移动网络制造商中唯一不做手机的公司 ・ 后来我又
听说，华为卖小灵通是为了打压某竞争对手。我在想，这不又是剑走偏锋了吗
华为不生产终端设备不知什么时候成了华为员工都知道的“国策”，媒体批评
华为不上终端设备时和《华为公司基本法》中“华为永不进入信息服务业”联系在
一起。我至今没有明白不进入信息服务业和不进入手机行业有什么关系。只记得1996
年春节，华为廉价卖给员工自己生产的无绳电话回家过年。便宜倒也便宜，但最后
“儿子”不要了，只用“母亲”通电话，你别说，效果还不错。后来，就再没见华
为生产话机了，集体大辞职的英雄―――总经理毛生江那时也被调到华为电气去了。
不断有客户问我华为不生产手机的原因。我说生产那玩意太麻烦，生产手机和
生产电视不一样吗？说实在的，我也纳闷华为为啥不生产手机。诺基亚、爱立信、
西门子、阿尔卡特都是无线网络的供应商，为什么人家要造手机，你华为就偏不做
呢？
权威的说法是手机对工艺的要求较高，这不是华为的强项，最主要的是，手机
的营销手段和主设备有天壤之别。在康佳、厦新等厂家纷纷进入手机制造业的时候，
华为不以为然；当中兴开始生产手机时，华为还是不以为然。华为应该算是大型移
动网络制造商中唯一不做手机的公司。
在华为CDMA失败、小灵通没有进入、3G遥遥无期时；在面对UT斯达康小灵通手
机供不应求，不得不靠大量走私手机支撑时；在看到UT斯达康的丰厚利润60% 来自
手机，一部200 ―300 元成本的手机就敢往4 位数卖时，华为才突然想起做手机来
了，前不久更是与西门子成立了3G手机的合资公司。据说，先期投入市场的是小灵
通手机，看来华为的小灵通情结是很深的。后来我又听说，华为卖小灵通是为了打
压某竞争对手。我在想，这不又是剑走偏锋了吗？
・ 华为应该算是大型移动网络制造商中唯一不做手机的公司 ・ 后来我又
听说，华为卖小灵通是为了打压某竞争对手。我在想，这不又是剑走偏锋了吗
华为不生产终端设备不知什么时候成了华为员工都知道的“国策”，媒体批评
华为不上终端设备时和《华为公司基本法》中“华为永不进入信息服务业”联系在
一起。我至今没有明白不进入信息服务业和不进入手机行业有什么关系。只记得1996
年春节，华为廉价卖给员工自己生产的无绳电话回家过年。便宜倒也便宜，但最后
“儿子”不要了，只用“母亲”通电话，你别说，效果还不错。后来，就再没见华
为生产话机了，集体大辞职的英雄―――总经理毛生江那时也被调到华为电气去了。
不断有客户问我华为不生产手机的原因。我说生产那玩意太麻烦，生产手机和
生产电视不一样吗？说实在的，我也纳闷华为为啥不生产手机。诺基亚、爱立信、
西门子、阿尔卡特都是无线网络的供应商，为什么人家要造手机，你华为就偏不做
呢？
权威的说法是手机对工艺的要求较高，这不是华为的强项，最主要的是，手机
的营销手段和主设备有天壤之别。在康佳、厦新等厂家纷纷进入手机制造业的时候，
华为不以为然；当中兴开始生产手机时，华为还是不以为然。华为应该算是大型移
动网络制造商中唯一不做手机的公司。
在华为CDMA失败、小灵通没有进入、3G遥遥无期时；在面对UT斯达康小灵通手
机供不应求，不得不靠大量走私手机支撑时；在看到UT斯达康的丰厚利润60% 来自
手机，一部200 ―300 元成本的手机就敢往4 位数卖时，华为才突然想起做手机来
了，前不久更是与西门子成立了3G手机的合资公司。据说，先期投入市场的是小灵
通手机，看来华为的小灵通情结是很深的。后来我又听说，华为卖小灵通是为了打
压某竞争对手。我在想，这不又是剑走偏锋了吗？
