[ZT]走出华为

[人在天涯]

含冤”的CDMA

・ 我只把华为“含冤”的战略失误路线图简单说说 ・ 在技术领先的情况
下，即使你已经赶上来了，仅仅因为曾经错过了一班车，你的整个行程就全部被斩
断了

小灵通、手机的失败更多的是“集中优势兵力”的战略选择问题，而且毕竟参
与得少或者没有参与，损失更多的不过是当前的利益，但 CDMA 的全军覆没则可能
影响到华为长远的发展。关于华为的CDMA，媒体给予了大量关注，我就不再赘述。
我只把华为“含冤”的战略失误路线图简单说说。

华为一直把重点投在GSM 上，也难怪，GSM 是世界上大多数国家采取的移动制
式。当中美两国在WTO 的谈判上围绕CDMA的技术引进举棋不定时，华为也莫衷一是。
准确地讲，这个CDMA是2G的技术，即CDMA95。而华为研发的3G是欧洲制式―――WCDMA。
华为也曾赌过，1999年年底突然在公司内部网上公布了一个“3030项目组的任命”，
项目组人员春节不放假，封闭在深圳特区关口外的“华为员工培训中心”集中工作。
这就是CDMA95的项目组。

但是，3030项目组后来悄悄地就没了，华为还是对CDMA95的发展心存疑虑。当
CDMA95的大旗终于在中国祭起的时候，华为只有CDMA95的交换机部分，而缺少最核
心的“移动翅膀”：基站。中兴成了移动的大哥，华为被CDMA95所抛弃。

可贵的是，华为并没有放弃，当中国联通要把2G的CDMA95升级为2.5G的CDMA1X
时，华为在早前一年多的时间里就把1X的产品进行了商用，并且经过测试以及一些
省市的技术评标，华为CDMA1X的技术达到了先进行列的水平，在若干个省竟然排名
第一。这时，华为似乎又和竞争对手站在了同一条起跑线上。

但是这已经晚了。联通最后决定全部采用在已有CDMA95设备的基础上平滑升级
到CDMA1X的办法，如果采用华为的产品，就意味着要把原来已经启用的CDMA95的基
站系统全部搬出去。这中间是不是还有其他因素？不去论它，仅凭这点，中国联通
怎么会作出有利于华为的选择呢？

华为再次铩羽而归。华为扭转自己CDMA在世人面前形象的战略又一次遭到了重
大失败。

在技术领先的情况下，即使你已经赶上来了，仅仅因为曾经错过了一班车，你
的整个行程就全部被斩断了。

华为，你怎么能不令人扼腕痛惜呢？

 

[人在天涯]

人浮于事

战略上失误有人的问题，也有一些机缘的问题。华为战略上出现的重大闪失，
当然也有部分机缘的因素，因此有些方面尚可原谅。但是，2001年以来，华为在管
理上出现了一些本来不该有或者情况应该轻微许多的问题，这就有必要引起我们的
关注了。

1. 搞，搞定，一定搞定

・ 华为过去的管理优势是相对优势。准确地讲，华为不是管理得太好，而是
中国企业管理的普遍薄弱

・ 现在华为的中层出现了一类“邮件转发干部”，回复下属的邮件，只写上
有板有眼的7 个字：“搞，搞定，一定搞定”

近年来华为的不少管理行为，可以适用“人浮于事”了。华为过去的管理优势
是相对优势。准确地讲，华为不是管理得太好，而是中国企业管理的普遍薄弱，如
果华为不能进一步革新，如果国际巨头随着中国市场、市场管制的进一步开放而觉
醒起来，如果一些国内企业管理改进能够提速的话，华为遭遇更大的失败不是没有
可能。所以，华为对于“人浮于事”的提法不要觉得刺耳，起码应该有些触动。

华为的一些高层人士，可谓“少年得志”。青春年少便获得巨大的财富，在公
司内部也一言九鼎，呼风唤雨，骄傲、颓废的情绪便自然滋生。别墅、高尔夫是如
今某些高层的重要话题。

华为的中层干部，从总监一直到部门的主任、科长，其中少数是闲职，少数是
“个体户”，更多的是领导着几个下属的“基层”管理干部，类似于部队里的班长，
村子里的妇女主任。现在华为的中层出现了一类“邮件转发干部”，回复下属的邮
件，只写上有板有眼的7 个字：搞，搞定，一定搞定。

部分基层员工，开始不把主要精力集中在工作上，而是关注待遇问题了，2000
年后进入公司的新员工更要严重一些。客户工程部的接待人员拿着签单到酒店等消
费场所与相关人员勾结兑换现金，员工拿着公司发的电影票到电影院门口倒卖，以
及员工大量虚报发票，这些已经不算秘密了。我曾多次看到员工报销“××水饺馆”
的发票，更有甚者，员工话费超额还颇费周折地写上说明：与客户交流太多，话费
超标，请求全部报销云云。你知道，华为话费报销标准是多少？每月1000元，加上
话费赠送，额度更高，这还只是移动，固定长途随便打。1000元的电话费，还有人
说不够！关键是，这不是健康的思维方式，就算本月电话的确全都打给客户了，扪
心自问，平时我们多少倍于公话的电话是私话啊。

客观地说，这些只是少数人的所为，但是它说明组织的肌体开始出现了一些问
题，而这些病体如果得不到及时的医治，它扩散开来的危害就更大了。至于说职能
部门把表格隔三岔五升级，文件朝令夕改，近几年来，在华为也已经有些司空见惯
了。

2. 华为人，你忙吗？

・ 而华为的市场人员则更不能嫁了，嫁了他，意味着后半夜你还会独守空房

・ 华为人均劳动生产率不要说无法和国外巨头们比；在国内，也只是UT和中
兴的2/3 左右, 你能很忙吗

・ 还有一部分华为人不仅不再加班，而且上班还苦于无事可做，华为人无事
可做的程度是令我们看到华为极其优秀的一面后难以置信的

华为加班是出了名的。在深圳，甚至有些女孩曾经不无认真地说不能嫁给华为
人，因为嫁了，就意味着前半夜你将会独守空房。而华为的市场人员则更不能嫁了，
嫁了他，就意味着后半夜你还会独守空房。

华为的办公室夜幕下还是灯火辉煌，华为不久前还在实行5 天半工作制，华为
给外界“魔鬼”般的印象就是来自于华为人没有休息日的工作热情。

应该说，华为曾经是这样的。但近一两年，华为的“忙”和“加班”已经大不
相同了。

一起来分析，一起来看看：

（1 ） 华为人均劳动生产率不要说无法和国外巨头们相比；在国内，也只是
UT和中兴的2/3 左右，你能很忙吗？

2 ） 华为是个彻头彻尾的高科技公司，生产人员只有10% 左右，生产线已
经完全流程化和自动化，你能很忙吗？

（3 ） 华为的品牌在国内是老大哥，和国际巨头也可以分庭抗礼，客户主动
找上门的事屡见不鲜，你能很忙吗？

（4 ） 华为的办公已经全面实现IT化，公司遍布全球的NOTES 系统互联办公，
手机、便携电脑几乎人人都配，你能很忙吗？

（5 ） 华为的管理系统已经达到世界级的水平，事务性的工作全部由几百个
秘书承担，你能很忙吗？

（6 ） 华为公司近3 年创新工作已经基本上轨道，大多日常工作已经例行化
了，你能很忙吗？

（7 ） 华为的部分职能部门开始习惯于在总部“做文章”，基层已经感受不
到他们的存在了，你能很忙吗？

（8 ） 请自己人吃饭比请客户多，去酒吧的次数比去客户的办公室多，你能
很忙吗？

（9 ） 白天和朋友谈论买房、买保险、买车，晚上准点回家，你能很忙吗？

（10） 当事人回家休息或外出旅游，从岗位上消失1 个月后无人知晓，你能
很忙吗？

（11） 数个月等待新岗位，闲得可以天天睡觉，你能很忙吗？

（12） 在国外呆了3 个月，销售人员就请客户吃过1 个汉堡包，你能很忙吗？

以上说的只是少数人的极端行为，但是总体来说，现在的华为人是不忙的。逻
辑很简单：华为这么多优秀的人才，这么优秀的管理，这么尖端的高科技，人均生
产率却很底，员工怎么会忙得起来呢？

华为人，加班又在干什么呢？有真有假，大体如下面一些：

（1 ） 学习或开会，华为规定学习和培训不能安排在上班时间。

（2 ） 白天工作太吵闹，晚上写东西安静。

（3 ） 领导今天心血来潮加班，我们也要向领导学习，其实领导今天可能就
是来坐坐，不为别的。

（4 ） 吃完饭，不巧把班车误了，公司基地在关外，离家太远，干脆坐晚上
9点的班车吧。

（5 ） 干些私活，还有免费空调和电话，于是办公室一派温馨的气氛，这是
驻外机构的场景。深圳等地的员工就没有这么温馨了，绝大部分已经涌回了家。不
过，这更利于有些人打电话了，华为一个小时的长途不算过分，曝光过一起长达5
个小时的私人电话。还有人竟然图快，利用公司的proxy 上黄色网站（你也太心急
了吧，拨个号上网不行吗）。

（6 ） 有时是在加班。不过，你想想，销售人员不就是谈项目时最忙吗？除
了我们需要陪着憨厚的笑脸外，能比电信公司的工程师们忙吗？比如说浙江电信公
司的工程师吧，他们要轮流听5 个厂家做汇报，轮流和下属11个地市确认方案，轮
流和5 个厂家谈判，最后还要写报告给领导，工作量绝不在华为之下，人家也就3
―5 个人，而华为一去就一屋子，可以组织一场完整的篮球赛，连啦啦队都不缺。

我上面各条所指的仍然还是小部分人，但是把各条整体加起来，华为在同类型
的企业中，特别是按照最优秀企业的生产率标准来要求，华为肯定不能用“忙”来
突出自己。我不否认有一些华为人很忙，特别是当一个研发或者市场的项目开始时。
但是，还有一部分华为人不仅不再加班，而且上班还苦于无事可做，华为人无事可
做的程度是令我们看到华为极其优秀的一面后令人难以置信的一面。

这更多的不是指华为具体的管理问题。其中深刻的原因我将在“华为危机的凶
手”中论述。

 

[dragonLinux]

想来，华为，港湾的人在这边的也不少吧!

 

[枫都孤儿]

是不是 “未完待续”呀

 

[newguy]

华为现在牛得很，不过前几天看见国家又

给了几百亿的买方信贷去打国际市场，这些做法令人想起了2000年的北电，也许现在就是它的顶峰了。

 

[人在天涯]

第六篇 华为危机的凶手

第六篇 华为危机的凶手

华为，一个寓居的公司

・ 我们什么都想过，就是没想过再搞IT ・ 华为也是，华为给员工提供了
中国任何企业所无法给予的收入和成长机会，但是它却忽视了最能唤起共鸣的人性
元素：家园

・ 深圳，一个寓居的城市，必然有人迁徙。华为，一个寓居的公司，必然有
人逃离

我爱清谈。在我即将离职前的半年里，我时常和华为做市场的兄弟们在茶馆里
清谈。我们海阔天空，无所不谈，其中最甜蜜的，就是畅想离开华为后干点什么。

我们什么都想过。开茶馆、开餐厅、开礼品店、开洗衣店、开幼儿园、开酒吧
……钱不够，钱若够，还想开KTV 、桑拿。甚至，我们还想过卖肉（加盟河南双汇
的放心肉加盟店）！

我们什么都想过，就是没想过再搞IT。我所认识的华为市场人员，每个人都信
誓旦旦地说：以后再也不搞IT了，太耗费青春了！

IT有罪吗？它是多么令人羡慕的行业啊！它绝对是财富和素质的代名词啊！难
道是我们见异思迁，生在福中不知福？

不过，客观地说，外人更多地看到的是IT的光彩，其实对于业中人来讲，他们
是在财富、智慧和兴奋中体面地耗尽了青春。当然，完全怪罪IT业显然有失公允，
每行都有每行的艰辛，IT业毕竟是知识经济的产品，最起码，能获得更多的回报与
体面的声誉。

我们是被华为的生活方式给折腾坏了，转而把罪责转嫁给了IT业。这也是很重
要的原因。

华为给了我们这么高的收入，给了我们这么多的成长机会，甚至如果撇开华为
危机的话题不谈，华为的工作量、某些工作环境甚至非常舒适！

《深圳，你被谁抛弃》是篇不错的文章，但我认为它的视角是有些偏差的。深
圳真正的危机，人们“抛弃”深圳最主要的原因是：深圳是个没有安全感、没有品
位的城市，它最脆弱的软肋是深圳没有一个让人们诗意地栖息的大地上的家园。

华为也是。华为给员工提供了中国任何企业所无法给予的收入和成长机会，但
是它却忽视了最能唤起共鸣的人性元素：家园。

华为，没有家园。高薪、公平、互助、宽厚、沟通，还有“百草园”都能把人
才吸引过来，但是要把他们长久地留住，这些都还不够。

家园的本质：稳定，安全感。

我曾经说，如果我不在华为，我可能买不起房，但如果我不在华为，我肯定有
了房，有了家。面对杭州超过深圳的房价，我曾经后悔过，2000年我到杭州时为什
么不买一套，甚至多买两套呢？后悔的不只是我，几乎所有的销售人员都有同感。
后来我说：我们不要后悔了，各种因素决定了我们必然不会想到买杭州的房子。看
看杭州办事处所谓的买房高手都是谁？不就是在杭州定居，有家有口的那几个本地
化销售人员嘛 。他们比我们聪明吗？他们最初只是想买房子自己住，后来是一不
小心，发现房价竟然扶摇直上可以赚钱时才想起炒房子的。

我们呢，我们这帮单身汉，不知道自己在华为的下一个客栈会在何处。一到晚
上，别人在家里和老婆商量在哪买房？怎么个买法？而我们呢，天一擦黑，一帮漂
泊的男人就往酒吧里钻。就算杭州的房价涨了个底朝天，我们也不会想起去找房子！

IT业让我们漂泊。但人终究要筑起自己的家园。与其说我们在背叛IT业，不如
说我们在背叛华为的IT业。因为我们通过华为认识了IT业。

深圳依然精英荟萃，华为依然人才济济。但是也有不少人正在背起行囊离开深
圳，走出华为。为什么呢？最关键的是，无论深圳，还是华为，在那里工作的人们
至今还没有完全把它们当成一处自己可以安心栖息的长久的家园。

深圳，一个寓居的城市，必然有人迁徙。

华为，一个寓居的公司，必然有人逃离。

 

[人在天涯]

汤师傅茶馆：冷眼看“权”钱

――华为元老状告华为股权案之我见・ 华为不是制造中国富豪最多的公司，
但绝对是制造中产阶级人数最多的公司

・ 说白了，如果老板想玩你，分分钟就可以让你找不到天上人间

・ 这点我觉得要成为华为所有人的认知前提，否则我觉得我们有点昧着良心，
更不大对得起任正非

由我来说“华为两位元老状告华为股权案”有点狗拿耗子的嫌疑。所以，我根
本无意冒犯，包括当事双方。我只是借用这个题材，说说一般情况。

先从情看。1 块钱能分7 毛，过去曾经1 块钱分9 毛，我真不知道哪个行当能
有如此高的资金回报率？放高利贷也没这么容易吧，最起码你还要雇上几个打手以
备逼债之用。坦率地说，华为不是制造中国富豪最多的公司，但绝对是制造中产阶
级人数最多的公司。也听说某些上市公司制造了多少多少的百万富翁，可挑明了说，
不少是骗咱股市老百姓的血汗钱，像华为这样拿自己的净利润往员工的腰包里塞，
把大家养成一个个百万富翁的公司，中国肯定没有第2 家。

我不相信华为利润高到10年能自始至终保持在70% 以上的分红率，10年间我想
总有一回两回利润回落的，任老板完全有理由降到50% ，不知华为人买不买这个人
情？不要说50% ，30% 我都会感恩戴德！你可以说我贱。我一直觉得，如果你愿意
在人家那里干活，又给了你不少的钱，你就要感恩。10个亿的利润老板说成1 亿，
你以为你是能从报表中看出来，还是掰着手指头算出来？工资1 万给你9000你真的
会走？老板说100 个亿的利润用于扩大再生产了，你能分辨出所以然来吗？说白了，
如果老板想玩你，分分钟就可以让你找不到天上人间。只要不违法。

说任老板在这几年犯了一定程度的冒进错误我赞同，但如果谁说任老板在给钱
上不够意思，我还真跟他急。

再从理看。准确地讲，华为目前实行的股票制度不能用上市公司的标准来要求
它。如果你说按照每股净资产分配，华为当初要大家购买股票的时候，也没有按照
每股净资产来算呀，任正非完全可以说净资产是2.5 元，炒股票都有这样的心理，
总是觉得1 元涨到2 元似乎比2.5 元涨到5 元要容易得多。如果2.5 元涨到3.5 元，
你觉得挺多的吧，买不买？华为可是1 元的基数分7 毛，比例多高啊！而且，2000
年的时候华为还补发了部分员工一笔股票，几十万现成的钱，白花花的呀。有人说
了，如果不是股票那就是非法集资，你想啊，有哪家公司集资给70% 回报的？只有
两种解释，要么任正非携款潜逃，要么任正非真的是在自家大阳台上晒钱。因此，
我倒更愿意把华为的内部股份制视为和发工资一样的激励手段，正是有了这样的激
励手段，华为的同志们才有了绝大多数同龄人没法相比的财富。这点我觉得要成为
华为所有人的认知前提，否则，我觉得我们有点昧着良心，更不大对得起任正非。

但是，我们不能不说华为实行的股票制度是非常不规范的。其他不说，2001年
还1 元钱呢，2002年就成2.64元了，你说10年每股净资产都没涨，1 年时间就涨得
这么不成体统，叫人家怎么敢相信你的科学性啊。你现在的2.64元就是老老实实的
测算数据吗？我在辞职前一直惴惴不安：我这前脚一走，后脚华为该不会把股价涨
成4.64元吧？

真的，我到现在也不明白华为为什么在冬天来临的2001年把股票大幅升值，一
次性上涨了164%，2002年却只涨了12% ！

这其中的玄机到底在哪里呢？

 

[人在天涯]

“白天”不懂夜的黑：危机背后的危机

・ 华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，
下定决心去改才叫认知 ・ 但是企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业
管理就像华为的交换机

・ 世界上所有的企业家都在说管理成长，华为也在说不要穿上“红舞鞋”，
但是绝大多数企业家还是管不住自己对扩张的欲望

华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下
定决心去改才叫认知，相当于“know”和“recognize ”的区别。华为的危机在制
造出来后又因为时间的拖延而被大大加深了。我所说到的一定范围内的人心浮动、
人浮于事，以及整体性的人满为患，我相信华为肯定也看到了，可就是不改。否则，
大家就看不到我如此多的关于危机的文字了。我说的危机不是过去，而是现在。

如果从近两年的某些管理思想和战略决策来看，我觉得华为有很多需要检讨的
地方。还说2000年大规模扩张的问题。华为大规模招人是一贯的，1996年之前的事
我不是特别清楚，但我想1996年人员总量就有3500人，1996年之前华为发展一路坎
坷，人员进进出出也很频繁，因此那几年招聘的人数肯定不会少。1996年之后，更
是以3000人、5000人、10000 人这样的数字在社会上横扫千钧。销售计划也是，今
年50亿，明年就是100 亿，后年就是250 亿。其实所有人甚至包括他自己也都知道
有些指标根本完不成，运营商的计划明摆在那儿的嘛。可明知如此，还是要签责任
状，每年完不成计划，但每年还是要把大包扛下去，名为“压强原则”，实际上是
不是盲目做大的潜意识在起作用？

按理说，2001年冬天真的来了，任正非也隆重地推出了《华为的冬天》，可华
为做大的意识还在膨胀。有追求是好事，但成功的企业一定是长短结合，收放自如
的，哪能时时刻刻都端着刺刀冲锋啊。如果没有这两年来华为优秀人才结构性的流
失，我敢肯定华为的总人数还要上升。去年华为的海外市场大约销售了40亿人民币，
可由于高昂的费用，利润很低，某个地区部更是累计亏损了5 个亿。任正非今年要
求向海外直接输出1000名销售人员，其中欧洲400 人。华为的海外销售人员可不是
开玩笑的，那是一年要往兜里塞20万元人民币甚至要多得多的主儿啊！更不要说还
有庞大的行政资源平台需要搭建。这么多人在那里是不是真的有用呢？有些销售人
员在国外根本就是睡觉、上网打游戏，难得见上客户一面，即使有的销售人员忙得
死去活来，但大多都可能是在做无用功。高层关系搞不定，你把交换机镶上钻石也
没用。

当然，任正非以及一些海外市场人员会说，市场机会很多，不抓住有些可惜。
任正非在2002年的一次电视会议上说过类似的话，说朗讯等公司把人撤走了，而我
们坚守阵地，结果就把他们遗弃的地盘抢过来了。我个人觉得，这种想法不正确。
按照任正非的逻辑，比如一个小运营商，如果有两个销售人员去做，一年也有1000
万的销售，利润有200 万，两个销售人员却只有100 万的工资和费用成本，算起来
是赚的，那干嘛还不到处撒网呢？于是，你就会看到全中国只要是城市的地方就有
华为人出没，华为更是恨不得把红旗插到与中国建交的所有国家去。截至2002年，
华为在全球建立了8 个地区部和32个分支机构，华为实际上的触角比这还要广。

但是，企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的交换机，
用户线、中继可以一点一点地往上加，但加着加着你就发现要扩主控了，扩主控就
是相对复杂的事情，可能要加一个柜子，甚至可能还要再建一组配套系统。

记得前文说到华为小灵通手机的战略问题时，我说了一个词：剑走偏锋。我不
是一个企业家，不懂战略，可我不明白华为怎么能把小灵通的战略定位为打击某个
竞争对手呢？有人说：小灵通的成本很低，即使失败了也没关系。我说不对，华为
本来就在移动方面没有自己的地位，小灵通更是被别人耻笑。你如果做，你就像模
像样地做出来，让别人觉得华为当初只是一念之差。现在，假设你失败了，人家客
户哪知道华为是骚扰别人的战略啊！人家只会认为华为的移动真是不行，产品出来
一个死一个，难道你还能向客户解释你的“骚扰战略”不成？

战略，要针对竞争对手是没错的，但是阻击对手不是目的，发展自己才是关键，
进攻是最好的防守。话说回来，市场是残酷无情的，甚至是要兵戎相见的，说骚扰
本身并不过分。但是华为的小灵通和竞争对手相比还是个小弟弟，怎么能以一个领
先者的姿态来骚扰或阻击别人呢？无论是骚扰，还是阻击，都不适合华为的小灵通
手机，因为它的身份太特殊了，其他的产品或许还可以。但愿是同事们误解了任总
的意图。

所以，世界上所有的企业家都在说要管理“成长”，华为也在说不要穿上“红
舞鞋”，但是绝大多数企业家就是管不住自己对扩张的欲望。成长是快乐的，特别
是那些对企业有特殊感情的，把企业当成一个小孩子来看待的人，没有一个不希望
它尽快成长的。

正因为如此，“知”和“行”在这层感情的冲动下难免就会分道扬镳。我们每
个人在做父母之前，没有谁不说以后要让自己的小孩子自由地成长，但你看看那些
肩上背着小提琴、手里弹着钢琴、脑子里还在想着奥数的孩子们吧，他们难道都是
“糊涂父母”的子女？

许多错误，就是如此这般在客观地发生着。

汤师傅茶馆：讲点义气

――华为起诉前员工侵占知识产权之我见

・ 您几位这么一做，不就等于把华为吃饭的家伙给砸了吗

・ 李一男离开华为总不能开拉面馆吧

・ 但是，如果拿了东家的好处还要胳膊肘往外拐就有些不够义气了

前不久华为起诉了前华为员工，说他们侵犯了华为传输产品的知识产权，就此
我也说上两句吧。

如果，我说如果，华为指控的是事实的话，我认为华为做得没有什么不对。我
知道，华为在传输方面真是一步一步做出来的，花了大把大把的银子才把传输做到
了世界第一的品牌，而几位同志把产品COPY不说，还被华为的重要竞争对手收购了，
这就不是闹着玩的了。传输产品已成了华为吃饭的家伙了，您几位这么一做，不就
等于把华为吃饭的家伙给砸了吗？

而且，我觉得华为在“起诉”这方面做得还是很不错的。从华为出来的员工创
业搞的所谓自主知识产权的东西，扪心自问，有几个没把华为现成的东西拿过来就
用的？总体来看，华为差不多都是睁一眼，闭一眼，已经挺够意思了。

但是，华为在有件事情上，我个人认为值得商榷。

李一男在北京创办的港湾公司。技术上，年轻的李总有没有从华为出来前藏着
一招半式的？华为内部公开的说法：有。人才上，李总也一打一打地从老东家处挖
走了不少优秀人员；市场上，李总也和华为展开了肉搏战。港湾公司不仅成了华为
的竞争对手，而且在华为看来多少还有些像完全是针对自己的竞争对手。因此，只
要是和港湾竞争的项目，华为跳楼大甩卖，也要把项目拿下来，丢其他项目尚可以
原谅，如果销售人员把和港湾公司竞争的项目丢了，主管一定就要被问罪了。

李一男创办一个新的公司，虽然和兄弟分家不同，但华为卧虎藏龙，人各有志，
另立门户算是顺理成章，除非大学毕业就创业，否则其他的任何情况都意味着进入
新的公司就是和原来公司的决裂。一个人的核心技能毕竟有限，特别像华为这样广
招毕业生来大力培养的公司，我无论如何不会相信一个人加盟或者创办一个公司不
带着一点前面东家的知识和技术，毕竟脑子不像磁带，记忆了就是抹不掉的。李一
男离开华为总不能开拉面馆吧？在华为学到的东西必然就是他开办新公司的饭碗；
李一男是华为里程碑式的领袖人物，他出来有华为的兄弟跟随他，也是人之常情；
出来经营同一个领域的公司，自然而然就有竞争。

都是彼此的饭碗，到底该保谁的饭碗，知识产权自有它的保护法则，按照规则
办事好了。不过面对这样难以区分又和感情有些牵连的东西，我觉得不妨来点道德
的考量。

对于华为来讲，如果大家都曾经是一家兄弟，有兄弟出去混碗饭吃，只要不算
太过分，还是要以宽容为本。如果是竞争对手，按照市场规则平等竞争就可以了。
港湾公司的诸多行为尚属可以理解的范围，高新技术产品剽窃过来，如果一两年后
还不更新换代必然死亡，因此即使有承接原来衣钵的嫌疑，没有自主核心研发能力
迟早也要完蛋。再说了，对已经出去的人痛下狠手，还在其中的同志们如何作想呢？

对于员工来讲，拿了东家的好处，感不感恩倒在其次，毕竟市场的开拓、公司
的兴隆绝不是拿点“好处”来就行了，还是要继续流血流汗的。但是，如果拿了东
家的好处还要胳膊肘往外拐，就显得有些不够义气了。

 

[人在天涯]

第七篇 华为的红旗到底能打多久

第七篇 华为的红旗到底能打多久

华为，你到底是什么

我们为华为优秀的一面而兴奋不已，华为糟糕的一面又让你觉得华为的气数已
尽。如果把华为危机中的任何一个拿出来加载到中国其他企业身上，仅一条危机就
能将它们致于死地。比如，让你看得惊心动魄的“人满为患”，不要说由此导致的
巨大人工成本会让许多企业关门大吉，仅仅由此产生的混乱就会让这些企业在一夜
之间分崩离析。

1. 华为，你到底是什么

・ 因此，华为的核心危机只有一个，而这个核心危机产生的核心因素也许就
来自于一个政策，甚至是一个举措

・ 《深圳，你被谁抛弃》说的危机都是事实，有勇气说出来值得欣赏，但我
们不能因此而迷失了方向

・ 为什么？为什么？为什么……因为，因为，因为华为简单

我们再一起来回顾一下华为的危机。我在第一稿中说：如果华为有7 宗罪，那
么7 罪之首是“人满为患”；我在第二稿中说：如果华为有7 宗罪，那么7 罪之首
是“家长余风”（把别人当傻子）。后来我觉得用“7 宗罪”有点太煽情，于是在
你看到的也不知是第几稿的文字中，我把它改成：如果把危机细分（按章来分），
最大的危机是上一章的内容―――“家长余风：人性缺位的华为”。

不过，7 罪之首无论是谁，如果抛开“寓居的公司”这个综合的危机，华为危
机中两个最大的危机就是：“家长余风”和“人满为患”。

“家长余风”是华为管理思维的“劣根性”问题，是整个中国企业中普遍的
“劣根性”问题，我在最后一章再和大家探讨。先说“人满为患”。

为什么说“人满为患”是一项大大的罪名呢？很简单，人只要是胖了，什么毛
病都可能出来了。温家宝总理在“哈佛”演讲时谈到中国最大的困难就是人多。华
为的“人浮于事”、“人心浮动”、“官民失位”、“危机运动”、“股权缺位”
都与“人满为患”有密切的关系。因为人多了，钱就少了，股权危机的导火索就被
点燃了，人心就思动了；因为人多了，就会有闲人在制造大量的无用功；因为人多
了，你就不得不需要官职来把这些人激活，就无法避免“官民失位”；因为人多了，
你就不得不在矩阵里繁殖机构，无用功就更多了，管理成本就直线上升了；因为人
多了，让员工对公司的未来就产生了担忧，心一乱，就不是产生哪一个危机的问题
了；因为人多了，不要说太多深层次的危害，仅仅是看到熙熙攘攘的人群就不由得
会让人产生莫明的浮躁！

甚至，和人多看起来没有太多关联的“危机运动”，也是因为有大量冗员了，
才让人们在真假莫辨中忐忑不安地工作着。所以，我说《华为的冬天》是“雪上加
霜”。

“人满”实在是华为的患，是华为的大患，华为看起来林林总总的危机都可以
从它身上找到大部分答案。

它是怎么产生的呢？直接原因很简单，把人招多了，又没有去及时裁人（其实
优化更准确）。甚至可以还原到一个点：如果没有2000年的那一次6500人的招聘，
华为的危机绝不会如此严重。

因此，华为的核心危机只有一个，而这个核心危机产生的核心因素也许就来自
于一个政策，甚至是一个举措。总体上，从当前来看，华为的这些危机并没有很大
程度上威胁到“高薪的华为”、“公平的华为”、“互助的华为”、“沟通的华为”
和“华为的华为”，华为现在还是个“人才帝国”。这些危机也没有在很大程度上
威胁到“远大的华为”、“做实的华为”和“低调的华为”。

我们总是说看待问题一定要辨证地看。辨证包括两个方面：静态的是与非分别
是什么样；是与非之间是互动的。如果“是”是主流，一般情况下，这个事物就是
健康的，即便如此，“是与非”也能相互转化。但是，我们千万要注意，它的转化
是需要其他条件来作用的。因此，第一步一定要看清楚“是与非”，在此基础上，
我们再寻找有没有转化的条件（我在下一章将会结合华为来谈），否则我们就会夸
大其辞，甚至危言耸听。

华为的“是与非”如何呢？请允许我庸俗一点―――优势是主要的，危机是次
要的。我们看问题一定要跳出来，而且要抓住影响事物性质的核心要素。

我相信看过《深圳，你被谁抛弃》的人，一定觉得深圳愁云惨淡，岌岌可危。
但是如果你把事物的纲和本质抓住，我们的结论就不一样了。深圳是中国人均收入
最高的城市，深圳是中国高科技最集中的城市，深圳是中国最现代化的城市，深圳
是中国仅次于香港、上海竞争力最强的城市（大家可以到网上去查看数据和报道）。
一个城市已经如此了得，我们怎么能直接钻到问题里不出来呢？深圳的确有它自身
的缺陷，但还有的就是类似于“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”
的缺陷。《深圳，你被谁抛弃》说的危机都是事实，有勇气说出来值得欣赏，但我
们不能因此而迷失了方向。

华为也是。一个高薪、公平的华为就可以让众多的企业望尘莫及，因为这不是
钱多的问题，这是优秀的品德、科学的管理、远大的战略的问题。同样，我说了就
凭一个“远大的华为”，任正非就比99% 的企业家要伟大。华为高层的职位经常变
动是个危机，但是这和不变动、即使变动也是“意思意思”完全不同，如果做了，
好处居多，可能也有些坏处，但那也比什么也不做强多了。

你可能会说：汤圣平且慢，我现在也承认华为的优势是主流。如果你说的危机
是事实，我虽不认为华为是“大是大非、毁誉参半”，但绝不是主要、次要这么轻
松的。我们不能说危机是10% ，成绩是90% ，如果说华为的危机要占到30% 是不是
不算夸张呢？招聘人员过多的背后原因是“盲目扩张”，况且无论危机的成因是什
么，结果总是客观存在的。再说了，华为又不是一般的企业，15年了，华为怎么可
能成为中国企业的NO.1呢？

是的，您说得一点儿没错。从我进入华为开始，华为每年的年终大会，任正非
都要提到一个概念：明年将是华为生死攸关的一年，明年如果挺过去了，华为的日
子就好过了。如此“生死”了好多年，我相信2004年，任正非还要说这句话。其实，
不是任正非在说，华为的员工也这么认为。部分有自己人看华为恨铁不成钢的心理
原因，也存在着只看危机而忽视核心成功要素的原因，不过毕竟这些危机就在眼前
（就算30% 吧，虽然这种说法不科学，起码可以直观地判断：危机比较严重啊），
再加上险恶的IT业，任正非、华为人怎么能不忧心忡忡呢？

但是，华为却始终能在中国通信制造业中独占鳌头，让国外巨头胆战心惊。华
为在2001年后战略上的确经历了几次失败，但几千万、几个亿，100%份额的项目还
是一个个地在签。也正是在2001年后，华为发力，对思科的市场步步紧逼的呀！

为什么？为什么？为什么？

因为，因为，因为华为简单。

简简单单的任正非！简简单单的华为人！简简单单的华为！

 

[人在天涯]

再论任正非：简简单单任正非

・ 他不是压制你，也不是恫吓你。反正，不要烦琐的讨论、争鸣，你去做吧。
他说完也转身去做了 ・ 任正非每个月看到这么一大笔钱的工资，他是怎么忍心
签的啊，这个字他一签就签了15年啊

・ 他把这件简单的事情有点复杂化了，之所以变得复杂，本质上还是因为他
的简单

・ 那个眼神我特别熟悉，就是1996年那个晚上的眼神

・ 我突然想把任正非改成任总……是的，他是足够值得我一辈子尊敬的一个
人。

任正非的决策方式很简单，他做就做了，不会花费很多时间去反复论证，3000
人、5000人需要就去招吧，钱尽量花，预算做好了，花不完就是你的责任。销售计
划公司讨论完了，各个办事处上来就签，没什么讨价还价的，不要去讲什么理由，
你把理由讲得再充分他也不听，他就相信局方建设100 个亿，我就按照50个亿来做
计划，要什么资源你只管说，任务完成不了那是后话。他不是压制你，也不是恫吓
你。反正，不要烦琐的讨论、争鸣，你去做吧。他说完也转身去做了。

这是任正非的简单。

华为不做小灵通经过市场证明是个重大失误，但有一点，3 个月就可以搞出的
东西，任正非一直坚持了3 年不去做它，他就把全部的精力完全集中在3G上，华为
3G技术在国内的领先证明了他简单思维的正确。任正非现在开始做小灵通手机，他
的市场战略我表示质疑，从产品战略来讲，是要为3G手机铺路，与西门子合资生产
3G手机的一个重要目的是为了催生TD-SCDMA。也就是说，任正非还是执着于3G。

这是任正非的简单。这是他战略思路的化繁为简的简单。

任正非的个性有时候率真得像个孩子。2000年的下半年，我负责浙江省电信公
司的销售，和办事处主任一起陪他去见浙江电信的高层领导。浙江电信局长、三位
副局长和所有的处长都来了，任正非把华为公司的形势向各位客户作了汇报。说到
华为成就的时候，你会很明显地感觉到他的快乐。汇报完了，你让局长讲吧，不。
他意犹未尽，他把WTO 后电信市场的开放给运营商带来的影响高屋建瓴地说了一遍，
不是捧他，他说得真的很好。问题是，你要让人家局长说话呀。

后来，人家局方终于有机会开始说了，双方总算交谈起来。谈到了杭州，主管
建设的沈局长就说：我认为未来杭州应该以高科技兴市。话音未落，任正非就说：
沈局长，你说错了。我认为杭州应该发展旅游业，只有城市漂亮了，才会有人才来。
说实话，沈局长当时有点挂不住，人家是主管通信建设的副局长啊，而且我看彼此
的观点其实也不冲突。任正非是不是故意的呢？绝对不是，如果是故意让客户难堪，
他干嘛还要千里迢迢地赶过来拜见客户呢？他在刚一进客户的会议室时，见人就发
名片，非常恭敬地说：我是任正非。他甚至还要给我一张。是不是他没水平呢？绝
对不是，他的理论水平非常高。人民大学的一位华为顾问，是我的大学老师，他告
诉我，有一次深圳市委书记召集深圳大企业开会，很多知名企业家发言，他觉得其
他人的讲话和任正非相比都要差一大截。不过，不论老师说的是不是事实，说任正
非出口成章绝不是夸他，他能在60分钟内把话说得风雨不透，而且绝不会东家长西
家短地?嗦，你看看《华为文摘》就知道了。

所以，任正非就是这样的个性，率真的个性，有话他就说，并不是不尊重你，
更不是不尊敬客户。任正非一到杭州就对我们说，没关系，只要对公司、对市场好，
你们觉得有必要，处长我也见。但一见面就会时不常地发生上面这些事。所以我们
私下里打趣说，以后不能让老板见客户了。当然，如果客户能够知道这就是任正非
的个性，或者和他多打交道的话，客户就会明白他的用意并且能领悟到他睿智的思
想了。

这是任正非的简单。

1997年的时候，华为在7 楼食堂召开驻深员工的全体大会，说着说着，任正非
突然说，华为的高层都长得丑，你看李一男，还有胡厚昆，长得多丑啊！你们站起
来给大家看看。那两位还真像模像样地站起来对大家“秀”了一下。2000人的会场
顿时气氛很轻松，大家都开心地一笑，他自己也像个孩子那样在笑。大家知道，任
正非就是这个脾气，他绝对不是侮辱别人，也不是为了印证他的权威，他的权威实
际上从你决定进入华为的第一天起就建立了。

这是任正非的简单。个性中率真的简单。

他1998年之前一直开着个广州标致车，后来副总裁们劝他买个更安全的车，他
才买了辆宝马。有一次开着新车经过科技园一个路口，一块小石头挡住了去路，按
理说，宝马车可以很轻松地压过或绕过去，但他硬是下车来把石头拿走了。

这是任正非的简单。

华为如果有员工在待遇上和公司有点纠纷（依我看，多数是员工自己的责任），
人力资源部门一般是要根据规则来的，这时候有人就会想到给任正非写信或者直接
去找他。一般地，他都不会为难员工，能给员工的就给了。华为有时候现金流也紧
张，工资却是照发。2000年华为招了这么多人是个大大的失误，但是招来了，华为
就没亏待过大家：当初说多少就是多少，该涨工资还是要涨。我在想，任正非每个
月看到这么一大笔钱的工资，他是怎么忍心签的啊，这个字他一签就签了15年啊！

这是任正非的简单。对待金钱和享受的简单。

任正非没有什么业余爱好，除了工作就是看书，很多人以为任正非技术不懂了，
管理方面只会讲军事上的那一套，这些都是天大的误会。任正非的学习能力非常强，
他能与国内外不同咨询公司的管理顾问把管理的方方面面探讨得清清楚楚，讲话打
印出来后，你既看不到高不可攀的理论，也没有谈什么细致入微的操作，他说的都
是能让你看到方向，却要你深入去做的实实在在的事情。

这是任正非的简单。

任正非在《华为公司基本法》中就把接班人给制度化了，我觉得与其说是他高
瞻远瞩，不如说是他把自己置于制度的监督之下。任正非有个儿子叫任平，作为父
亲，任正非为他倾注了不少心血。任平先到中科大读书，后到英国读书，回来后任
正非让他到生产部的库房和办事处去体验生活。有一年我看到任正非给人力资源部
写了个批示：合肥办主任××，如果你以后再把办事处的车借给任平，我就处分你，
你在合肥不能给他任何好处。任正非也只是让任平在华为学习学习。前两年，他支
持任平自己去开了另一家和华为性质截然不同的公司。任正非把华为的事业当成大
家的事业了。

这是任正非的简单。对待事业执着的简单。

任正非的女儿和姐妹都在华为工作，却把名字改掉了。前几年，我对这件事还
非常气愤，为什么不正大光明而要干掩耳盗铃的事呢？慢慢地，我就不这么想了，
他的女儿也是名牌大学的硕士毕业，其他几位亲戚都是本科以上，他们在华为没有
特权，口碑也都非常好。有谁愿意把自己的名字改掉？等于夹着尾巴做人啊。人家
任正非创办了华为公司，把几个亲戚招进来工作有什么过分的？他不改名字你又能
怎么样？况且华为的规定只是不允许高层将自己的亲戚介绍到操作性的基层岗位。
任正非的亲戚把名字改掉是否最好，我不去论它，但任正非起码觉得这有些对不起
员工，他还是把公司当成大家的了。他把这件简单的事情有点复杂化了，之所以变
得复杂，本质上还是因为他的简单。

这是任正非的简单。

1999年到深圳视察，准备参观华为。任正非当然非常重视，亲自安排接
待事宜。安排任务过后，任正非到生产部门看看准备的情况，他突然发现设备明显
地重新摆放过，而不是常规生产的样子―――这就相当于欺骗总书记嘛。任正非赶
快把一位负责的总监叫过来，他气得说不出话来，你怎么能欺骗别人呢？一口气上
来，他竟然揣了总监一脚，对方躲过了，本能地想跑，任正非说：你还跑，回来呀，
把设备摆回去。说实话，任正非脾气是火爆点，但“打人”在我这么长的时间里还
是第一次听说。不应该，但是实在有些可爱。

这就是任正非的简单。固守道德情操的简单。

1996年我到人力资源部不久，晚上在办公室里写东西，任正非的办公室和我隔
了3 间屋子。写着，写着，眼睛的余光发现有人在看我，是任正非。他站在窗边，
看了我写的东西5 秒钟，然后背着手，轻轻地往他的办公室走过去了。我永远忘不
了他的眼神，他并不是在分辨你在写什么，也不是在审查你是不是在加班，就是关
注、温和、爱护。就像父母看着自己的孩子，是从内心深处透出来的欣赏和随意，
不为什么，他就是来看你几眼。

任正非的大会小会我参加了好多次，每次上台前人们都热烈鼓掌，他总是说：
你们别鼓掌，再鼓掌我就走了。一坐下来，他总是用眼睛把会场来回认真地、挨个
地扫一遍。那个眼神我特别熟悉，就是1996年那个晚上的眼神。

1997年，小平同志追悼会的那天早晨，我一早到达7 楼设的灵堂时，见任正非
已经到了，他还是一身旧衣服，显得很憔悴。人慢慢地多起来，任正非一直在人群
的周围走动着，要大家往前站、往里站。整个现场，任正非的眼神都很悲伤，是想
流眼泪的悲伤，是眼睛失去焦点的悲伤，是疲惫但又欲言又止的悲伤。

在写这些文字时，任正非满脸的皱纹和他的眼神就在我的思想和文字间飘来荡
去。当我把书写到这里的时候，突然有一种思绪在紧紧地缠绕着我：做一个企业好
难！做一个企业家好难！

任正非建立了一个中国NO.1的公司，他是不是就是一个在企业界具有N0.1地位
的人呢？说实话，得出这个结论本身没有任何意义。但依我看来，任正非在中国企
业家中一定是占据了一个最为突出的位置的。世界上有很多企业也低调，但他们只
能做到其一，做不到其二。其一就是所谓的个人低调，其二就是让企业低调。任正
非能够低调到底，因为他知道“名利”就像是根水中的木头，你只按一头，那一头
肯定还是会翘起来。

低调的目的还是任正非简简单单的生活、简简单单的事业、简简单单的爱。

我依然坚持华为应该裁人，或者加大主动淘汰的力度。不过，我知道华为之所
以一直没有这么做，50% 是因为有难言之隐（或者就算是一个错误），但另外的50%
是因为任正非不想把这些人赶走，任正非想与大家同舟共济渡过这个难关。这不是
我在揣摩他的心思，你叫我说证据我说不出来，我就是凭感觉，我对他眼神的感觉。
我相信，大多数华为人都能深切地感受到任正非的不忍与宽厚。

所以，我批评他的失误，那是实实在在的失误。只不过，失误也可以分成两种，
他是为了企业和员工，不是为了个人的名利，这完全不是人格的失误，这是最要紧
的。但是，失误对于企业的结果来讲，是不会按人格来划分的，因此需要修正。

写到这儿……我突然想把任正非改成任总，或者是改成一个能让读者深深感受
到我内心敬意的称呼。是的，他是一位浑身散发丰满人性魅力的人，一位足够让我
一辈子尊敬的人。

任！仁！人！

希望任总保重身体！希望任总把华为带得更好！

 

[人在天涯]

简简单单华为人

・ 老板，稍等，我在看电影，我马上出来 ・ 了解他们的人都知道，这些
外表柔弱、不修边幅的小伙子却有一颗颗火热的心

・ 华为选拔大学生也是有标准的，其中最主要的就是踏实、诚实、朴素

华为不仅任正非简单，华为的员工也普遍简单。

我在前面把华为的副总裁们的长相和举手投足描写得似乎有些“戏剧化”，其
实不是我在歪曲，也不是故意耍“无厘头”博你一笑，华为人就是这样，它是华为
一个有机的组成部分。

还说郑树生。1998年，郑树生任市场干部部的部长。当年之夏，世界杯打得如
火如荼。郑树生绝对不是踢足球的材料，他一天要抽两包烟，按照他的说法，蚊子
都不敢叮他，叮他等于自杀。就是这样被烟熏得里里外外都是黑的瘦弱的郑总，里
里外外忙得脚下生风的郑总，世界杯的那些日子，早上上班的第一件事情，就是要
我和丁红兵把8 强、4 强、决赛、冠军的名单交到他手里。我们开始“赌博”，事
先还要说好赔率。赌什么呢，先赌的是红牛。后来发现不行，我们喝完红牛兴奋，
他喝完红牛呼呼大睡，再加上后面的决策难度加大，于是改成吃饭。等到决赛前，
他抢先一步把冠军押在巴西身上，那我们只能押法国了。结果，按照1?肇8 的赔率，
我们一口气赢了8 顿饭。然后，我们吃。那时副总裁杨汉超准备接替他任干部部部
长，于是两个令华为人听名字就敬畏几分的副总裁，两个相当于“副总理”的副总
裁，陪着我们这些只是“乡长”的下属，连续好几天在大排挡里还了8 顿饭的“赌
债”。主要是回锅肉和毛血旺。

有一天，郑树生请我们吃完饭后还要请看电影，名字记不清楚了，但肯定有两
个字，“性”、“狂”（因为是深圳的一家大电影院，不是什么低级的片子，好像
还是一部好莱坞的名片）。深圳的电影市场不景气，偌大的千人电影院里只有几个
人，我们几个人正津津有味地看着。中途，郑树生的电话响了。

“老板，稍等，我在看电影，我马上出来。”

这就是简单的华为人。

华为中研部的小伙子，高学历、高智商、高收入，很多都是“钻石王老五”。
不少人，特别是外人常觉得他们狂妄、不懂事、邋遢。华为上海研究所位于金茂大
厦，金茂的管理人员经常被华为这些小伙子搞得哭笑不得：他们穿着上班的拖鞋在
电梯里旁若无人地上上下下。不过，了解他们的人都知道，这些外表柔弱、不修边
幅的小伙子却有一颗颗火热的心。

1998年，中国发大水，华为捐了2500万元的设备，1500万元的现金。1500万现
金全是员工主动捐献的，一般都是捐工资的10% ，而中研部的小伙数千数千地捐，
有人甚至上万地捐。要知道，有些单位捐钱至少还要贴个红榜出来，华为根本什么
都没有，捐了就捐了，没有任何直接和间接的回报。考核也不会因为多捐了钱，领
导就会给你提一级。当然，客观地说，有主动捐的，也有一部分人是出于华为号召
的原因，但这些人都心甘情愿地多捐一些。没有人不爱钱的，华为如此高素质的人
不会不懂得这种事有“压力”，退一步说，即使我不得已捐了，发发牢骚总还是可
以吧。为什么没有任何牢骚意见呢？因为大部分人从心底里觉得还是应该捐。

1998年之前，中研部有BBS ，我有几次进去了，看得我热血澎湃，由不得你不
为他们的正义感所震撼。他们会为一个国际关系的问题争得面红耳赤，但无论是什
么样的观点，你从语言上一眼就可以看出他们强烈爱国的痕迹。如果遇到一个华为
人，你说你想买“某国”的车，大抵你会遭到一通奚落。

我想起来中研部的一部电脑屏保，靠近走廊，很多路过的人一眼就可以看得见。

有一天，上面写的是：痛并快乐着；

又有一天，上面写的是：板凳要坐10年冷；

再有一天，上面写的是：明天会更好。

这就是简单的华为人。

无论是前华为人、现华为人，无论是老员工、新员工，自己人坐在一起，60%
的内容会说华为的危机。但如果他和一个外人聊起华为，95% 的内容是把华为描绘
得万紫千红。这几年媒体报道华为的内容越来越多，我可以武断地说，那些不问青
红皂白在帖子上把媒体骂一顿的大多数是华为自己人。一部分是因为媒体的谬误，
但还有的就是：不管你说得对不对，我都要骂你。就像两个女人刚开始异口同声批
评其中一个人的丈夫，说着说着，其中一个人就会突然反目说：我丈夫好不好，关
你什么事！华为人对华为的感情大致如此。所以，我在写华为危机篇时，我心里都
有点打鼓。

这就是简单的华为人。

华为人爱招大学生，但华为选拔大学生也是有标准的，其中最主要的就是踏实、
诚实、朴素。华为除了招大学生，也广泛在社会上招聘，招聘的重要指标还是踏实、
诚实、朴素。华为人不仅不招在社会上频繁换工作的，华为甚至在1997年之前还有
个明文规定：在小公司当过小老板的不要。那些已经进入华为的员工，如果做事情
“八面玲珑”，一般来说，它是进入不了华为的干部和核心层的。

有人说华为的女孩长得丑，其实准确点说，华为无论女员工长得是否好看，平
实才是最重要的。你长得再漂亮，你也应该踏踏实实地做事情。不瞒您说，华为对
女孩的长相还真是要挑的，当然主要是挑那些看起来让人觉得踏实、诚实、朴素的
人。

这就是华为人，简简单单的华为人。

 

[人在天涯]

简简单单的华为

・ 因为华为相信一个人不是一看一测就能说得清楚的，要靠实地去做，要去
培养 ・ 华为的学习、思想工作不会动辄开大会，在岗位上、在工作中，甚至很
多时候在下班后就和风细雨地做了

・ 本来应该得这个奖项的人就慷慨把荣誉“赠送”了，这是操作的简单，也
是人与人之间的简单

・ 只按照流程办事是封闭结构，只有例外和例行结合才是开放式的有效体系

简简单单的任正非，简简单单的华为人，决定了一个简简单单的华为。

华为现在有500 名管理学硕士肯定不成问题，因为1998年、1999年两年就大约
招了500 名本科学工，硕士学管理的毕业生。我说过，华为把很多事情当成学问来
做，但是做学问并不代表就是把事情做得复杂。比如招聘，现在很多单位时兴“性
向”或“素质测评”，我本人在大学里专门学的一门课就叫《人员素质测评》。我
相信，华为搞一套这样的东西出来很方便，搞不出来，买一套来也很简单。华为做
过这套东西，但是从来就没用过，看到差不多的人就把他招过来。所以前面说，任
正非看了一眼张建国的简历就说：明天过来上班吧。为什么呢？因为华为相信一个
人不是一看一测就能说得清楚的，要靠实地去做，要去培养。

这就是简单的华为。

如果辞职，特别是骨干、领导辞职，华为会百般挽留，但那是感情上的，如果
你真要走，华为绝不会拦你，也不会通过薪酬刁难你。同样，员工如果觉得在华为
没有前途了，或者华为已经让你换岗培训了，他们自己就意识到了，多半会主动离
开，走得干干净净，不会出现耍赖、上访、投诉的情况。华为在2000年前走的人，
相当一部分是华为想淘汰，却不是华为开口赶他走的，华为并没有通过降工资等手
段“折磨”他。这两年辞职的情况和华为自身的失误关系多一些，但这4000人中，
肯定有一部分也是不太适应华为而选择主动离开的。

这就是简单的华为。

任正非会经常说起毛泽东、邓小平、三大战役、抗美援朝，他还说军队的组织
建设、思想工作等等，而且说得群情激奋，因此外人认为华为就是在搞军事化，搞
运动。事实呢？华为都是把这些精华的思想、战略与具体的企业管理结合在一起的。
华为学习非常频繁，学完还要写心得，可华为学习的都是与企业管理密切相关的东
西，甚至具体到一个报销、一个工资制度，与企业行为无关的事情，华为绝不会干。
华为请了那么多“导弹专家”，这些人都是德高望重，你以为他们会说：小伙子们，
来，我们开个会，给你们讲讲导弹是如何飞到天上去的。不是的！如果员工思想上
有疙瘩了，有什么对别人、对公司的意见了，员工辞职前需要沟通了，这时候导弹
专家才会行动，而且主要不是他说，而是他听你说。华为的学习、思想工作不会动
辄开大会，在岗位上、在工作中，甚至很多时候在下班后就和风细雨地做了。

这就是简单的华为。

华为的考核体系洋洋大观，可以用做MBA 的教材，但你要以为华为是用它来考
人、量人，那你就错了，至于说用考核来提拔人就更错了。华为考核精细的主要目
的是让考核成为一个管理过程，通过考核传达公司的价值以及目标导向，让员工能
直观地比对、学习，看到自己的不足和努力方向。华为提拔干部、发工资还是靠
“感觉”，可笑吧？不可笑！不仅是程序上简化的问题，而且还很准，因为华为对
一个人的了解和考察早以通过日常的管理、“考核”渗透进去了，为什么能渗透进
去？还是简单，华为的领导和员工就是简单地在一起工作的，天天在一起，你是什
么人他还不知道？华为的荣誉奖、导师制是做学问做出来的吧？但这个做学问的最
终结果是简单，因为他们把厚厚的书读完了，读明白了，事情就简单、实用了，而
我们经常听说的实用，那只是简陋，不是简单。而且，华为不管你的制度有多厚，
操作还是简单地来。荣誉奖名目很复杂吧，但是绝不会复杂地去评比，有时甚至简
单到大家认为某个人需要鼓励，本来应该得这个奖项的人就慷慨把荣誉“赠送”了，
这是操作的简单，也是人与人之间的简单。

这就是简单的华为。
华为的组织纷繁复杂，怎么能做到比对手更快的响应速度呢？华为能做到7 天
内到货甚至4 天就到货，你要知道，华为的货都是从深圳运过去的，华为的产品不
是拧几个螺丝就能往外拉的，为什么？还是简单。组织复杂点，但该我做的事情，
我会在规定时间里做好，我即使对你有意见，事情做好了再说，绝不会以工作来报
复你。这是例行的工作，华为还有一套似乎已经例行的例外机制。很多事情可以根
据情况越过流程来做，你求助资源，他们会通过与流程中的人充分沟通，在第一时
间里作出迅速反应。这就更是简单了。有的人认为按照流程办事才叫科学、规范，
我认为不对，流程会把信息扭曲，有些紧急的事情，流程中的人判断问题就不一定
清楚，因此例外机制是非常必要的。只按照流程办事是封闭结构，只有例外和例行
结合才是开放式的有效体系。

这就是简单的华为。

华为“人满为患”、“人浮于事”是事实，但跟它们嫁接到其他企业产生的影
响相比对华为的伤害要小得多。华为似乎可以分成干活的人、不干活的人，这些不
干活的人干了些人浮于事的事情，有时也做点锦上添花的事情，但是他们一般不做
釜底抽薪的事情。对于不干活的人，干活的人虽然有意见，但是该干的活他也干了
；谁在干活谁不在干活，华为基本上也能做到心中有数，不干活的人虽没有丢掉饭
碗之虞。但一般来说，得到重用的可能性并不大。因此对付华为的人浮于事比较简
单（把人裁掉1/3 ，立刻就可以见效）。这也就是简单的华为人在起作用。

当然，不干活与干活的人在一起工作，不可能不产生影响。比如前面提到的开
会，文山会海的公司1 个会开3 天，华为1 天开3 个会，但是别人开3 天可能还没
有结论，而华为是在烦琐的会议后把那些烦琐的事情都简单地做了。无论什么样的
会，先把议题说清楚，大家就往一个目标上议，议完就散会，散完会就去做。因此，
虽然华为在烦琐的流程和执行中做了很多无用功，但是它做的有用功照样比竞争对
手多得多。所以不说嘛，华为300 名人力资源队伍中即使有150 人在做无用功，另
外的150 人做的有用功也是惊人的。很多企业的人力资源部的确精干，可他们只是
发发工资、计计考勤、罚罚款、给领导写个纪要，再组织几个培训什么的。名为人
力资源开发，做这些又有多大用呢？

这就是简单的华为，这就是简简单单的华为。

 

[人在天涯]

敬畏简单

・ 这个简单不是智商的简单，时髦地讲是一种心智模式 ・ 如此，简单怎
么不注定要在华为身上发生呢

・ 简单决定了对企业发展方向至关重要的支点：执着的目标导向、优胜劣汰
的价值规律、固守人性美德的道德观念、化繁为简的思维方式、纯洁友善的人际关
系

・ 敬畏简单吧，就像我们敬畏生命。生老病死，生命的规律最简单不过了

我在做市场包括处朋友时，有个切身的体会（当然也是教训）。你把事情看得
简单了，关系反而更融洽了。这个简单不是智商的简单，时髦地讲是一种心智模式，
是一种大度、豁达和放松，做到这些只需要一个品质：简单。不管客户的官有多大，
你把他也想成和你一样的人，他也需要朋友，他也有七情六欲，他也在乎你，事情
就简单了。

中国人的人性中最大的缺点就是复杂。我想我压根儿就没有林语堂先生的睿智
和深邃，所以就不再献丑赘述中国人了。

再说起《华为的冬天》，我不是想推翻我在开篇里的观点。但是，为什么IT业
的冬天已经到来了就是没人说？为什么《华为的冬天》出来后，中国著名的IT厂商
（包括更早就在冬天里的计算机厂商）也把《华为的冬天》打印出来在公司上上下
下地学习呢？是因为他们中的一部分人认为萧条是源自行业的冬天，不会想成是自
己企业的冬天。不过，就是想到了，他们也不会把这把利刃架在自己的脖子上，大
声对外面说：快来看啦，我在冬天里。他们觉得这样做，不就等于自毁前程吗？而
华为呢，非常简单地把这件事做了。结果呢，很显然，别人没有认为华为就是在冬
天里，华为的自我批判精神反而让企业界和客户觉得华为已经做好了应付冬天的准
备。这种简单，反而赢得了别人的尊重和理解。

还说《深圳，你被谁抛弃》，文中所说绝大多数是事实，只不过我认为深圳真
正的问题是“寓居”。但是不管怎么样，深圳的危机确实是深重的。既然如此，深
圳的那么多的“第一”从哪里来？我甚至认为深圳是中国25年来最辉煌的城市。深
圳的核心竞争力是什么？和华为一样，简单。深圳没有包袱，企业没有包袱，深圳
人没有包袱。深圳人的目标很简单：成就一番事业；深圳人的思维方式很简单：天
下没有免费的午餐；深圳人的心理契约很简单：适者生存、优胜劣汰；深圳人的人
际关系很简单：讲规则。这就够了！知识经济时代，不就是人吗？这些不就是最大
的生产力、最大的竞争力吗？

中国有这么多的城市，为什么“简单”偏偏发生在深圳身上？同样的道理，我
们可以看到为什么中国有这么多的企业，这么多优秀的企业，“简单”却偏偏发生
在华为身上？

我说，注定要在华为身上发生。简单的任正非、简单的华为人不都是天生就简
单的。而且，它们不足以让华为就成为一个“简简单单的华为”，关键是什么样的
要素促成了这些简单的人走在一起，并且使他们按照“简单”的思维和“简单”的
方式来做事情。

您再回忆回忆我的《中华有为：华为是什么》吧。高薪、公平的华为使人与人、
人与组织之间的关系和谐了，简单就有了基本的保证；互助的华为、沟通的华为、
华为的华为又在此基础上把这种简单、和谐再次上升了一个层次；做实的华为是不
是就是让大家简单地做事情？而远大的华为就是要让公司、员工执着地去追求一个
目标，执着是不是就是简单？最后，低调的华为让简单得到了升华：什么样的喧嚣
我们都不要去管，我们只管“我行我素”地做好自己的事。

如此，简单怎么不注定要在华为的身上发生呢？

简单的人与简单的事与简单的公司，相互交融，塑造了一个无坚不摧的“简单”。

再追根溯源，这些简单又是怎么产生的呢？华为作为民营企业，简单的产权关
系、简单灵活的运作机制是简单的基本保证之一，另外就是华为自己的功劳了，就
是“中国最优秀的企业”最精华的部分所在了。

简简单单的任正非、简简单单的华为人、简简单单的华为！简单决定了对企业
发展方向至关重要的支点：执着的目标导向、优胜劣汰的价值规律、固守人性美德
的道德观念、化繁为简的思维方式、纯洁友善的人际关系。


知读者朋友有没有研究过素质模型，不同的人有不同的素质，但是有两项素
质对大多数人适用，并且高居前列，这就是：成就导向、人际沟通。你想想看，这
两项素质与简单有什么关系？

所以，敬畏简单吧，就像敬畏我们的生命。生老病死，生命的规律是最简单不
过的了。

在本书的上一稿中，接下来的整整一章是“罗马并非一日建成”，现在我觉得
相对于一个“规律”而言，这个道理就显得太肤浅了。只不过，我想说的是，大公
司抗风险能力强是人们的共识，通信行业更是如此。现如今真正的全球化已经来临，
通信行业的巨无霸早已把天下瓜分殆尽，通信行业的高投入让小公司的生存愈加困
难。所以，“大公司”虽不是成功的条件，但是华为能在残酷的20世纪90年代里突
围出来，本身就算是一种了不起的成功。而这种成功，实际上就是遵循了一个简单
的规律。

成功的“保龄球效应”

10年后一次大学同学聚会。10年前稚气未退的毕业生现在已经变成了各个行业
的栋梁之才。但是细心分析，你会发现有的人是企业的高管人员，有的拥有了自己
的企业，有的在政府已经做到处长级以上的干部，但是有的人只是靠10年的资历在
企业里混成了个可有可无的“骨干”，或大腹便便其实还是普通一职员。同学们都
散去后，我对班主任慨叹说：为什么10年前差不多的同学，10年后差别如此之大。

班主任笑着说：事业就像打保龄球，他的算分规则是，如果你能击出全中，就
可以把后面两格的分累计上，如果你一开始就能击出全中，并且能连续全中，你就
会把看似每次打倒不少却不能全中的人远远甩开。这就是我们经常说的：一招领先，
招招领先。

 

[人在天涯]

肤浅的“短木板”理论

・ 我们总是习惯说发展是主流，问题只是局部，中国人最喜欢说的这句话是
最害人的了 ・ 假设没有这个转换条件，即使是恶人也不一定会有恶报的

・ 华为的生存环境太凶险了，特别是作为处于食物链上端的一家制造业公司

我们总是习惯说发展是主流，问题只是局部，中国人最喜欢说的这句话是最害
人的了。你见到有几个人死于五脏六腑都无药可救的？

后来人们反思这句话的谬误，于是便有了“短木板”的理论，华为人也把“短
木板”理论牢记心中。从自然现象而言，“短木板”理论是对的，但是如果把它放
在一个事物的分析上，“短木板”理论就不够深入全面了。

“短木板”理论说水桶装水的多少取决于那个最短的板，这是事实。可是，事
业成功的大小不一定就是取决于你的最短，而要看短在何处以及长和短之间的转换。
有的时候，你可能觉得你的短毫无所碍，甚至你可能什么短都没有，但一个偶然、
一个坏运气就可能让你立马玩完。

我们看到的“短木板”是静态的，可事实上短和长之间是互动的。更要命的是，
在现实生活中，水桶的短板是能看见的，你不会傻乎乎地打满一桶水，或者刚走了
几步，该漏的水也就漏完了一大半，更多的路程你不用提着满满一桶水困难地前行。
怕就怕一个生了虫子的木板你却看不见它，当你气喘吁吁地快到家门口的时候，突
然“哗”地一声崩溃，麻烦可就大了。

前文我说到了“是与非”的辩证法。“是与非”之间的转换不在于“是”有多
“长”，“非”有多“短”，而是说“是与非”间存不存在转换的条件。假设没有
这个转换条件，事物就不会有这么复杂，甚至即使是恶人也不一定会有恶报的。因
此，我们在分析问题、解决问题时，我们需要把“是和非”的“长和短”说清楚，
具体到对一个事物作出判断时，我们就要分析“是”与“非”的根源何在了。更主
要的，要看看有没有什么“短”的外力能将“非”变成彻底的“败”。

华为的危机在“简单”这个规律面前被一定程度地弱化了。但是无论如何，大
量的冗员、人浮于事、股权的危机等等还是现实存在的。而且，这些危机的根源来
自企业管理以及运作的习惯性思维。如果不能从根子上认识到它，不能从结构上解
决掉它，这些危机难免就会越来越深重。即使你能某种程度地免疫，但肌体总是会
受到损伤的。

华为的生存环境太凶险了。特别是作为处于食物链上端的一家制造业公司，华
为过长的食物链让它生存的风险迅速加大。更何况，华为还要不断面临通信行业持
续全球化的残酷竞争，通信行业的高投入和漫长的产出周期，通信行业延续性和独
占性的网络特点以及通信行业复杂难辨的采购模式等诸多挑战。不要说华为目前尚
有很多危机，就是一个百毒不侵的企业也很难说它不会遭遇失败。

所以说啊，坏人不见得不能上天堂，好人不见得不会下地狱。

 

[人在天涯]

再读华为危机

・ 但就这样一个简单的问题，华为却断断续续地讨论了好几年，最后又不了
了之 ・ 员工总是感到工作后没有调整过来，其中有生理的问题，更有心理的问
题

・ 甚至有高层领导把他们的工作方式“惯性”为整个公司的工作方式：高层
领导本来就没有什么周末

为了能把事情说得明白，我用了“有用功”和“无用功”两个概念，但是现实
要比它们的加减法复杂得多，很多有用功是会被无用功成倍地抵消掉的。同样，华
为的“简单”是制胜的功臣，但是“简单”绝不是免疫的保证，如果把它和“复杂”
掺在一起放久了，它也会变质。危机会把很多“简单”吞噬掉，并把它们变成“复
杂”。

举一个前面说到的小例子，不让员工上班时间利用公司的公共网络资源做个人
的事情，方法很“简单”，谁上网就追究谁的责任，可华为却把它“复杂”成要将
计算机里面的个人物品统统删掉，还要耗钱、耗人飞来飞去检查。

谁“复杂”少一点，谁的成功就多一点。

我再举一个比较“简单”的事情，看看华为是怎么样把它“复杂”化的。

华为在中国早已实行5 天工作制的情况下，一直实行一周工作5 天一周工作6
天的5 天半工作制。

一周工作5 天半本身倒也没什么，几年前华为人加班加点是常有的事，一周
“工作”5 天半或许还不止。实行5 天半工作制的不仅是华为一家，中兴通信也是
5天半工作制。而且，总的来说，华为并没有欠员工的假期，华为少了25 天左右的
周末，但是华为另有约25天的年休假给予弥补。

因此，这个问题太简单了，简单到华为只需说个“YES ”或“NO”就OK。但就
这样一个简单的问题，华为却断断续续地讨论了好几年，最后又不了了之。其实，
华为一直实行老的办法是有“民意”的：市场部的员工希望春节放假长一些（除了
法定假之外，把年休假再放7 、8 天进去）。

而实际上，人们希望5 天工作制是明摆着的，同时实行5 天工作制可能也是效
率最高的：

（1 ） 全国绝大多数企业实行的就是5 天工作制，别人不上班，华为对外和
谁去沟通呢？特别是一线的市场部门，周六过来上班就是聊天、贴发票，没有多少
事情干。所以这个25天被浪费了很多。

（2 ） 市场部可能是有人赞成旧的休假制度的，因为市场人员平时都可以在
宾馆里睡大觉，何不再休25天年休假呢？

（3 ） 即便如此，市场部赞成旧的制度还是少数。因为我后来就在他们中间，
知道他们的“民意”。你也不妨一起来设想一下，星期六上班，星期五就没有周末
的感觉了，也就等于把双休日的气氛全破坏了。华为人经常出现这样的对话：“这
周是大休还是小休啊？”“休息一天。”“小休啊，烦死了！”很长一段时间，全
国人民放长假7 天，华为却只有6 天。别人在休息，自己跑来上班的感觉不太好吧？
特别是，这种感觉一年至少要出现25次。

（4 ） 华为的年休假员工是不是都休了呢？华为把年休假分成过年约7 天，
平时约18天。过年的7 天，绝大部分人都休了，而平时的额度，我虽然没有统计，
但可以肯定地说：大部分人没有休。平时休假，工作谁来管呢？更主要的，就算有
人真的离开岗位，我相信工作也照样运转，问题就是，华为人的“危机意识”让你
没有“面子”去休这个假。因此，不仅仅是实际休假不够的问题，华为的这种休假
体系让员工的休息与调整变得支离破碎，员工总是感到工作后没有调整过来。其中
有生理的问题，更有心理的问题。

（5 ） 华为把大家没有休完的假按1 倍的工资补偿给大家，无论是逻辑还是
实际，华为人捐款都成千上万地捐，谁会在乎这几千块钱而不要十好几天的假期呢？
多数华为人想休这个假，却又苦于“脱不开身”。而且，还是前面的意思：简单的
华为人不是在乎总天数够不够，而是在乎怎么休的问题。

华为对此讨论再三，定不下来。

对于员工，人们在华为觉得“累”，有一部分竟然就是来自这个本来仅是个方
式的休假问题；对于外人，人们觉得华为人也太累了，有人据此就认为华为没有人
性；对于华为，更需要审视自己了：有一些“人浮于事”的人在做“调研”、“决
策”；有一些拖着“家长余风”的影子；甚至有些高层领导把他们的工作方式“惯
性”为整个公司的工作方式：高层领导本来就没有什么周末。

值得一提的是，“华为电气”卖给艾默生后，艾默生立即实行了彻底的5 天工
作制。艾默生还是华为的原班人马。

特别值得一提的是，华为不久前也终于实行了“5 天工作制”：一个月4 个星
期中有3 个星期工作5 天，另一个星期工作6 天！

你说烦不烦！如此简单的事情，一些“简单”的华为人却把它如此复杂化，带
来的直接影响姑且不提，其深层次的原因是不是值得我们玩味和反思呢？是不是和
我在书中提到的华为危机有些一脉相承呢？